31
Расстояние между желтой и серой линией постоянно увеличивается, в том
числе и между циклами релиза. Эта особенность может представлять
настоящую проблему – скорее всего, подобное поведение говорит о том, что
существует проблема с качеством и проект не может достичь состояния, в
котором все ошибки исправлены. Скорее всего, участники проекта не
уделяют должного внимания устранению существующих ошибок в проекте и
принимаются за выполнение новых задач. Это же может являться и
индикатором того, что проект организован так, что выпущены в релиз не
могут быть все выполненные уже задачи, т.е. возможно между
реализованными задачами существует связь, не позволяющая задачам
попасть в релиз без связанной задачи.
Рассмотрим ещё один сценарий, при котором накопительная диаграмма
потока показывает отсутствие выполнения работы.
Рисунок 9 Диаграмма отображающая приостановку выполнения работы над
проектом
32
Рисунок 9 показывает приостановку работы над проектом. Если бы на
диаграмме был отражен меньший период времени, то можно было бы
предположить, что данная приостановка работы над проектом связана,
например, с праздничными днями. Например, новогодние каникулы. Но на
текущей диаграмме показан диапазон приостановки более длительный, с мая
по август месяц. С чем это может быть связано? Если все участники проекта
выполняют свою работу, при этом накопительная диаграмма потока не
изменяется, то может являться признаком серьёзной проблемы. Во-первых,
это может являться признаком того, что производственная среда находится в
аварийном состоянии и все участники проекта восстанавливают среду. Во-
вторых, может быть другой проект над которым теперь и выполняют работу
все участники анализируемого проекта. Данная диаграмма сигнализирует
нам о существовании значительной блокирующей проблемы, которая
блокирует выполнение существующего проекта в результате смещения
фокуса внимания участников проекта.
Впрочем, что бы это не было, но по диаграмме видно, что в
дальнейшем, темп работы над проектом пришел в норму, более того,
последние месяцы работы над проектом, темп работ превышал начальный,
это может говорить о привлечении ресурсов со стороны для работы над
проектом.
Ниже будет рассмотрен похожий случай, с существенной разницей,
когда новые задачи проекта принимаются в работу, но в то же время не
переходят на стадию ни тестирования, ни реализации.
33
Рисунок 10 Проблема выполнения этапа тестирования
На Рисунок 10 показана ситуация, когда задачи принимаются в работу,
но в этап тестирования не попадают. Две линии представляющие этапы
«Сделано» и «Тест» завершают диаграмму ровной горизонтальной линией. И
это говорит о том, что существующая проблема до сих пор не решена. Какого
рода проблема может определяться подобной диаграммой? Одна из
возможных гипотез в данном случае заключается в том, что-либо тестовая
среда не готова к выполнению задач тестирования, либо непосредственно
специалисты по тестированию не готовы к выполнению новых задач.
Необходимо также подчеркнуть, что задачи, принимаемые в работу,
выполняются как обычно, т.е. команда разработчиков не беспокоится о
подобной проблеме. Подобные показания на накопительной диаграмме
потока сигнализируют в первую очередь о плохом взаимодействии людей в
проекте.
Следующий пример, показывает проблему качества проекта.
34
Рисунок 11 Проблема качества проекта
Линия разработки («Выполняется») растёт в стабильном и
предсказуемом порядке. Линия разработки прирастает с меньшей динамикой
и значительно хуже растёт линия завершения. Однако в конце диаграммы,
внезапно все линии возвращаются к линии выполнения. Согласно
показаниям диаграммы в её конце, работы, которая выполняется в текущий
момент совсем немного, в то время как доставляется до производственной
среды очень много выполненных задач.
Основной проблемой для анализа здесь является необходимость
понимания того, почему подобный темп выполнения задач невозможно было
поддерживать раньше, на начальных этапах проекта.
Возможными причинами подобного поведения могут быть следующие
факторы:
1. Состояние задач не изменялось во время выполнения, задачи не
переводились с одного статуса в другой и лишь в конце
35
выполнения проекта произошла актуализация состояния задач,
что и отразилось на состоянии диаграммы.
2. Команда разработчиков выполнила доставку всех задач, которые
обладали минимально возможной функциональностью. Т.е.
выполнили форсирование выполнения работ, во вред качеству
выполненных задач.
Разумеется, во втором случае, задача проекта не была решена, поэтому
большинство из этих задач вернутся вновь к разработчикам.
В текущем параграфе были рассмотрены наиболее часто
встречающиеся случаи и отображающие эти случаи накопительные
диаграммы потока. Существуют и другие случаи, которые в рамках текущей
главы не были включены в теоретическую часть данной исследовательской
работы.
Следует отметить, что несмотря на кажущуюся простоту инструмента –
накопительной диаграммы потока, анализ и интерпретация результатов
диаграммы играют значительную роль в оптимизации принятии решения
управления проектами. Накопительная диаграмма потока, в качестве
инструмента поиска «узких» мест используется различными существующими
методологиями управления проектами и производством. В случае, если цель,
которой добивается выполнение проекта решает слабоструктурированные
или неструктурированные проблемы, то применение классической
«водопадной» методологии управления проектом разработки программного
обеспечения, становится крайне затруднительным или более того, порой
невозможным. В этих случаях, на помощь менеджеру проекта приходят
инструменты гибкой разработки, и накопительная диаграмма потока является
одним из эффективных инструментов.
36
В текущей главе мы рассмотрели основные определения и понятия
проектного управления. Рассмотрели методику построения сетевого графика
проекта, инструмента классического проектного управления.
Классифицировали проблемы, решаемые проектами по степени
структурирования. Дали определения для стандартных, хорошо
структурированных, слабоструктурированных и неструктурированных
проблем. Аргументировали применимость гибких методологий управления
проектами, в случае если проекты решают слабоструктурированные или
неструктурированные проблемы. Классифицировали проблемы, решаемые
проектами, связанные с разработкой программного обеспечения, как
слабоструктурированные. Рассмотрели накопительную диаграмму потока как
инструмент поиска узких мест выполнения проекта, а также рассмотрели
некоторые наиболее типичные случаи интерпретации значений
накопительной диаграммы потока.
В следующей главе мы ознакомимся с характеристикой объекта
исследования ООО «Такстелеком». Уделим внимание факторам внешней и
внутренней среды предприятия. Применим инструмент накопительную
диаграмму потока к данным полученным от одного из реальных проектов
ООО «Такстелеком».
37
Глава 2. Анализ методов управления проектами в деятельности ООО
«Такстелеком»
2.1. Факторы внешней среды организации
ООО «Такстелеком» специализируется на следующих услугах:
Предоставлении услуг контакт-центра, обработке входящих
звонков, выполнении исходящих звонков; услуг по обработке
заказов для служб такси;
Разработке программного обеспечения как для внутренних
потребностей (система управления предприятием, систем по учёту
принятых заказов, автоматизированных рабочих мест, разработка
сервисов голосовой IP телефонии), так и для внешнего потребителя
(мобильные приложения для заказа такси, для водителя такси и
другие).
Выполнение задач IT аутсорсинга для ряда предприятий.
Миссия компании - постоянно улучшать взаимодействие пассажиров и
водителей, помогать людям двигаться к своим целям
3
.
Информация, опубликованная на официально сайте компании, гласит,
что «история компании началась в маленьком уральском городе Шадринске с
небольшой службы такси. Компанию основали молодые инженеры из
Кургана — специалисты по автоматизации технологических процессов и
производств.»
Согласно открытым источникам, в 2015 году сервис заказа такси
«Максим» принимал в 15 раз больше звонков чем Яндекс.Такси
4
. Однако уже
3
О компании URL: https://taximaxim.ru/about/ (дата проверки: 11.10.2017)
4
Скрытый лидер: Как курганский сервис такси «Максим» стал №1 в России, URL:
https://secretmag.ru/cases/stories/maximtaxi.htm (дата проверки: 11.10.2017)
38
в 2016 году ситуация изменилась, на рынке перевозчиков такси произошло
объединение сервисов Яндекс.Такси и Uber количество принимаемых заказов
в день, согласно открытым источником, составило 750 тыс. у «Максим» и
660 тыс. у «Яндекс.Такси»
5
. Служба Fasten, которая с 2017 года объединяет
бренды «Везёт», «Такси Сатурн», «Лидер» и RedTaxi выполнят 1500 тыс.
заказов.
Рисунок 12 Количество заказов такси в день по данным http://vc.ru
На текущий момент компания состоит из нескольких информационных
центров расположенных как на территории Российской Федерации, так и в
ближнем зарубежье. Центры расположены в городах Курган, Тюмень,
Шадринск, Набережные Челны, Тбилиси (Грузия), Петропавловск
(Казахстан). В городе Курган расположена и администрация предприятия.
5
Сколько поездок в день получат водители Uber и «Яндекс.Такси» после объединения URL:
https://vc.ru/25153-uber-yataxi-rides (дата проверки 11.10.2017)
39
Каждый информационный центр состоит из контакт-центра, а в
городах Курган и Набережные Челны, подразделения расширены также и IT
департаментами, включающими в себя отделы по разработке и
сопровождению сервисов.
Дирекция
ИЦ Курган ИЦ Н. Челны ИЦ Петропавловск ИЦ Тюмень ИЦ Тбилиси
Рисунок 13 Схема информационных центров
До мая 2017 года ООО «Такстелеком» был разделен на несколько
предприятий, каждое из которых выполняло свои функциональные
обязанности, например, ООО «Технология» выполняла функции
информационно-технического сопровождения, ООО «Регион» - функции
бизнес-управления в регионах. Однако в мае 2017 года, произошло
формальное слияние предприятий, выполняющих функционирование в
рамках ООО «Такстелеком», а т.к. фактически изменение владельцев бизнеса
не произошло, то можно говорить о выполненном слиянии форм предприятий
[5].
Рассмотрим структурную схему одного информационного центра (ИЦ)
на примере центра, расположенного в г. Набережные Челны.
40
Информационный центр
г. Набережные Челны
Контакт-центр
Отдел обучения Административно-хозяйственная
служба
Департамент IT
Отдел эксплуатации сети Отдел обслуживания
рабочих мест
Отдел разработки
программного обеспечения
Отдел кадров
Рисунок 14 Блок-схема информационного центра в г. Наб. Челны
Информационный центр состоит из контакт-цента, административно-
хозяйственного отдела и подразделения IT. В контакт-центре выделен
дополнительно учебный отдел. В то время как департамент IT разделён на
отделы: разработки программного обеспечения, эксплуатации сети,
обслуживания рабочих мест.
ООО «Такстелеком» имеет офисы для работы с водителями в более чем
двухсот городов в России. При этом с 2014 года предприятие начало работать
за пределами Российской Федерации, открывая подразделения на Украине, в
Казахстане, Грузии, Болгарии, Таджикистане, Беларуси.
Предприятие также оказывает информационные услуги по приёму
заказов и другим сервисам такси по возмездному договору обслуживания
используя при этом собственные информационно-технические возможности.
Начиная с 2016 года развитие получило направление продажи франшиз
«Максим»
6
.
6
Предложение франшизы: https://franchise.taximaxim.com/ru/ru/ (дата обращения: 11.10.2017)