55
удержание специалистов (работников), прошедших обучение за счет
компании;
3) определить критерии оценки эффективности и экономической
отдачи от обучения персонала за счет компании;
4) рассмотреть и иные варианты и возможности по развитию персонала
компании, а именно:
4.1) внедрять коуч-технологии;
4.2) создать систему корпоративного обучения персонала с целью
мотивации и развития талантов в организации;
4.3) создать систему для оценки эффективности проводимых в
компании тренингов;
4.4) создать и внедрить систему аттестации персонала компании.
Перечисленные направления деятельности должны стать основой для
создания эффективной системы обучения персонала компании ПАО
«Сбербанк».
56
Глава 3. Предложения по совершенствованию методов
обучения персонала путем применения коуч-технологий ПАО
«Сбербанк»
3.1. Комплекс мероприятий по совершенствованию методов обучения
персонала путем применения коуч-технологий в ПАО «Сбербанк»
Согласно полученным результатам, исследуемой компании ПАО
«Сбербанк» рекомендуется всегда быть вовлеченной в обучение и коучинг
своих сотрудников для того, чтобы снизить количество профессиональных
ошибок, повысить приверженность персонала и обеспечить
организационную эффективность.
На основании полученных из исследования выводов разработаны
следующие рекомендации:
1. ПАО «Сбербанк» должно регулярно поводить
коучинг в рамках обучения сотрудников, чтобы они могли получать
актуальные знания и навыки, развивать личную эффективность. Это
будет способствовать уменьшению затраты и улучшению
эффективности труда.
2. Программы коучинга для сотрудников компании
ПАО «Сбербанк» должны быть релевантными и применимые на
практике, что поможет улучшить их навыки и организационную
эффективность.
3. Со стороны организации ПАО «Сбербанк» должно
поступать финансовое и нефинансовое стимулирование коучинга,
что поможет вызвать у сотрудников желание участвовать в
программах обучения.
4. Повысить эффективность системы коучинга в ПАО
«Сбербанк» за счет:
- поиска ярких и интересных коучей, которые могли бы сделать
процесс обучения максимально увлекательным;
- предоставления сотрудникам возможности выбирать тренинги и
57
учебные программы, тем самым поставив их в субъектную, активную
позицию. Это действенно, так как сотрудники сами лучше всего знают, чего
им не хватает для демонстрации лучших результатов;
- повысить заработную плату обученным сотрудникам, которые
демонстрируют свои отточенные навыки и знания на практике.
5. Рекомендуется разработать и внедрить в компанию
образовательную технологию, которая бы была экономически
эффективной для компании и способствовала улучшению навыков
персонала ПАО «Сбербанк».
В ПАО «Сбербанк» внедрением и применением коучинга должны
заниматься не только руководители подразделений, у которых руководство в
стиле коучинга является отдельной, дополнительной рабочей функцией, или
всей компании, а также штатный коуч, занимающийся непосредственно
обучением руководителей ПАО «Сбербанк».
Изучив теоретические аспекты коучинга, проанализировав
особенности внедрения данного инструмента в ПАО «Сбербанк», автором
был разработан блок рекомендаций (см. Приложение 2), направленных на
облегчение процесса перехода к новому формату управления персоналом в
ПАО «Сбербанк».
Данный список рекомендаций направлен на содействие
руководителям ПАО «Сбербанк», планирующих осуществлять управление в
стиле коучинг или столкнувшимся с трудностями на этапе внедрения по
причине выявленных аспектов. Также он будет полезен для коучей,
планирующих работать с подомными компаниями в качестве специалистов,
осуществляющих это внедрение.
В ПАО «Сбербанк» осуществление коучингового стиля управления
должно осуществляться по трем ключевым направлениям: коучинг как
инструмент развития сотрудника, коучинг как инструмент развития команды
и коучинг как инструмент развития системы.
Подробнее рассмотрим каждое направление и его суть.
58
Коучинг в качестве инструмента управления компанией ПАО
«Сбербанк», направленный на развитие персонала подразумевает помощь
сотруднику в осознание его роли, значимости в организации, суть его
должности и особенности структуры его работы. Мероприятия в рамках
этого блока направлены на транслирование целей и ценностей организации
сотрудникам через коуч технологии, позволяющие ощущать свою
причастность к судьбе организации. Этот блок необходим в первую очередь,
для того чтобы предотвратить возможность возникновения негативной
реакции у подчиненных из-за непонимания значимости изменений, а также
во избежание отношений к внедрению нового стиля как к «прихоти»
руководства.
Более подробнее о мероприятиях в рамках применения коучинга как
инструмент развития сотрудника. Для начала, необходимо
продиагностировать существующий стиль управления организацией. Стиль
может быть директивным, т.е. руководитель дает четкие инструкции по
выполнению конкретно поставленных задач сотрудникам, или
поддерживающим, где руководство согласует и консультируется с
подчиненными относительно путей достижения конкретных целей. Хотя
согласно концепции Херши и Бланшар стиль может быть еще и
наставническим, где лишь формально осуществляется процесс обсуждения,
или делегирующим, где руководитель отстраняется от принятия решений. В
зависимости от результата, производится оценка возможных сфер
применения тех или иных стилей. Далее необходимо осуществить встречу с
сотрудниками, в рамках которой будут донесены до них цели и задачи
внедрения новой технологии, а затем продемонстрированы способы
взаимодействия в рамках нового подхода. Что будет являться конечным
результатом и как он будет оцениваться.
После этапа информирования сотрудников ПАО «Сбербанк»,
дальнейшие действия коуча направлены на их развитие. Как уже было
отмечено, одним из ключевых моментов эффективности процесса внедрения
59
является наличие у коуча специального профессионального образования.
Следовательно, прежде чем перейти к применению коучингового стиля
управления необходимо руководителю пройти специальный курс обучения
по аккредитованной Международной Федерацией коучинга ICF программе.
Важным качеством любого руководителя является способность брать
ответственность на себя. Эта стратегия помогает ему быть авторитетным и
успешным. Управление в стиле коучинг предполагает передачу
ответственность другому. Не каждый руководитель себя в этом случае будет
чувствовать комфортно. После пройденного обучения руководитель сможет,
во-первых, использовать в работе с сотрудниками такие техники как
«делегирование методом 360 градусов», подразумевающее под собой
передачу ответственности ии полномочий как руководству, так подчиненным
или равным по должности сотрудникам, а во-вторых, понять за счет чего
коучинг делегирования способствует получению результата. При это
делегирование происходит не только на уровне процессов, но и на уровне
контроля самих результатов.
Кроме того, новый формат взаимодействия с подчиненными будет
осуществляться в рамках существующих принципов коучинга, что позволит
создать благоприятную атмосферу и создать условия для роста и развития
личности и отношений.
Следование этим рекомендациям поможет достичь в результате
положительной реакции у сотрудников ПАО «Сбербанк» на внедряемый
новый стиль управления. На начальном этапе будут транслированы все цели
и причины, а значит риск возникновения недовольств низок. К тому же
подход к информированию персонала должен осуществляться не
директивным способом.
Ответственность за выполнение данных мероприятий лежит на
непосредственных исполнителях процесса внедрения коучинга в качестве
инструмента HR-менеджмента. Если коучем в компании ПАО «Сбербанк»
60
будет являться руководитель компании или менеджеры подразделений, то
именно они будут отвечать за результативность каждого этапа.
Задача руководителя HR отдела ПАО «Сбербанк» - максимально
следить за процессом внедрения, оценивать и получать обратную связь от
сотрудников, для внесения своевременных коррективов в эту процедуру. В
ситуации, когда коучем выступает приглашенный специалист, качество
внедрения и эффективность осуществляемых действий лежат в зоне
ответственности коуча. Но компетентность коуча в данном вопросе играет
немаловажную роль, а значит ответственность за верный выбор при подборе
специалиста или компании предоставляющей подобные услуги ложится на
руководителя или менеджера по персоналу.
Грамотный подход к применению данного инструмента позволит
осуществлять коуч-беседы и применять технологии без отрыва от рабочего
процесса, а значит без дополнительных временных ресурсов и денежных, так
как в качестве коуча будет выступать сам руководитель. За счет
делегирования полномочий ответственность и вовлеченность сотрудников
увеличится в разы и позволит им ощутить свою причастность к компании.
Второй блок рекомендаций направлен совершенствование процесса
внедрения коучинга как инструмента развития команды ПАО «Сбербанк».
Нельзя забывать, что развитие отдельно взятых сотрудников важный аспект
применения коучинга в качестве стиля управления. Но редко, когда
организация сможет достичь максимальной эффективности не уделяя
внимание развитию команды. Важно осознавать, что что перспектива любого
бизнеса заключается в результативности командной работы и культуре
принятия согласованных решений в рамках командной деятельности внутри
организации. Поэтому второй блок рекомендаций связан с коучингом, как с
инструментом развития команды.
В данном разделе мероприятия направлены на повышение знаний у
руководителя-коуча о командном коучинге. Наличие этих знаний позволит
руководителю объединять индивидуальные характеристики каждого
61
сотрудника в командные, аналогично с целями и задачами. Командный
коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям. В
качестве примера может быть использован метод Уолта Диснея, в котором
генерируются идеи тремя разными ролями - Мечтатель, Реалист и Критик.
Сотрудники объединяются в группы от 4-10 человек для мозгового штурма в
рамках решения конкретной задачи, поочередно каждая команда сменяет
свою роль и происходит последовательная смена наработанных результатов.
В результате команды объединяются и вырабатывают лучшие из идей. Таким
образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько
вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего
результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь.
Другой методикой может является «Волна Гринберга». Это методика
командной работы, состоящая так же из четырех этапов. На первом этапе,
осуществляется переход от «индивидуального Я» каждого сотрудника к
осознанию единой цели и постановке общих задач. Второй этап — это поиск
решения, совместный процесс коллективного мышления. Это самый пиковый
момент, когда команда обретает новое видение и прорабатывает общую
стратегию действия. На третьем этапе наступает время распределения
индивидуальной ответственности, а значит обратное возвращение
участников к индивидуальному «я», и готовности к личной ответственности
за свой конечный результат. Четвертый этап — это подведение итогов и
осознание ценности командного взаимодействия.
Однако, недостаточно одного применения командных техник для
создания максимально благоприятных условий существованию командам
при коучинговом стиле управления. Чтобы определить направления
действий, руководителю необходимо провести мониторинг текущей
ситуации, который поможет выявить наличие возможных проблемных сфер,
с которыми справится поможет командный коучинг: нарушение
коммуникаций и наличие конфликтов в организации; демотивация
сотрудников, нарушение бизнес-процессов.
62
Ответственность за результат мероприятий этого блока лежит все
также на руководителе-коуче, применяющем коучинг в качестве стиля
управления. Кроме того, ответственным за мониторинг внутренней среды
может являться руководитель по персоналу. Если же организация обращается
к услугам внешнего коуча, то ей важно исключительно координировать
действия коуча и направлять их в нужное русло.
К ожидаемым результатам можно отнести следующее. Кроме того, что
вовлечение сотрудников в процесс поиска и разработки решения задач
позволяет им ощущать собственный вклад и повышает их мотивацию, это
еще и значительно улучшает климат в рабочем коллективе. Сотрудники при
таком подходе начинают осознавать общую миссию и видение, формируются
общекомандные ценности. Повышается удовлетворенность труда
подчиненных и создаются благоприятные условия для развития инноваций и
новых идей.
Последний, третий блок рекомендаций – управление в стиле коучинг
как инструмент развития системы. Этот блок наиболее сложный и
трудоёмкий, однако, реализация эти рекомендации поможет значительно
улучшить процесс внедрения коучинга как стиля управления персоналом
компании. Как уже было отмечено в ходе анализа глубинных интервью,
коучинг будет эффективным если он направлен на развитие организации как
единой системы с учетом всех ее взаимосвязей, бизнес-процессов и
особенностей.
Этот блок во многом завязан на интеграции навыков руководителя в
использовании коуч технологий, и знаний структуры организации, деталей
каждого процесса, особенностей внутриорганизационных коммуникаций и
т.д. На этом этапе важно проработать подробную структуру взаимосвязей
всех рабочих процессов, максимально ясно выявить влияние того, или иного
сотрудника на результат и возможные пути развития и улучшения этих
процессов. Системный подход позволит избежать точечного воздействия на
63
отдельные субъекты организации, и поспособствует созданию открытой
саморазвивающейся организации.
На данном этапе также может быть применена пирамида Роберта
Дилтса в масштабе всей организации ПАО «Сбербанк». Эта модель
логических уровней описывает структуру организации живой системы,
такой, как человек, фирма или общество. Каждый уровень пирамиды связан с
другими и влияет друг на друга с разной степенью интенсивности. Степень
влияния зависит от иерархии и расстояния между уровнями. Изменения на
верхнем уровне будет неизбежно вызывать изменения на нижних уровнях. В
то время как изменения на нижних уровнях не обязательно вызывают
изменения на верхних. Каждый уровень пирамиды хранит информацию
определенного качества: окружение – уровень реакции, поведение – уровень
действия, способности – уровень источников и направления, убеждения и
ценности – уровень дозволения и мотивации, идентичность – какую
социальную «роль» играет человек, кто он, миссия - видение, смыслы,
духовный уровень. С помощью этой модели можно просмотреть цель и
желаемый результат в разрезе каждого уровня логической цепочки, что
позволяет иметь более структурированное представление о возможных
результатах.
Не маловажно продиагностировать текущий уровень ценностей
компании ПАО «Сбербанк». Здесь поможет анализа с помощью спиральной
динамики Грэйвса. Модель спирали – инструмент, позволяющий управлять
процессом преобразований. Но, чтобы им воспользоваться, прежде всего
необходимо понять, на каком уровне развития находится
компания(коллектив), и тогда можно соответствующим образом выбирать
методы внедрения изменений.
Ответственность за результат этого этапа полностью лежит на
менеджере-коуче, и зависит от его профессиональных навыков как коуча так
и руководителя.
64
В качестве результата, будет получена открытая организация как
система, с четкой структурой всех бизнес-процессов и их взаимосвязей, с
возможностью положительного воздействия коучинга на каждый элемент
структуры. У руководителя появляется ясное представление о том, как
вовлекать или как уже втянуты различные подразделения в коуч-культуру.
Кроме того, возникает возможность повышать мотивацию и командных дух
сотрудников, за счет знания законов и правил их взаимодействия.
Каждая предложенная рекомендация имеет соответствующее влияние
на индикаторы вовлеченности по модели вовлеченности Hewitt Associates,
концепции вовлеченности Business Result Group и подход к оценке
вовлеченности по Gallup:
1. По возможности увеличить количество программ корпоративного
обучения, так как по результатам опроса большинству сотрудников не
хватает предоставляемого обучения. В целях экономии средств компании
можно расширить внутреннее обучение, которое уже сильно развито, и
обучать сотрудников, используя имеющихся тренеров. Однако, как в случае
внутреннего, так и внешнего обучения, предварительно стоит проводить
оценку персонала.
2. Если сотрудники будут удовлетворены предоставляемым
компанией обучением, то утверждение «В течение прошедшего года у меня
на работе были возможности для учебы и профессионального роста» они
смогут оценить более высоко по шкале справедливости по методике Gallup
Q12. Также качественное корпоративное обучение позволит повысить
лояльность сотрудников и желание работать в организации как можно
дольше, что соответствует блоку «лояльность» по концепции вовлеченности
Business Result Group.
3. Оптимизировать оценку персонала, ввиду того, что некоторые
руководители не осведомлены об уровне развития компетенций у своих
подчиненных. Оценка персонала может проводиться как с привлечением
сторонних специалистов (SHL, Talent Q, Экопси и т.п.), так и внутренними