11
увеличивает один из них, то один из других элементов неизбежно должен
быть изменен.
Таким образом, для проекта, который работает с отставанием от
графика восстановления, чтобы он мог быть доставлен в его первоначальный
запланированный график, бюджет может быть увеличен за счет привлечения
большего числа сотрудников (хотя это неизменно никогда не достигает
желаемого результата сокращения времени, оставшегося до завершения
проекта), или объем должен быть сокращен. Именно жонглирование этими
тремя элементами, известными как треугольник проекта, обычно заставляет
менеджера проекта рвать волосы в расстройстве
11
.
6. Управление изменениями.
Все проекты каким-то образом меняются. Если менеджер проекта
просто примет все эти изменения в проект, проект неизбежно будет
поставлен поздно (и, возможно, никогда не будет завершен) и неизбежно
превысит бюджет.
Управляя изменениями, руководитель проекта может принимать
решения о том, следует ли включать изменения немедленно, в будущем, или
отклонять их. Это повышает шансы на успех проекта, так как менеджер
проекта управляет тем, как включаемые изменения могут распределять
ресурсы соответствующим образом, и может планировать, когда и как
вносятся изменения. Неэффективное управление изменениями часто
упоминается в качестве основной причины, по которой проекты терпят
неудачу.
7. Управление рисками.
Риски – это любые события, которые могут негативно повлиять на
успешный исход проекта. Риски будут варьироваться от проекта к проекту,
но важно, как можно скорее определить основные риски для проекта и
спланировать действия, необходимые для того, чтобы избежать риска, или,
если риск не может быть предотвращен, по крайней мере смягчить риск,
11
Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в
государственное управление // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3. № 1. – С. 7–16.
12
чтобы уменьшить его воздействие, если это произойдет. Это то, что известно,
как управление рисками
12
.
Таким образом, любое начинание, претендующее на успех, строится
на соблюдении определенных принципов. Наиболее успешное проектное
управление проявляет себя в сложных многокомпонентных инициативах,
жестко ограниченных во времени и ресурсах, результатом которых долен
стать уникальный продукт с четкими спецификациями.
1.2. Жизненный цикл проекта. Виды проектов
Жизненный цикл проекта
13
- промежуток времени между моментом
появления проекта и моментом его ликвидации.
Проект представляет собой динамичный процесс, который протекает
во времени и имеет определяемые начальные и конечные сроки. Кроме того,
проект в процессе своего развития переживает определенные, вполне
прогнозируемые этапы, характерные для большинства проектов.
Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла
проекта.
Жизненный цикл проекта
14
– это набор, как правило, последовательных
и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых
определяются потребностями в управлении и контроле организации или
организации, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его
прикладной областью.
При классическом разбиении ЖЦП состоит из четырех
последовательных фаз
15
:
12
Миткевич А., Батыров Т. Поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас
[Электронный ресурс] – URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p24011/#ixzz55OdSHbnz (дата обращения
13.08.18)
13
Володин В.В., Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева Управление проектом// Учебное пособие, издательский дом
Университет СИНЕРГИЯ, 2013.- №2.- С.96
14
Руководство PMBOK. 4-ое издание
15
Конспект лекций Володина В.В.
13
Фаза 1
Фаза 2
Фаза 3
Фаза 4
14
Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта
16
Жизненный цикл может документироваться с помощью методологии.
Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться
уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или
используемой технологии.
Рисунок 2. Последовательность фаз жизненного цикла проекта
Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец,
конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке,
широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает
базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в
него конкретных работ.
16
Костина С.А., Авилова Ж.Н.Анализ сертификационных систем в области проектного менеджмента/ В
сборнике: Рол информационных технологий в современной науке// сборник статей Международной научно-
практической конференции. 2018. С. 87-91.
Время
Интенсивность процессов
Начальная
фаза
Промежуточные
фазы
Финальная
фаза
Пример изменения уровня затрат и численности задействованного
персонала в течение жизненного цикла проекта
Предпроектная
фаза
Постпроектная
фаза
Жизненный цикл проекта – промежуток времени между официальны
принятием решения о начале работы над проектом и официальны принятием
решения о его завершении
15
Относительность понятия ЖЦП
Рисунок 3. Конкретные результаты и действия, имеющие
место в проекте
17
Так, менеджеры проектов считают полезным использовать жизненный
цикл проекта как краеугольный камень для управления проектами.
Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок
времени существования, и существуют предполагаемые изменения в уровне
усилий и внимания к жизни проекта.
18
В литературе по анализу и управления проектами используются
различные подходы при разделении реализации проекта на фазы. Так, в
Германии преобладает подход, базируется на основной деятельности -
анализе проблем, разработке концепции и детального просмотра проекта,
использовании результатов его реализации, ликвидации объектов проекта
19
.
Процессы управления проектами обусловлены теми объективными
ограничениями, в рамках которых разворачивается любой проект. Суть этих
17
Конспект лекций Володина В.В.
18
Миткевич А., Батыров Т. Поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас
[Электронный ресурс] – URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p24011/#ixzz55OdSHbnz (дата обращения
13.08.18)
19
Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в
государственное управление // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3. № 1. – С. 7–16.
16
ограничений очень проста. Ограничение по времени связано с тем, что на
реализацию проекта всегда имеются определенные, а не бесконечные сроки.
Ограничение по стоимости определяется имеющимся бюджетом, который
тоже никогда не безграничен.
20
Ограничение содержания – это конкретная
совокупность работ, которая обеспечит получение необходимого продукта.
Кроме того, выделяют ограничение по человеческим ресурсам – то есть, по
числу и квалифицированности персонала, работающего над проектом, и
ограничение по качеству – то есть, какое качество продукта можно
обеспечить в заданные сроки и за счет имеющихся ресурсов. Понятно, что
такие ограничения часто вступают в конфликт – например, сокращение
сроков может привести к изменениям в содержании проекта либо к росту
расходов.
Процессы и стадии - два различных аспекта проекта. Проект может
быть разделен на взаимозависимые процессы и на стадии проектирования.
21
Стадии проектирования - это средства планирования и контроля выполнения
целей и оценки риска соответствующих опасных событий. Проектные стадии
делят жизненный цикл проекта на управляемые этапы, такие как этапы
разработки, реализации и завершения. Процессы проектирования
22
- это
процессы, необходимые для управления проектом, а также для разработки
проекта. Не все процессы, обсуждаемые в настоящем стандарте, обязательно
будут выделены в конкретном проекте, но могут быть включены другие
дополнительные процессы. В некоторых проектах могут быть выделены
основные и вспомогательные процессы.
1.3. Основные методы проектного менеджмента
Развитие цифровых технологий стимулирует высочайший темп
изменений рынка, ставить все более сложные цели и многофункциональные
20
Шестопалов П. Пять разворотов на пути к осознанному применению проектного управления в органах
государственной власти [Электронный ресурс] – URL: https://www.slideshare.net/ssuser33b2bc/ss-73617851
(дата обращения 12.08.18)
21
Калинин А.М. Вопросы и перспективы развития проектного управления в россий-ских органах власти //
Вопросы государственного и муниципального управления. 2017. № 2. – С. 151-164.
22
Руднева Е.О.Управление проектами как часть проектного менеджмента в сфере информационных
технологий// Дистанционное и виртуальное обучение. 2018. № 2 (122). С. 56-62.
17
задачи перед менеджментом компаний, приводит к глобальной
реструктуризации отраслей, трансформирует границы времени и
пространства, в результате подобных сдвигов возрастает потребность
предприятий в высокоэффективных проектных командах.
В рамках новой экономической реальности возникли особые
требования к уровню гибкости и адаптивности социально-экономических
систем к вызовам внешней среды, качеству менеджмента и применяемым
технологиям управления, что обуславливает рост интереса бизнес-лидеров к
применению проектной методологии управления, позволяющей обеспечить
эффективный переход компании на качественно новый уровень работы, ее
результативность в условиях неопределенности и изменчивости
экономических процессов. В результате происходит коренное изменение
парадигмы современного бизнеса: его начинают рассматривать как
совокупность взаимосвязанных проектов.
Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую
особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим
конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой
внешней среде, высокая адаптивность и оперативное реагирование.
Все большее число компаний и государственных структур, в том
числе и отечественных, обращают внимание не только на методологию
PMBоK, но и на заманчивые возможности адаптивной (Agile) модели (ее
ценности, принципы, методы и плюсы полностью противоположны
принятым при авторитарном стиле управления), которая делает бизнес-
процессы производства более гибкими, экономными и позволяет создавать в
сжатые сроки продукты более высокого качества в самых разных отраслях,
видах деятельности.
Практика ежедневного личного обмена информацией и визуального
отображения рабочего процесса позволяет бизнес-лидерам и членам команды
оперативно улучшать продукт на протяжении всего процесса его разработки
18
и производства
23
. Успешные практики внедрения и развития проектного
менеджмента, создания высокоэффективных проектных команд приобретают
особую значимость не только для бизнес-среды, но и для органов
государственного управления – проектный подход к управлению выделен в
качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в
органах государственной власти Российской Федерации
24
.
Практическая реализация философии и методологии проектно-
ориентированного управления становится важнейшим этапом системной
работы по формированию проектной культуры управления в российских
госорганах. При внедрении проектного управления активно применяются
отечественные и зарубежные стандарты и руководства (MSP, PRINCE2,
PMBOK, Методические рекомендации Минэкономразвития России), а также
практический опыт органов власти (Правительство Великобритании,
Правительство Малайзии, Минэкономразвития России, Белгородская
область) и компаний
25
.
В тоже время, как справедливо отмечает Атнашев М., практика
коврового внедрения систем проектного управления – от PMBoK до Agile и
Scrum крайне популярна среди руководителей отечественных предприятий и
государственных структур, но при этом игнорируется индустриальный и
культурный контекст. В результате, внедрение систем проектного
управления превращается либо в симуляр, либо во вредный эксперимент
26
.
Так, Калинин А.М. отмечает, что даже с учетом применения лучших
зарубежных практик и на порядок более высокого уровня автоматизации
российское проектное управление на сегодня сохраняет ряд слабых мест
27
.
23
Руднева Е.О.Управление проектами как часть проектного менеджмента в сфере информационных
технологий// Дистанционное и виртуальное обучение. 2018. № 2 (122). С. 56-62.
24
Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н.Методы и инструменты проектного менеджмента// Учебное пособие.
Электронное издание / Магнитогорск, 2018.
25
Быстров А.В., Бойкова И.В., Боровой Е.А., Вахин А.А.Особенности внедрения высокий социальных
технологий в строительную деятельность на примере освоения инноваций «зеленого» проектного
менеджмента//В сборнике: Современные проблемы управления проектами в инвестициионно-строительной
сфере и природопользовании материалы VIII Международной научно-практической конференции кафедры
управления проектами и программами. 2018. С. 333-339.
26
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата. –
Люберцы: Юрайт, 2016. – 383 c.
27
19
Помимо этого, эффективность российской практики развития проектного
подхода сдерживается недостаточным уровнем компетентности российского
менеджмента в области формирования и разви-тия проектных команд.
В своей работе Ицхак Адизес отмечает, что в России основной
преградой для развития менеджмента выступают сугубо российские
культурные и средовые барьеры, которые заключаются в следующем:
приверженность авторитарному стилю управления; попытка заимствовать
западный опыт, без адаптации к российским реалиям; одержимость
руководителей материальными ценностями; ориентация на изучение опыта
прошлого, а не поиск инновационных решений.
Необходимо отметить, что в связи с возрастающим интересом к
проектному менеджменту на практике существует множество трактовок
таких понятий как «проект», «проектная деятельность» и «команда проекта».
Так, например, согласно Своду знаний по управлению проектами
(Project Management Body of Knowledge, PMBoK), проект – это временное
предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг
или результатов
28
.
Бэгьюли Ф. отмечает, что проект – это последовательность
взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного
ограниченного периода времени и направлены на достижение
неповторимого, но в то же время определенного результата. По мнению А.Н.
Павлова, проектная деятельность представляет собой организацию работ по
созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений,
методов, технологий, продуктов и услуг.
Следовательно, основными отличительными чертами проектной
деятельности являются: уникальность конечного результата; разовость
выполняемой работы; ограниченность во времени и ресурсах, а ключевым
28
Костина С.А., Авилова Ж.Н.Анализ сертификационных систем в области проектного менеджмента/ В
сборнике: Рол информационных технологий в современной науке// сборник статей Международной научно-
практической конференции. 2018. С. 87-91.
20
преимуществом внедрения проектного менеджмента выступает возможность
сконцентрировать внимание и ресурсы на достижении конкретной цели.
Вместе с тем требует уточнение и термин «команда проекта». В
соответствии со стандартом PMI PMBOK, команда проекта – это специально
организованные люди, между которыми распределены роли и сферы
ответственности за выполнение проекта, а также имеющие различные
наборы навыков.
Однако, обращаясь к работам С.С. Денисовой и А.В. Селюк, можно
проследить, что понятие команды гораздо шире. Центральным качеством
команды проекта, по мнению исследователей, является «синергия», которая
достигается в том случае, если члены команды взаимодействуют совместно
ради достижения единой цели, когда суммарное усилие команды намного
превышает сумму усилий её отдельных участников В данном контексте А.
Бондаренко справедливо отмечает, что именно качественные характеристики
проектных команд на 80% диктуют успешность реализуемого проекта,
причем абсолютно в любой сфере деятельности
Разработанная Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом «Кривая
командной эффективности», иллюстрирующей ряд важных моментов
перехода от «рабочей группы» к «высокоэффективной команде»,
свидетельствует о высокой значимости глубокой приверженности членов
команды личностному росту и успехам друг друга, а также распределенного
лидерства, базирующегося на том, что мнение лидера имеет значение, но
мнение команды оказывается важнее.
Помимо этого, существенным отличием является и доля
ответственности участников. В группах работники, как правило, несут
ответственность за свои индивидуальные результаты, в то время как в
команде коллективная ответственность за конечный результат. Но именно
коллективная ответственность за конкретные результаты совместного труда,
производимых реальной работой членов команды создает потенциальную
возможность повышения командной эффективности. Также, в командной
работе крайне важен высокий уровень самоконтроля и самомотивации, тогда