65
силами с помощью специально разработанных инструментов, например,
вербальные и аналитические тесты, суждение руководителя, деловые игры,
решение кейсов и т.д. Регулярная оценка персонала также будет являться
эффективным инструментом при оценке эффективности обучения.
4. Оценка персонала как таковая вряд ли имеет прямую зависимость
с вовлеченностью персонала, однако, если сотрудники будут осведомлены об
уровне развития их знаний и навыков, у них может усилиться желание
развиваться и повышать уровень своих компетенций, что соответствует
индикатору «стремится» по модели вовлеченности Hewitt Associates.
5. Ввести поощрения за выдвижение сотрудниками новых идей,
которые могут улучшить работу компании. Как было указано в разделе 2.3, в
центральном офисе компании каждый сотрудник может опустить письмо со
своими пожеланиями в почтовый ящик на имя собственника или
генерального директора. Однако данные опроса показали, что более
половины сотрудников редко предлагают свои идеи, опасаясь нежелательной
реакции руководства. Поэтому каждая идея, предложенная сотрудником,
должна быть либо отклонена в контексте конструктивной и позитивной
критики, либо принята, за что сотрудник должен получить соответствующее
поощрение, в форме, например, премии, публичного признания, устной
похвалы и т.п.
6. Если сотрудники будут предлагать больше идей, то это повысит
индикатор «Инициативы» по концепции BRG. Также, если руководители
будут рассматривать каждую предложенную идею, то сотрудники с большей
вероятностью будут положительно характеризовать седьмое утверждение по
опроснику Q12: «Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются».
7. Организовывать больше внерабочих коммуникаций между
сотрудниками, так как, по мнению трети опрошенных сотрудников,
отношения в коллективе не выходят за рамки рабочих вопросов. Чтобы
повысить уровень доверия и открытости между сотрудниками, данные
66
коммуникации могут быть организованы в форме различных корпоративных
мероприятий, читательского клуба, спортивной команды и т.п.
8. Внерабочие коммуникации позволят сотрудникам создать
дружеские отношения с их коллегами, а, ориентируюсь на подход Gallup
Q12, это повысит их вовлеченность. Более того, если в коллективе сложатся
дружеские отношения, то сотрудники с большей вероятностью будут
рекомендовать компанию как место работы (блок «HR-бренд» по концепции
Business Result Group).
9. Организовать тренинги по коучингу и недирективному стилю
управления для руководителей высшего и среднего звена. Как показали
результаты исследования, инструменты коучинга довольно редко
применяются в компании в полноценном объеме. Более того, у многих
сотрудников отсутствует самостоятельность в принятии новых
нестандартных решений, что не соответствует недирективному управлению.
Для большего эффекта можно приглашать высококвалифицированных и
известных специалистов в данной области. Более того, необходимо
разработать четкие критерии отбора провайдеров для подобных тренингов,
которые должны учитывать стаж, отзывы клиентов, опыт работы с
компаниями формата дрогери или схожего, и соответствие тренеров культуре
компании и предпочтениям сотрудников. Одними из провайдеров подобных
тренингов могут являться Северо-Западный Университет Коучинга (NWCU),
Международный Эриксоновский Университет, Коучинговая компания Next
Level и др.
10. Сотрудники, чей руководитель должным образом использует
коучинг и недирективный стиль управления, скорее всего согласятся с тем
утверждением, что у них на работе есть человек, который поощряет их рост
(6-ой индикатор по Gallup). Также, это повлияет на оценку утверждения «Я
располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для
правильного выполнения моей работы» (2-ой индикатор по Gallup), так как
на это влияет коучинг, а, в частности, элемент «Reality» по модели Grow.
67
Помимо этого, использование первого элемента модели Grow, то есть
постановка цели, может положительным образом повлиять на оценку
утверждения «На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем,
что я умею делать лучше всего» (3-ой индикатор по Gallup).
11. Организовывать регулярные коуч-сессии между руководителем и
подчиненными для того, чтобы впоследствии элементы коуч-сессий вошли в
ежедневные взаимодействия между ними, а также для формирования
представления о коучинге и его предназначении у всех сотрудников.
Подобные коуч-сессии не должны быть обязательны, т.к. это может вызвать
определенные сопротивления и негативное отношение у сотрудников.
Однако нужно предлагать коучинг и позиционировать его как один из
инструментов в управленческом арсенале руководителя, как это было
успешно сделано в компании «Газпром нефть». В целях экономии времени и
других ресурсов, информацию о коучинге, предложения в организации коуч-
сессий, а также успешные практики в этой области, можно размещать на
корпоративном портале компании или в ежемесячных печатных
публикациях.
12. Регулярные коуч-сессии с руководителем, помимо воздействий
на вовлеченность, описанных в предыдущем пункте, должны
положительным образом повлиять на оценку сотрудников следующего
утверждения: «За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со
мной о моем прогрессе» (11-ый индикатор по Gallup).
13. Организовать внутренние семинары по предоставлению обратной
связи и целеполаганию для руководителей. Данная рекомендация
предложена на том основании, что некоторые сотрудники крайне мало или
вовсе не получают обратной связи, общение с руководителем больше
акцентируется на ошибках, а не достижениях, а некоторые руководители
прилюдно критикуют своих подчиненных. Подобные семинары будет
рациональнее организовывать собственными силами, т.к. это минимизирует
издержки, а качество останется на высоком уровне, потому что учебный
68
центр компании располагает высококвалифицированными специалистами с
психологическим и педагогическим образованиями.
14. Качественная обратная связь от руководителей должна
положительным образом влиять на мнение сотрудников об организации, в
результате чего, они с большей вероятностью будут советовать компанию
как место работы своим друзьям и коллегам, что соответствует индикатору
«говорит» по модели Hewitt Associates и блоку «HR-бренд» концепции
Business Result Group. Регулярная и качественная обратная связь повлияет на
оценку утверждения «За последние семь дней мне была объявлена
благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу» (4-ый
индикатор по Gallup).
15. Разработать методологию оценки эффективности коучинга. Как и
при многих других внедряемых проектах, руководство компании может
потребовать отчет об эффективности проводимых мероприятий в области
коучинга. Для этого на начальных этапах следует определить, как будут
оцениваться процессы коучинга в компании. Подобная оценка может
основываться, например, на интервью с участниками коуч-сессий, на расчете
показателя ROE (Return On Expectations) или на модели Д. Киркпатрика и
Дж. Филипса. В крайних случаях можно предпринять попытки оценки
экономической эффективности по модели ROI (Return On Expectations),
однако подобные попытки могут оказаться более ресурсозатратными, чем
сами коучинговые мероприятия.
Данная рекомендация не может быть напрямую соотнесена с
вовлеченностью персонала, однако оценка эффективности коучинга и его
корректировка при необходимости улучшают его качество, что, в свою
очередь, напрямую влияет на вовлеченность персонала.
Следование предложенным рекомендациям позволит ПАО
«Сбербанк» создать культуру коучинга, или, по крайней мере, развить
важные её элементы, такие, как сотрудничество и открытость между
сотрудниками, качественная обратная связь, ориентация на обучение и
69
развитие, недирективный стиль управления, повысив тем самым
вовлеченность сотрудников.
По второй главе данной работы можно сделать следующие выводы.
Столкнувшись с проблемой вовлеченности персонала, показатели которой не
являлись критическими, но не удовлетворяли требованиям руководства, HR-
отдел ПАО «Сбербанк» проявил интерес к коучингу как к инструменту
повышения вовлеченности. Актуальность проблемы вовлеченности
персонала была установлена в ходе проводимого исследования совместно с
HR-отделом компании. Для разработки рекомендаций по развитию
элементов культуры коучинга в компании была разработана
соответствующая анкета и проведен анонимный онлайн опрос сотрудников.
Предложенные рекомендации были основаны на результатах опроса, обзоре
теоретических основ коучинга, а также рассмотрении опыта другой
российской компании в области коучинга.
Таким образом, коучинг является энергозатратным процессом, и
усилия при внедрении его в качестве стиля управления должны быть
направлены на развитие не только сотрудников, от чьих нестандартных и
креативных решений зависит прибыль организации ПАО «Сбербанк», но и
на совершенствование командного взаимодействия и на создание
максимально благоприятного климата единства и партнерства. Кроме того,
руководителю ПАО «Сбербанк» необходимо не мало усилий, чтобы овладеть
принципами и философией коучинга, и, на основе этого, приемами и
технологиями осуществления процесса управления компанией как единой
системой. Развитие сотрудников может осуществлять только тот
руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно
расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого
себя.
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
70
ПАО «Сбербанк» уже имеет разработанную базу тренингов, тем не
менее, не все компетенции развиты в нужной степени. Разработка тренингов
является внеплановым процессом поэтому требует дополнительных затрат,
так как в процессе проведения тренингов понадобятся дополнительные
методические материалы, которые не были включены в бюджет. Время,
отведенное на разработку тренинга, дополнительных затрат не требует, так
как данные действия включены в должностную инструкцию тренера. Будут
разработаны тренинги по стрессоустойчивости и командообразование.
- Тренинг по стрессоустойчивости требует следующих затрат на 1 год
при условии, что тренинг проводится каждые 2 месяца, среднее число
участников 10 человек, то есть 60 человек в г: бумага (600 листов упаковка –
200 руб., на участника по 10 листов, т.е. 1 упаковка на год), катридж (2000
руб., хватает на 600 стр., т.е. 1 упаковка на год), карандаши (100 руб., хватает
на год), фломастеры (100 руб., хватает на год). Затраты: 200 руб.+2 000
руб.+100 руб. + 100 руб. = 2 400 рублей.
- Тренинг по командообразованию обычно включает в себя
дополнительные материалы для проведения упражнений, например, плед,
веревка, плюс канцелярия, описанная в предыдущем пункте. Тренинг
проводится раз в полгода для каждого торгового зала, тренинг проводится в
офисе (около 10 человек от каждого Т.З., 10 чел.*13 Т.З.*2 раза = 260 чел. В
год). Таким образом, затраты в год: канцелярия – около 10 400 руб., плед – 2
штуки – 300 руб., веревка – 10 штук = 500 руб. Электронные приборы в
компании имеются. Итого = 500 руб.+10 400 руб.+300 руб. = 11 200 рублей.
- Тренинг по управлению конфликтами. Данный тренинг будет
включен в программу не только торгового, но и офисного персонала,
поэтому следует привлечь стороннюю компанию к разработке данного
тренинга. Стоимость проведения тренинга компанией Triumph Academy в
корпоративном формате составляет 176 000 рублей за 2 дня. Тренинг будет
проведен во вне рабочее время, тренинг посетят руководители
подразделений офиса и тренеры. Покупка и последующее использование
71
данной программы составляет 200 000 рублей. Итого 200 000 руб.+176 000
руб. = 376 000 рублей.
Таким образом, затраты на разработку тренингов = 11 200 руб.+1 800
руб. + 376 000 руб. = 389 000 рублей в год.
4. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников
в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами. Печать
брендбука.
26 000 руб.+85 800 руб.+975 руб. = 112 775 рублей.
5. Мотивация коуча
При увеличении средней единицы продаж на 10% по сравнению с
предыдущим периодом, тренер должен материально поощряться. За каждого
сотрудника. Если 60% сотрудников, прошедших обучение по основным
тренингам увеличили продажи на 10% в течение двух следующих месяцев, то
тренер получает премию в размере 10 000 рублей. В компании имеется 2
коуча. Обязательные тренинги проводятся каждый месяц, если все тренинги
были проведены успешно, то затраты в год составляют 10 000*2 чел*12 мес.
= 240 000 рублей. Вместе с социальным налогом ЕСН = 240 000 *1,34=
321 600 рублей.
6. Мотивация наставника.
В компании ПАО «Сбербанк» коуч приставляется к новому сотруднику
в течение первых 2 месяцев. В настоящий момент наставник получает
фиксированную заработную плату за работу, тем не менее, следует сделать
дополнительную премию. Дополнительная премия за наставничество будет
равняться 20% от бонуса стажера. Скорее всего, изначально новый сотрудник
будет принадлежать к группе сотрудников, имеющих наименьшую выручку в
час – 6 000 рублей. Если по истечении двух месяцев новичок будет продавать
товаров на сумму выше средней, то сумма его продаж в месяц будет
равняться 900 000 руб. В месяц при 120 рабочих часах бонус стажера будет
равняться 900 000*2,5%= 22 500 рублей. Тогда дополнительная премия
72
наставника = (22 500 руб.*20%) = 4 500 рублей, что составляет около 10% от
среднемесячного дохода продавца-наставника.
Следовательно, затраты в год 4 500 руб.*6 месяцев*13 чел. = 351 000
руб. Вместе с социальным налогом ЕСН = 351 000 *1,34= 470 340 рублей.
Для оценки эффективности предлагаемого проекта был выбран метод
экспертных оценок, благодаря которому проект будет оценен на основании
профессионального мнения экспертов и их профессионального опыта.
Для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3
эксперта, имеющее непосредственное отношение к ПАО «Сбербанк».
Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой рекомендации.
Оценка эффективности проекта заключалась в сокращении объема
недопродаж в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение
представлено в таблице. Представлена минимальная и максимальная
эффективность проекта (таблица 13).
Таблица 13
Экспертная оценка мероприятий (минимальная экономия)
Мероприят
ие
Повышение
квалификац
ии коуча
Доп.
тренинг
и
Обучающие
и
оценивающ
ие действия
в ТЗ
Мотивация
ответственн
ых лиц
Общая
эффективнос
ть
Эксперт 1
1,0%
1,1%
3,0%
1,1%
6,2%
Эксперт 2
0,1%
2,1%
3,1%
1,0%
6,3%
Эксперт 3
0,3%
1,3%
3,0%
1,0%
5,6%
Основываясь на мнении экспертов по поводу возможного сокращения
недопродаж благодаря вводимым мероприятиям, составляющие проекта
были проранжированы в соответствии с их оцененной эффективности. Ранги
присваивались на основании предложенной схемы (таблица 14).
Таблица 14
Система ранжирования
Процент
[3;4]
[2;3)
[1;2)
[0;1)
Ранг
1
2
3
4
73
Предложенная шкала распределения рангов выполняет условия
применения метода экспертных оценок – число рангов соответствует числу
ранжированных объектов (4=4), а также сумма рангов равняется сумме чисел
натурального ряда (10=10).
Для того, чтобы получить распределение, заменяем проценты в таблице
15 рангами (табл. 15):
Таблица 15
Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов
Мероприятие
Повышение
квалификации
коуча
Доп. тренинги
Обучающие
действия в
ТЗ
Мотивация
ответственны
х лиц
Эксперт 1
3
3
1
3
Эксперт 2
4
2
1
3
Эксперт 3
4
3
1
3
Затем проводим анализ согласованности ответов экспертов.
Коэффициент конкордации – мера оценки общности суждений экспертов.
Если значение мнений экспертов совпадает, значение коэффициента равно 1,
если мнения значительно расходятся, то величина стремится к 0. В данной
ситуации количество привлекаемых экспертов больше двух, некоторые
эксперты присвоили один и тот же ранг нескольких объектам. Таким
образом, оценку согласованности следует проводить, применяя коэффициент
конкордации (W). Данный коэффициент рассчитывается по формуле (3.1).
Где: m – число экспертов;
n – число ранжируемых объектов;
S – сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта
экспертизы от среднего значения, которая рассчитывается по формуле (3.2);
t – число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3.3)).
, (3.2)
Где: ранг i-го объекта.
74
, (3.3)
Подставляя имеющиеся данные в формулы, получаем коэффициент
конкордации.
S = (11-0,5*3*5)
2
+(8-0,5*3*5)
2
+(3-0,5*3*5)
2
+(9-0,5*3*5)
2
=(11-7,5)
2
+(8-
7,5)
2
+(3-7,5)
2
+(9-7,5)
2
= 12,25+0,25+20,25+2,25=35
= (3
3
-3)+ (2
3
-2))= (24+6)=2,5
Видно, что коэффициент конкордации равен 0,94, что демонстрирует
согласованность во мнениях экспертов. Таким образом, экспертная оценка
является объективной. На основании мнений экспертов предложенный
проект способен уменьшить недопродажи минимально на на 6,03%.
Рассчитаем коэффициент конкордации при условиях максимальной
эффективности проекта (таблица 16).
Таблица 16
Экспертная оценка мероприятий (максимальная экономия)
Мероприятие
Оборудова
ние зоны
отдыха
Доп.
тренинг
и
Обучающи
е
действия
в ТЗ
Мотивация
ответственн
ых лиц
Общая
эффективнос
ть проекта
Эксперт 1
1%
2%
6%
2%
11%
Эксперт 2
1%
3%
7%
2%
13%
Эксперт 3
1%
2%
7%
3%
13%
Далее присваиваем ранги (таблица 17):
Таблица 17
Система ранжирования
Процент
[6;8]
[4;6)
[2;4)
[0;2)
Ранг
1
2
3
4
Заменяем проценты в таблице рангами (таблица 18).
Таблица 18
Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов
Мероприятие
Оборудование
зоны отдыха
Доп. тренинги
Обучающие
действия в
ТЗ
Мотивация
ответственных
лиц