75
Эксперт 1
3
3
1
3
Эксперт 2
4
2
1
3
Эксперт 3
4
3
1
3
На основании мнений экспертов предложенный проект способен
уменьшить недопродажи максимально на 12,3%. Как было сказано выше,
недопродажи в год составляют 86 641 799,42 руб. Затраты на проект = 2
645 691 рублей. Таким образом, минимальный дополнительный доход = 86
641 799,42*0,06 = 5 198 507,97 рублей.
Максимальный дополнительный доход: 86 641 799,42*0,123 = 10 656
941,33 рублей.
Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 5 198
507,97 руб./2 645 691 руб. = 1,96. То есть на каждый вложенный в проект
рубль компания получает 1,96 рублей выгоды.
Максимальная экономическая эффективность проекта коучинга = 10
656 941,33 руб./ 2 645 691 руб. = 4,03 руб. То есть на каждый вложенный в
проект рубль компания получает 4,03 рубля выгоды.
Таким образом, 1 вложенный в проект рубль принесут ПАО
«Сбербанк» от 1,96 до 4,03 рублей выгоды. Можно сделать вывод, что
мероприятия по развитию персонала на основе коучинга эффективны.
Выводы по Главе 3
В качестве инструмента управления персоналом организации на
основе анализа была разработана программа рекомендаций. Эта программа
предназначена для создания максимально благоприятных условий при
внедрении коучинга в ПАО «Сбербанк». Программа включает в себя три
блока мероприятий, направленных на использование коучинга как
инструмента развития сотрудников, развития команды и развития системы.
Мероприятия представляют собой проведение информативных встреч с
сотрудниками для транслирования целей нововведений и их необходимости;
требования к руководителю-коучу для соответствия критериям
76
эффективности; постоянный мониторинг текущего положения дел внутри
организации для определения проблемных.
Рекомендовано сформировать у руководителя-коуча и его
подчиненных верную трактовку сути коучинга как стиля управления и
знания его инструментов и техник, кроме того, важно уметь донести эти
знания до своих сотрудников и использовать на практике.
ПАО «Сбербанк» должно регулярно поводить коучинг в рамках
обучения сотрудников, чтобы они могли получать актуальные знания и
навыки, развивать личную эффективность.
Со стороны организации ПАО «Сбербанк» должно поступать
финансовое и нефинансовое стимулирование коучинга, что поможет вызвать
у сотрудников желание участвовать в программах обучения. Важно
предоставлять сотрудникам возможность выбирать тренинги и учебные
программы, тем самым поставив их в субъектную, активную позицию.
Следует повысить заработную плату обученным сотрудникам, которые
демонстрируют свои отточенные навыки и знания на практике.
На основе мнений экспертов была рассчитана эффективность
предлагаемых мероприятий (минимальная эффективность проекта = 6% или
5 198 507,97 рублей дополнительного дохода; максимальная эффективность
проекта = 12% или 10 656 941,33 рублей дополнительного дохода).
Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 1,96 рубль,
максимальная - 4,03 рублей на каждый вложенный рубль.
77
Заключение
В первой главе работы проанализированы различные трактовки
понятия «коучинг» в системе обучения персонала. На основании
рассмотренных в работе принципов коучинга, анализа статистических
данных, обзора законодательных актов было установлено, что коучинг
выполняет общие и специфические кадровые функции. Данная технология
соответствует критериям, предъявляемым к кадровым технологиям.
Коучинг отличается от бизнес-консультирования, тренинга и
психологической консультации своей собственной философией, технологией
и принципами проведения. Коучинг способен дать новое качество
результатов взаимодействия с персоналом, которое не доступно другим
методам.
Коучинг представляет собой кадровую технологию, раскрывающую
потенциал сотрудника или группы сотрудников, направленный на осознание
важности выполняемых им задач и повышение мотивации к
профессиональной деятельности, что отражается на совершенствовании
профессиональных компетенций и навыков, что, как следствие, на высоких
результатах труда.
Коучинг играет важную роль в процессе обучения и развития
персонала, так как способствует раскрытию внутреннего потенциала
каждого сотрудника, осознанию значимости целей обучения для
сотрудников. Создает поддержку для развития сотрудников, выявляет и
развивает кадрового резерва и топ-руководителей.
Коучинг реализует связь обучения с практической деятельностью,
самостоятельно оценивать освоение тех или иных компетенций и
отслеживать их влияние на результативность профессиональной
деятельности.
В процесс коучинга разные авторы выделяют разное количество
этапов. Коучинг может применяться как совместно с обучением, так и
78
самостоятельно. При любой модели коучинга используются специальные
техники и методики.
В рассматриваемой организации ПАО «Сбербанк» отсутствует
система удержания работников, прошедших обучение за счет компании.
Иных инструментов развития персонала в настоящее время в
рассматриваемой компании не предусмотрено. В связи с этим необходимо:
1) разработать стратегию, систему планирования и локальный
нормативный акт, касающийся развития персонала компании;
2) создать систему, стимулирующую на дальнейшую работу и
удержание специалистов (работников), прошедших обучение за счет
компании;
3) определить критерии оценки эффективности и экономической
отдачи от обучения персонала за счет компании;
4) рассмотреть и иные варианты и возможности по развитию
персонала компании.
Для создания максимально благоприятных условий при внедрении
коучинга в ПАО «Сбербанк» в качестве инструмента управления персоналом
организации на основе анализа была разработана программа рекомендаций,
включающая в себя три блока мероприятий, направленных на использование
коучинга как инструмента развития сотрудников, развития команды и
развития системы.
Эти мероприятия представляют собой проведение информативных
встреч с сотрудниками для транслирования целей нововведений и их
необходимости; требования к руководителю-коучу для соответствия
критериям эффективности; постоянный мониторинг текущего положения дел
внутри организации для определения проблемных. Основной задачей
рекомендаций стоит формирование у руководителя-коуча и его подчиненных
верной трактовки сути коучинга как стиля управления и знания его
инструментов и техник, кроме того, формирования умения донести эти
знания до своих сотрудников и использовать на практике.
79
Исходя из выше сказанного, можно определить, что основная цель
работы, заключавшаяся в разработке рекомендаций по внедрению
инструментов коучинга в деятельность ПАО «Сбербанк», была достигнута.
Предложенные рекомендации помогут ПАО «Сбербанк» не только
продолжить процесс внедрения коучинга как технологии обучения и
развития персонала, но и исправить допущенные ошибки и недочеты.
80
Список использованной литературы
1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О.
Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.:
Изд-во СКНЦ ВШ, 2018. – 345 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов
средних профессиональных учебных заведений. – М.: Мастерство,
2017. – 224 с.
3. Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера? // Справочник по
управлению персоналом. – 2019. – №2. – С.90-92
4. Вайсбанд Г. Инвестиции в персонал приносят дивиденды // Деловые
люди. – 2016. – № 12. – С.47
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2017. – 256 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе. – М.: Юристь, 2016. – 496 с.
7. Воробьева Е. В., Разуменко В. А., Семенова Н. К. Сравнительный
анализ коучинга и наставничества персонала организации, их
характеристики // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1193-1196.
8. Газизова Э. Р. Проблема внедрения коучинга в систему управления
персоналом в организации // Молодой ученый. – 2019. – №6. – С. 389-
391.
9. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и
развития персонала // Молодой ученый. – 2018. – №8. Т.1. – С. 121-124.
10. Голви У. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и
мобильность на рабочем месте / У.Т. Голви. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2019. – 194 c.
11. Горбунов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт
методической разработки) // Экономист. – 2017. – №3. С.43-51
12. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление
персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2017. – 246 с.
