14
отчёте. В частности, нужны сведения об изменениях цен на продукцию
компании (индекс цен и др.). После учёта изменения выручки под
воздействием цен, необходимо оценить её изменение под влиянием изменения
объёмов продаж [9].
Очень важным показателем, который влияет на прибыль, является
уровень эффективности управления денежными потоками. От этого уровня
зависит способность прибыли и капитала к росту [9].
При работе с денежными потоками важно учитывать факторы времени
и риска. Они отражают основные свойства денег и вероятность утраты части
реальных или предполагаемых денежных средств из-за положительной
разницы между денежными потоками [9].
Рассматривая свойства денежного потока, необходимо выделить фактор
ликвидности в связи с понятиями времени, риска и доходности. Именно
ликвидность помогает ограничить риски путем соответствующей организации
структуры денежных потоков во времени и тем самым способствует
увеличению прибыли [9].
Существуют следующие подходы к анализу прибыли организации:
− сравнительный;
− индексный;
− структурный;
− динамический;
− факторный.
Сравнительный анализ прибыли подразумевает оценку эффективности
деятельности предприятия путем сравнения определенных показателей
деятельности (параметров) с другими предприятиями в отрасли, например:
− сравнение показателей прибыли предприятий и сравнение с
нормой прибыли в отрасли;
− сравнение показателей прибыли (нормы прибыли) с показателями
смежных сфер деятельности.
15
Индексный подход к анализу прибыли позволяет установить
определенные тенденции роста прибыли или других показателей
деятельности, при этом выделяются два подхода к оценке показателей:
− базисный подход – все показатели приводятся к одному базисному
знаменателю;
− цепной подход – все показатели сравниваются во временном
интервале друг за другом.
Пример индексного анализа представлен на рисунке 1.2
Рисунок 1.2 – Индексный анализ [24]
Структурный анализ предполагает оценку того, какую долю составляет
каждая статья прибыли (или иного анализируемого показателя) в общей сумме
(рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 – Структурный анализ [24]
В структурном анализе прибыли также можно выделить
территориальный характер доли рынка (рисунок 1.4), доли прибыли по
долгосрочным контрактам и единичным сделкам и т.д.
16
Рисунок 1.4 – Структурный анализ [24]
Динамический анализ прибыли позволяет оценить темпы роста
различных видов прибыли (ил иных показателей) и произвести их
сопоставление между собой (рисунок 1.5). Стоит отметить, то если темп роста
балансовой прибыли превышает темп роста операционной или они движутся
разнонаправленно, это будет означать несбалансированность структуры
прибыли предприятия.
Рисунок 1.5 – Динамический анализ [24]
Факторный анализ предполагает изучение влияния на прибыль
различных факторов. В качестве базового (анализируемого) может выбираться
любой вид прибыли, так же как и значение фактора, влияющего на него
(рисунок 1.6). Значение показателя будет определять степень, в которой
изменение валовой (чистой, балансовой) прибыли происходит при изменении
выручки (себестоимости, ФОТ, цены) на один рубль.
Рисунок 1.6 – Факторный анализ [24]
17
1.3 Особенности оценки эффективности использования прибыли
организаций по эксплуатации зданий и сооружений
Сегодня к объектам недвижимости и их техническому оснащению
предъявляются очень строгие и высокие требования. На первый план выходят
вопросы использования инновационных технологий, применения новых
средств коммуникации и интернет-ресурсов, обеспечения комфорта и
безопасности в целом. Также актуальна проблема совершенствования систем
автоматизации зданий, работа которых обеспечивает функционирование
алгоритмов управления [10].
В Москве и в некоторых других городах России распространены
рыночные методы организации обслуживания и ремонта объектов
недвижимости, основанные на системе мониторинга (диспетчеризации). Эта
система позволяет своевременно обнаруживать дефекты в элементах здания
или сооружения, вызванные воздействием окружающей среды, естественного
устаревания и т.д., а также внутренние комплексные инженерные
системы [10].
В настоящее время также возникает вопрос о том, стоит ли собственнику
здания нанимать собственный персонал по техническому обслуживанию
инженерных систем, клинингу, аудиту, ремонтным работам и т.д. или отдать
предпочтение специализирующимся на это организациям. Зачастую отдается
предпочтение втором варианту, т.к. это упрощает процесс эксплуатации
здания, улучшает ее качество, а также зачастую обходится заказчику выгоднее
самостоятельного обслуживания.
Вышеописанные обстоятельства приводят к полной трансформации
процесса обслуживания зданий и сооружений, а также вносят свои
особенности в организации бизнес-процессов.
В настоящее время разделяют следующие направления эксплуатации
недвижимостью:
18
− Property Management (далее – PM) – «Управление
недвижимостью);
− Facility Management (далее – FM) – «Управление
эксплуатацией¬) [26].
Property management содержит следующий набор услуг:
− создание концепции объекта;
− брокеридж (посреднические услуги по поиску арендаторов,
проведению переговоров, содействию в заключении договоров и т.д.;
− организация ресепшена;
− ведение бухгалтерского и управленческого учета на объекте;
− юридическое сопровождение;
− управление продвижением объекта на рынке;
− арендная политика и др. [26].
Facility Management – это:
− техническое обслуживание и эксплуатация инженерных систем
объекта;
− обеспечение безопасности объекта и охрана;
− клининг помещений и территории;
− проведение текущего и аварийного ремонта;
− взаимодействие с контролирующими органами;
− организация и контроль рационального использования
энергоресурсов;
− оптимизация операционных расходов и др. [26]
Если основными направлениями повышения прибыли для
производственного предприятия являются:
− увеличение выпуска продукции;
− повышение качества продукции;
− продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача
его в аренду;
− снижение себестоимости продукции;
19
− диверсификация производства;
− расширение рынка сбыта;
− проникновение в другие сегменты рынка и т.д. [17, С.100],
− то для организаций, занимающихся управлением недвижимостью
и/или управлением эксплуатацией, направления повышения прибыли
расширяются и дополняются.
Чтобы эффективно спланировать и сократить расходы на обслуживание
зданий и помещений, необходимо обратиться к FM-аудиту – анализу
административных затрат и факторов, которые их повышают, проводимому
профессиональными управляющими компаниями [29].
Данная экспертиза обычно проводится по нескольким ключевым
направлениям, требующим оценки и рекомендаций специалистов: кадровые
ресурсы, уборка, коммунальные услуги, энергоэффективность, безопасность и
техническое обслуживание объекта [29].
FM-аудит не только помогает оптимизировать затраты и их
распределение, но также выявляет возможные проблемы в процессе
эксплуатации здания [29].
Затраты не персонал. Многие владельцы или арендаторы зданий
ошибочно полагают, что снижение затрат достигается путем сокращения
сотрудников или их зарплат. Однако, этот подход может привести к серьезным
негативным последствиям. Кроме того, нанимать высококвалифицированных
специалистов, как и, например, закупать оборудование самостоятельно, может
быть очень затратно. Более разумным решением для сокращения затрат на
персонал может быть передача части функций на аутсорсинг или
использование удаленного режима работы, или же привлечение
профессиональной управляющей компании. Управляющие компании в свою
же очередь могут выбрать два пути обслуживания – постоянное присутствие
на объекте и выездное обслуживание по регламенту или по заявкам (что также
экономит на затратах на персонал) [29].
20
Одним из способов снижения затрат на эксплуатацию является
повышение энергоэффективности здания. При качественном энергетическом
аудите и следованию индивидуальным рекомендациям возможно сократить
расходы до 20% для зданий, построенных с использованием современных
технологий и оборудования, и до 60% для объектов, которые не используют
энергосберегающие технологии [29].
В условиях современного мирового кризиса растет актуальность
экономии энергии в зданиях и сооружениях. В строительном секторе
энергосбережение рассматривается не как отдельный процесс, а как ключевое
изменение системы технической эксплуатации. Эта система включает в себя
энергосбережение как важнейший системообразующий фактор. В настоящее
время энергосбережение становится главной движущей силой развития
строительных объектов, и акценты в строительной отрасли смещаются с
долговечности и надежности в сторону экономии энергии и материальных
ресурсов [10].
При FM существенную долу затрат на эксплуатацию инженерных
систем составляют затраты на закупку запчастей и ремонт отдельных узлов
оборудования или агрегатов в целом. С уходом большой доли производителей
поиск аналогов запасных частей, узлов оборудования, а также закупка
аналогов полноценного оборудования становится не просто мероприятием по
увеличению прибыли и снижению затрат, а одной из самых значимых задач.
Сократить затраты на клининг можно на 25% и более, например, путем
замены чистящих средств и расходных материалов на менее дорогие аналоги,
использования диспенсеров с автоматической дозировкой, сокращения списка
и включения в него лишь самых необходимых видов работ, а также за счет
применения различных методов уборки. Разумный подход к закупке
расходных материалов, униформы и клинингового оборудования также
помогает сэкономить [29].
21
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ¬
Юридическое наименование исследуемой организации: Общество с
ограниченной ответственностью «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ¬
(далее – Цеппелин, Организация) [28].
Цеппелин является одной из организаций (юридических лиц), которые
сотрудничают с Управляющей компанией (далее – УК) Zeppelin
Services&Facility Management (далее – Zeppelin) и является наиболее крупной
среди них как по прибыли, так и по количеству и значимости обслуживаемых
объектов. Общий список объектов, обслуживание которых проводит
Цеппелин, УК Zeppelin и другие сотрудничающие организации (ООО
«ЦЕППЕЛИН. ФАСИЛИТИ МЕНЕДЖМЕНТ¬, ООО «ЦЕППЕЛИН.
БИЛДИНГ МЕНЕДЖМЕНТ¬ и др.) представлен в Приложении 1 и включает
в себя такие крупные и именитые объекты в г. Москва, как:
− Государственный историко-художественный музей Новый
Иерусалим;
− Здание телекомпании НТВ;
− УралВагонЗавод;
− Здание Пенсионного фонда;
− Газпром-медиа;
− Сколковский институт науки и технологий;
− Центр обработки данных Сбербанк в Сколково;
− Здание Московской биржи и др.
В соответствии с действующим законодательством (Гражданским
кодексом Российской Федерации [1], Федеральным законом «Об обществах с
22
ограниченной ответственностью¬ [3]) и Уставом организации [16] дата
регистрации Организации – 23.07.2015.
Уставной капитал при учреждении Организации составляет –
35 555,56 рублей [25].
Иные характеристики Организации представлены в специальном
документе – Карточке учета организации [11] и представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Карточка учета организации ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ¬
Полное название Общества
(с указанием организационно-правовой формы)
Общество с ограниченной ответственностью
«ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ¬
Сокращенное наименование Общества
(с указанием организационно-правовой формы)
ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС
МЕНЕДЖМЕНТ¬
Дата регистрации Общества
23.07.2015 года
Регистрационный номер (ОГРН)
1157746675250
Адрес места нахождения Общества
(с почтовым индексом)
115035, г. Москва, ул. Садовническая, дом
41, строение 2
Почтовый адрес Общества
(для корреспонденции, с почтовым индексом)
115035, г. Москва, ул. Садовническая, дом
41, строение 2
Телефон
(495) 900 10 90
Факс
-
ИНН
9705044571
КПП
770501001
Регистрационный номер ПФР
087-105-106319
Вид деятельности (основной)
68.32.2 (Управление эксплуатацией
нежилого фонда за вознаграждение или на
договорной основе)
Код по ОКПО
46807512
Код по ОКАТО
45286560000
23
Продолжение таблицы 2.1
Банковские реквизиты (основные)
Расчетный счет Общества
40702810201300016297
Корреспондентский счет Банка
30101810200000000593
Наименование Банка
АО «АЛЬФА-БАНК¬ г.Москва
БИК Банка
044525593
Должность руководителя
Ф.И.О. руководителя
Генеральный директор
Кротков Андрей Александрович
(на основании Устава)
Ф.И.О. главного бухгалтера
Сергеева Надежда Александровна
(на основании Приказа № СМ/1/1004 от
28.12.2021 года)
В настоящий момент, несмотря на общеэкономическую ситуацию,
Цеппелин находится в состоянии активного развития: совершенствуются
бизнес-процессы и компетенции группы компаний, расширяется штат и растет
уровень квалификации персонала, вводятся дополнительные услуги для
клиентов, сокращаются издержки при сохранении премиального качества
обслуживания [28].
Организационная структура управления организацией – это, в сущности,
схема отделов, департаментов и подразделений в руководящем аппарате
компании. Она описывает иерархию, способы взаимодействия, каналы связи и
распределение управленческих задач между различными уровнями и
отделами [12, С.34].
Организационная структура управления (рисунок 2.1) в Цеппелин
начинается от Центрального офиса, в котором находятся основные
департаменты и отделы. У каждого отдельного департамента есть
Руководитель департамента (например, Руководитель Департаменты
управления коммерческой недвижимостью (ДУКН)). Департаменту
подчиняются отделы (например, в составе Финансового департамента (ФД)
есть Бухгалтерия с руководителем в лице Главного бухгалтера).