45
Таблица 9
Матрица взаимодействия функциональной подсистемы
управления персоналом ПАО «Сбербанк»
Обеспечиваю
щие
подсистемы
Функциональная подсистема
Управление
подготовкой
и
формировани
ем кадров
Управлени
е
расстановк
ой и
движением
кадров
Управление
использовани
ем персонала
Управлени
е со-
циально-
психо-
логически
ми
факторами
Правовая
X
X
X
X
Финансовая
X
X
X
X
Социально-
психологическа
я
X
X
X
X
Информационна
я
X
X
X
X
На основе анализа данных матрицы можно сделать вывод о том, что
система управления персоналом в ПАО «Сбербанк» представляет собой
органичный комплекс самых разных направлений деятельности предприятия
и непосредственно кадровой службы предприятия.
Ключевые проблемы ПАО «Сбербанк» в области отбора и подбора
персонала, обнаруженные нами с использованием четырех инструментов
научного исследования (анализ документации, включенное наблюдение,
анкетирование и интервью), представлены в таблице 10. В ней
проиллюстрированы соответствия выявления данных проблем за счет
использования каждого метода.
Таблица 10
Анализ проблем, выявленных в рамках исследования
Основные
проблемы
Методы
Изучение
документаци
и
Включенно
е
наблюдени
е
(практика)
Анкетировани
е
Интервь
ю
Отсутствие
профессиональног
о образования
+
-
+
+
Длительная
процедура
согласования
кандидата
+
+
-
+
46
Трудоемкая
работа с анкетами
несоответствующи
х кандидатов
-
+
+
+
Несоответствие
ожиданий
сотрудника и
реальной
ситуации в
компании
+
+
+
+
Проблема длительных процедур согласования и отсутствие
профильного образования кандидатов не проявила себя во время
включенного наблюдения, но зато явно отражается в результатах других
методов исследования, в том числе в анализе документации. Выяснилось, что
сотрудники отдела кадров ПАО «Сбербанк» считают многие из
существующих формализованных процедур излишними и стремятся
оптимизировать процесс отбора и подбора кадров используя личные
коммуникации. Улучшение кадрового состава в организации ПАО
«Сбербанк» возможно с помощью проведения следующих мероприятий:
совершенствование условий мотивирования работников к эффективному
труду, сокращение или повышение квалификации неквалифицированных
сотрудников.
В современных условиях руководство компании ПАО «Сбербанк»
понимает, что трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет
жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет
сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и
противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые
стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать
систему управления персоналом. Одним из способов устранения недостатков
руководство компании считает организацию обучения и развития своего
персонала.
Общие инвестиции в обучение и развитие персонала в ПАО
«Сбербанк» в 2016 – 2018 гг. представлены в таблице 11.
47
Таблица 11
Инвестиции компании в обучение и развитие персонала в 2014-
2018 гг.
Показатель
/ год
2014
2015
2016
2017
2018
Отклонение
2017/
2016
2018/
2017
2015/
2018
2016/
2015
Численность
обученного
персонала,
чел.
20
25
28
22
18
5
3
-6
-4
Количество
принявших
участие в
тренингах
48
52
55
42
36
4
3
-13
-6
Затраты
всего, тыс.
руб.
114
524
119227
124
665
129483
128
995
4 703
5 438
4 818
-488
В том числе
затраты на
обучение и
тренинг,
тыс. руб.
12.52
22.94
28.65
26.06
24.18
10.42
5.71
-2.59
-1.88
Доля затрат
на обучение
в обшей
сумме
затрат, %
0.01
0.02
0.02
0.02
0.02
0.01
-
-
-
Как видно из расчетов, представленных в таблице 11, в
рассматриваемом периоде:
– в сравнении с началом периода, ежегодно увеличивается число
работников компании, прошедших за счет компании обучение в различных
учебных заведениях г. Москвы, а также принявших участие в различных
тренингах;
– доля затрат компании на обучение персонала и проведение тренингов
невелика, и составляет от 0,1 до 0,2 % от суммы всех затрат компании.
В среднем продолжительность обучения каждого сотрудника составила
20,5 рабочих часа.
Представленные данные свидетельствуют о том, что обучение
работников является одним из главных элементов стратегии развития
компании ПАО «Сбербанк». Приоритеты в обучении (то, чему необходимо
48
было обучать персонал в 2014 – 2018 гг.) по мнению руководства компании,
следующие:
- качество;
- искусство продаж;
- развитие навыков лидерства;
- обслуживание потребителей;
- профессиональный рост;
- работа с персоналом;
- технический тренинг;
- руководство (общий менеджмент);
- работа с потребителями;
- охрана труда и техника безопасности;
- тренинг компьютерам и информационным технологиям;
- обучение и адаптация новых работников.
Особенно важное место в обучении отводится вопросам
совершенствования управленческих навыков руководителей компании ПАО
«Сбербанк» и ее подразделений. Наиболее значимыми областями базовых
навыков признаны:
- навыки слушания и речевого общения;
- решение проблем;
- работа в команде;
- понимание технического текста;
- межличностное взаимодействие.
Результаты исследования свидетельствуют о том, что в
рассматриваемой компании постепенно усиливаются позиции обучения
работников, которое рассматривается как основной фактор развития
персонала в частности и компании в целом. Имеются возможности для
совершенствования системы обучения.
Обучение и развитие работников – одна из главных стратегий развития
компании, позволяющая удерживать лидерские позиции в
49
производительности труда, особенно в период быстро меняющихся
экономических условий. При проведении анализа действующей системы
развития персонала компании видно, что данная система состоит из:
– возможности для работника обучиться в высших и средних
специальных учебных заведениях за счет компании ПАО «Сбербанк»;
– возможности для работника посетить тренинги, которые
организуются компанией ПАО «Сбербанк».
Проанализировав нынешнею систему обучения в компании ПАО
«Сбербанк», можно сказать, что персонал имеет дефицит в обучении. У
компании нет своего учебного центра, хотя количество сотрудников на
январь 2019 года составило более 80 человек. В компании в основном
обучение проходит дистанционным методом в виде теста на рабочем
компьютере в рабочее время. Тем самым, нехватка знаний у молодых
специалистов сказывается на росте прибыли, а также текучести кадров.
Поскольку в организации очень высокий темп карьерного роста, к
сожалению, молодых специалистов не готовят к новым должностным
обязанностям, то есть они не получают должного обучения, а сразу
приступают к работе.
Последствием такой причины может быть спад продаж в ПАО
«Сбербанк», независимо от сезона. Специалист, вступивший на должность
старшего менеджера по продажам или на должность сотрудника отдела
продаж банковских услуг, в большинстве случаев не справляется со своей
задачей как управленца. Он не умеет планировать деятельность предприятия,
управлять персоналом и не знает психологические моменты. Чаще всего,
показав спад эффективности ПАО «Сбербанк», специалиста снимают с
должности и понижают на должность ниже. А в дальнейшем, такой
сотрудник, скорее всего, уйдёт с компании навсегда, так как он будет
чувствовать себя униженным из-за понижения в должности. Тем самым
текучесть кадров увеличивается.
50
Перед тем, как строить новую систему развития, необходимо понять,
есть ли потребность персонала в обучении.
Для уточнения вопроса, был проведен сплошной опрос всех
специалистов ПАО «Сбербанк», устраивает ли их то обучение, которое у них
есть сейчас. Результат можно увидеть на гистограмме (рис.6).
Рисунок 6. Результаты опроса персонала об удовлетворенности
обучением
Опросив персонал, состоящий из 80 человек, более 70% (1)
опрошенных не устраивает нынешняя система. Около 20% (2) ответили, что
их устраивает, так как уже есть опыт в прошлом в сфере продаж. 18% (3)
воздержались от ответа.
Исходя из опроса, можно сказать, что персоналу не хватает знаний для
успешной работы на предприятии. Необходимость в обучении выявлена,
теперь нужно выявить каких именно знаний не хватает для успешной
карьеры молодым специалистам.
Необходимо отметить, что имеющаяся система развития персонала не
имеет четкой структуры и не планируется на долгосрочную перспективу.
Отсутствует положение о развитии компании.
Также компанией не производится расчет экономической отдачи от
затрат, понесенных в связи с обучением персонала. Такие затраты просто
относятся компанией на себестоимость (прочие расходы).
51
Далее был проведен опрос сотрудников Отдела Сбыта ПАО
«Сбербанк» для оценки и прогноза внедрения коучинга в систему развития
персонала организации. Данное исследование рассматривает коучинг и
развитие персонала как инструмент для повышения эффективности труда. В
исследовании используется качественный подход, где анкета выступает
основным инструментом сбора первичных данных.
Всего 25 анкет было роздано для заполнения сотрудникам ПАО
«Сбербанк». Вопросы исследования:
Какая зависимость существует между коучингом, приверженностью
сотрудников и эффективностью в ПАО «Сбербанк»?
Как коучинг сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников?
Какова роль коучинга и развития в достижении целей организации
ПАО «Сбербанк»?
В исследовании используется структурированная анкета как
инструмент сбора первичных данных. Анкета разработана с использованием
шкалы Лайкерта. Ниже представлены результаты проведенного
исследования.
Таблица 12
Влияние коучинга на приверженность сотрудников
ПАО «Сбербанк»
Полность
ю
согласен
Согласе
н
Не
увере
н
Не
согласе
н
Полность
ю не
согласен
Итог
о
Коучинг
положительно
повлияет на
эффективност
ь труда
6
4
5
6
4
25
Респондентам был поставлен вопрос, имеется ли взаимосвязь между
коучингом, приверженностью сотрудников к работе и организационной
эффективностью. Наибольшее количество респондентов полностью
согласились и подтвердили, что коучинг положительно влияет на
52
приверженность. Программа коучинга выступает для менеджмента
средством для укрепления ценностей, философии, целей и задач членов
организации. Отсутствие коучинга не будет открывать вышеперечисленные
возможности и приведет к высокой текучести кадров.
Во время проведения исследования было интересно узнать, получила
ли рассматриваемая организация какую-то выгоду от коучинга и обучения
своих сотрудников. Общая реакция была положительной. ПАО «Сбербанк»
добилась того, что сотрудники приобрели экспертные знания за счет
повышения квалификации и сокращения временных и материальных
издержек.
Исходя из представленных выше результатов, можно утверждать, что
коучинг работников ПАО «Сбербанк» напрямую повлияет на
удовлетворенность работой, приведет к сокращению издержек и повышению
организационной эффективности.
Рис. 7 демонстрирует наглядно ответы, полученные от респондентов.
Исследование показало, что наибольшее количество респондентов ответили
«полностью согласен» с утверждением, что существует взаимосвязь между
коучингом, приверженностью работников и организационной
эффективностью. 55,5% от всех опрошенных сотрудников полностью
согласны. 12,7% от выборки согласны.
Рисунок 7. Гистограмма, показывающая ответы респондентов на
утверждение, что коучинг положительно влияет на
организационную эффективность
53
На рисунке 8 представлены наглядно ответы респондентов, которые
показывают, что наибольшее количество респондентов либо ответили
«полностью согласен» или «согласен» с тем, что отсутствие коучинга
повлечет за собой низкую удовлетворенность сотрудников и слабую
мотивацию. 52,7% опрошенных полностью согласны, а 18,9% согласны.
Рисунок 8. Гистограмма, показывающая реакцию респондентов
на утверждения о том, что отмена коучинга влечет за собой
низкую удовлетворенность и мотивацию к труду
Рисунок 8 показывает, что наибольшее количество респондентов
согласились, что коучинг персонала оказывает помощь компании в снижении
затрат. 39,1% от общего числа опрошенных согласились, в то время как
24,5% не согласились с приведенным в анкете утверждением.
Результат прогнозного опроса демонстрирует согласие респондентов с
тем, что коучинг и развитие персонала в ПАО «Сбербанк» значительно
влияют на приверженность сотрудников, их мотивацию, корпоративное
поведение и организационную эффективность.
Существует значительная положительная взаимосвязь между
коучингом и организационной эффективностью. Обученные сотрудники
выполняют свою работу с повышенными навыками и знаниями и, таким
образом, организация повышает свою производительность и рентабельность.
Отсутствие коучинга снижает моральный дух и ослабляет мотивацию.
54
Можно выделить следующие функции коучинга: повышение
производительности, улучшение качества работы, навыков, знаний,
понимания и отношения, уменьшение расходов, опозданий, прогулов, а
также устранение нехватки квалификации, технологий и недостатков в
системе управления персоналом.
Рисунок 9. Гистограмма, показывающая реакцию респондентов
на утверждения о том, что коучинг помог снизить затраты за счет
уменьшения количества ошибок, допускаемых сотрудниками в
течение рабочего процесса
Согласно полученным результатам, исследуемой компании ПАО
«Сбербанк» рекомендуется всегда быть вовлеченной в обучение и коучинг
своих сотрудников для того, чтобы снизить количество профессиональных
ошибок, повысить приверженность персонала и обеспечить
организационную эффективность.
Выводы по Главе 2
В рассматриваемой компании ПАО «Сбербанк» отсутствует система
удержания работников, прошедших обучение за счет компании. Иных
инструментов развития персонала в настоящее время в рассматриваемой
компании не предусмотрено. В связи с этим необходимо:
1) разработать стратегию, систему планирования и локальный
нормативный акт, касающийся развития персонала компании;
2) создать систему, стимулирующую на дальнейшую работу и