26
как в группе с каждого участника требуются персональный отчет о
проделанной работе.
В тоже время, ни одна проектная команда не сможет достичь
действительно высокой эффективности, если не научится сочетать и
применять организационный порядок команды и организационный порядок
группы с единственным лидером в зависимости от требований конкретной
ситуации.
Кроме того, невозможно обойти стороной и рассмотрение такого
явления как бизнес-лидерство. В группе лидером выступает
непосредственный начальник, руководитель, который распределяет между
членами группы задачи. А в команде лидер, как правило, не обязательно
является начальником, им может быть и один из членов команды,
обладающий харизмой, высоким уровнем ответственности и
инициативности, нацеленным на результат и командную работу. Также
необходимо учитывать, что численный состав группы может быть
неограниченным, а команда будет высокоэффективной и ее деятельность
результативной, если в ее состав входит не более 10 человек
29
.
Вместе с тем, стоит отметить, что рабочая среда бизнес-лидера
будущего изменит традиционное понимание лидерства как отношений
«начальник-подчиненный». В результате, тотальный контроль и
иерархические структуры уйдут в прошлое, а сотрудники станут более
независимы, активны и требовательны. Но вместе с тем, из-за глубоко
устоявшихся ценностей индивидуализма и естественного нежелания вверять
свою судьбу в руки других людей создание высокоэффективной команды
потребует «прыжка веры»
30
.
Следовательно, процесс формирования команды проекта является
фундаментальным на начальном этапе организации проекта, так как
29
Фалько С.Г.Традиционные, гибкие и гибридные модели и стандарты проектного менеджмента// В
сборнике: Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-
технической конференции. 2018. С. 258-261.
30
Петров В.В.Внедрение проектного менеджмента в деятельность организаций//В сборнике: Сборник
научных трудов магистрантов и преподавателей Посвящается 90-летию В.И. Ильдеменова . Чебоксары,
2018. С. 216-219.
27
человеческий фактор на 90% обеспечивает успех всех проектных
мероприятий. В данном аспекте, ключевой проблемой каждого руководителя
является решение вопроса: «Где именно взять специалистов для реализации
проекта?». На отечественных предприятиях, как правило, команду проекта
формируют из числа действующих сотрудников, и крайне редко прибегают к
практике найма профессиональных проектных команд. Положительный
аспект данного подхода обусловлен тем, что внутренние сотрудники уже
преодолели первичную стадию притирки и чувствуют точки
соприкосновения, между ними, как правило, сформирована эмоциональная
связь, они знают особенности характера своих коллег, личностно-
психологические детерминанты, понимают, чего ждать друг от друга, с
другой стороны, подобная практика имеет и свои недостатки, которые
выражаются в отсутствии или недостаточно высокого уровня компетенций в
области проектного управления у штатных сотрудников
31
.
Проблема формирования и развития проектных команд на
отечественных предприятиях связана с тем, что большая часть российских
предприятий – это традиционные индустрии XX века с вертикальным
устройство власти, а иерархические структуры сдерживают переход к более
эффективной модели управления – горизонтальной, когда ответственность и
полномочия распределяются между участниками и руководителем команды,
а не лежит целиком и полностью на одном начальнике. Решение данной
проблемы возможно только лишь через повышение уровня компетенций,
проектной и профессиональной дисциплины сотрудников отечественных
предприятия, а также принятия проектного менеджмента, в первую очередь,
с как идеологии, с набором ясных принципов, а не жесткого регламента с
пошаговыми процедурами.
Также не стоит забывать о том, что недостаточно простого создания
программы по развитию проектных команд. Успешное внедрение стоит
31
Петров В.В.Внедрение проектного менеджмента в деятельность организаций//В сборнике: Сборник
научных трудов магистрантов и преподавателей Посвящается 90-летию В.И. Ильдеменова . Чебоксары,
2018. С. 216-219.
28
перед проблемой закрепления изменений, которые, как правило,
воспринимаются сотрудниками крайне негативно. Как уже говорилось выше,
в российском менеджменте существует огромная пропасть между
заявленными ценностями и существующей культурой. Для решения данной
задачи необходимо придерживаться методологии преодоления
сопротивления изменениям.
Рассматривая вопрос организации и проведения повышения
квалификации сотрудников привлекаемых к решению проектных задач,
необходимо учитывать, что организации только лишь краткосрочных
тренингов для персонала явно недостаточно для формирования
необходимого уровня компетенций в области проектного управления. Так,
согласно данным Бира М., Финстрема М. и Шрейдера Д. только лишь в 2015
г. общемировые затраты компаний на образовательные и тренинговые
проекты составили почти 356 млрд. долларов и в большинстве случаев
полученные знания не улучшили работу организаций, поскольку сотрудники
быстро возвращаются к прежним привычкам
32
.
Основная причина низкой эффективности подобной практики
повышения квалификации кроется не в самих тренинговых программах, а в
шести препятствиях управленческого и организационного толка, которые
«мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять
полученные навыки». Суть заключается в том, что программы обучения не
способствуют организационным переменам, и, даже хорошо обученные и
мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые
знания и навыки, так как окружающие продолжали «работать по старинке».
К основным препятствиям управленческого и организационного толка
Майкл Бир, Магнус Финстрем и Дерек Шрейдер относят: нечеткие указания,
касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту
приоритетов; руководители, не способные к командной работе и не готовые
32
Фалько С.Г.Традиционные, гибкие и гибридные модели и стандарты проектного менеджмента// В
сборнике: Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-
технической конференции. 2018. С. 258-261.
29
изменить свое поведение; директивный или, наоборот, попустительский
стиль управления, исключающий честное обсуждение проблем; отсутствие
координации между подразделениями из-за неверно выстроенного
организационного процесса; непропорциональное количество времени и
внимания, уделяемого развитию персонала; боязнь рассказать начальству об
истинных причинах, не позволяющих компании работать эффективно.
Именно из-за страха менеджеров указать начальству на их ошибки и
блокирует все системные изменения, без которых любые тренинги теряют
смысл. Майкл Бир, также, подчеркивает: «Обучение и тренинги дают
максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по
преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство
первым подает всем пример»
33
.
По утверждению Маршалла Голдсмита, сотрудники должны быть
настроены на открытое обсуждение проблемных ситуаций: «В приоритете к
проблемам должна быть открытость, которую нужно стимулировать в своих
сотрудниках. К решению проблемы необходимо привлекать всех. Члены
команды не должны бояться сказать: «Я не знаю»». Как справедливо
отмечает Голдсмит, в прошлом лидер знал больше, чем его команда, а в
будущем все чаще будут возникать ситуации, когда лидеру придется
управлять только работниками умственного труда, которые знают больше
руководителя. Им не нужно говорить, что и как делать, а лидерам надо
задавать вопросы таким сотрудникам, слушать их и учиться у них.
Аналогичного взгляда придерживается и Э. Эдмондсон,
утверждающий, что эффективные лидеры должны приглашать членов
команды к принятию решений, но иногда должны оставлять за собой право
принимать окончательное решение. Лидер не просто выполняет множество
организаторских функций, а выступает фасилитатором и вдохновителем для
членов своей команды. Истинный лидер всегда ставит во главу угла успех
команды и последователей больше, чем свои личные достижения. Главной
33
Сефер М.Д.Особенности использования проектного менеджмента при реализации проектов по выводу
нового продукта на рынок// Молодой ученый. 2018. № 10 (196). С. 106-108.
30
задачей лидера является необходимость привести к успеху свою команду,
прилагая максимум усилий и возможностей
34
.
Тему лидерства прекрасно раскрывает в своей работе консультант в
области развития управленческих команд Бетина Рама, указывая на очень
актуальный для сегодняшнего времени вопрос гендерных различий в среде
руководителей. Отсылая ко множеству авторитетных исследований,
исследователь утверждает, что смешанный коллектив является залогом
конкурентоспособности. И это связано с тем, что женщины отлично знают,
как правильно распоряжаться инвестициями. Женщина, находящаяся на
руководящей позиции способна привести свою команду к успеху. Также
женщины обладают эмпатией в большей степени, нежели мужчины, и,
стремятся создавать вокруг себя более сбалансированную и дружескую
среду, что, к примеру, способствует более благоприятному проведению
переговоров. И, в отличие от мужчин, они менее склонны к жесткой
иерархии и придерживаются горизонтальных отношений
35
.
Ещё один, достаточно проблематичный вопрос, встающий перед
руководителями в процессе развития проектных команд – это обучение
эффективному взаимодействию. Цивилизация будущего – это мир
виртуального общения, и для того, чтобы вдохновить и сплотить
сотрудников бизнес-лидеру недостаточно будет обладать харизмой и
ораторскими способностями.
Бизнес-лидер должен эффективно оценивать эмоциональное
состояние участников команды по их поведению в сети. Это будет новый
виток развития эмоционального интеллекта, адаптированного к новым
условиям. Действительно, от грамотного взаимодействия членов команды
между собой, напрямую зависит эффективность и успех работы всей
34
Сефер М.Д.Особенности использования проектного менеджмента при реализации проектов по выводу
ногового продукта на рынок// Молодой ученый. 2018. № 10 (196). С. 106-108.
35
Руднева Е.О.Управление проектами как часть проектного менеджмента в сфере информационных
технологий// Дистанционное и виртуальное обучение. 2018. № 2 (122). С. 56-62.
31
команды. Поэтому и основной упор в программе по развитию должен быть
сделан именно на эту немаловажную составляющую
36
.
Таким образом, навыки и культура виртуального общения станут
основой лидерских стратегий, задача которых – объединять не людей, а их
отдельные способности и мысли, вдохновлять представителей разных
культур и социальных слоев на общие результаты.
Обучение эффективному взаимодействию участников проектных
команд, по мнению С.С. Денисова и А.В. Селюк, возможно, через развитие
стилей менеджмента и применение интегрального подхода (данный подход
предполагает, что факторы, которые определяют успешность командного
взаимодействия, лежат в основе динамических особенностей организации:
развитие сотрудничества через вовлеченность в командное взаимодействие
первых лиц; развитие командной «культуры» через институты
наставничества; понимание общих задач на уровне организации).
Одним из ключевых факторов успешности формирования и развития
проектных команд на отечественных предприятиях является качество
коммуникаций и взаимодействия членов команды
37
.
В данном аспекте представляет интерес пятифакторная концепция по
преодолению разногласий и конфликтных ситуаций в командах,
разработанная представителями бизнес-школы IMD в Лозанне – Гинка
Тёгель и Жан-Луи Барсу. Согласно этой концепции, в центре внимания стоит
не суть работы, а сам процесс. Руководители проводят целенаправленные
обсуждения того, как по-разному сотрудники выглядят, действуют, говорят,
мыслят, выражают свои чувства, чтобы защитить команду от
разрушительного конфликта в ситуации, требующей напряжения сил.
Исследователи утверждают: «Цель подобных бесед – помочь членам
36
Руднева Е.О.Управление проектами как часть проектного менеджмента в сфере информационных
технологий// Дистанционное и виртуальное обучение. 2018. № 2 (122). С. 56-62.
37
Петров В.В.Внедрение проектного менеджмента в деятельность организаций//В сборнике: Сборник
научных трудов магистрантов и преподавателей Посвящается 90-летию В.И. Ильдеменова . Чебоксары,
2018. С. 216-219.
32
команды осознать, какое впечатление они хотят произвести на других, и
какое производят».
Кроме того, существует множество довольно масштабных проектов, в
которых приходится налаживать взаимодействие между командами,
относящихся к различным отраслям. В данном случае перед руководителями
проекта возникает сложная задача – помочь членам различных команд
осознать, что они могут с интересом относиться к представителям других
профессий, и доказать, что взаимное сотрудничество способно обеспечить не
только успех всего проекта, но и привести к личностному росту каждого из
участников. Чтобы реализовать это, руководители должны с самого начала
подчеркнуть различие профессиональных ценностей, но надо преподнести
это различие как сильную сторону коллектива.
Не менее важной, системной проблемой управления проектными
командами являются и негативные модели поведения не только сотрудников,
но и руководящего состава. По результатам исследований, представителем
Университета Джорджтауна – Кристин Порат «хамство на рабочем месте
выступает как одна из основных причин увольнения сотрудников, что в
результате приводит к высокому уровню текучести кадров и
малоэффективному развитию персонала». Мы не можем не согласиться с
мнением исследователя о том, что не стоит пытаться исправить людей или
ситуации – нужно улучшать моральный климат в целом. Действенным
способом формирования иммунитета к агрессии является когнитивное
развитие и личностный рост сотрудника.
Для отечественных предприятий, которые планируют использовать в
своей деятельности проектно-ориентированный подход, приоритетной
задачей является разработка корпоративной методологии управления
проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и
процессы функционирования корпоративной системы управления проектами.
При этом процесс разработки основных решений корпоративной
методологии управления проектами должен опираться на международный
опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления
33
проектами, а также необходимо учитывать ряд параметров предприятия,
таких как доля проектов в бизнесе, характер проектов, осуществляемых в
компании (проекты развития, инвестиционные проекты и др.), ориентация на
процессы или продукты, уровень зрелости существующей системы
управления проектами в компании.
Как отмечает М.Д.Сефер, при отборе отдельных элементов
методологии из различных стандартов необходимо задавать определенные
информационные фильтры, отражающие целевую направленность
корпоративной методологии управления проектами
38
.
Помимо этого, фундаментальным базисом корпоративной
методологии управления проектами должна стать ориентация предприятия
на долгосрочный успех основанная на идеях концепции «От хорошего к
великому» Дж. Коллинза. Концепция определяет ряд характеристик,
присущих компаниям, систематически достигающих выдающихся
результатов, и методы внедрения/повышения уровня таких качеств.
Процесс перехода от хорошего к великому предполагает
динамический характер, то есть «успешные» характеристики, выявленные в
процессе исследования, организованы в последовательность,
соответствующую двум стадиям коренных улучшений – накоплению
потенциала и стремительному росту. Сам процесс перехода имеет три
ключевые составляющие: дисциплинированные люди, дисциплинированное
мышление и дисциплинированные действия. Базовым основанием
разработки корпоративной методологии управления проектами компании
может выступать стандарт Organizational Project Management Maturity Model
(Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3)
39
.
Таким образом, в качестве основных проблем внедрения и развития
проектного менеджмента на отечественных предприятиях можно отметить:
38
Сефер М.Д.Особенности использования проектного менеджмента при реализации проектов по выводу
ногового продукта на рынок// Молодой ученый. 2018. № 10 (196). С. 106-108.
39
Костина С.А., Авилова Ж.Н.Анализ сертификационных систем в области проектного менеджмента/ В
сборнике: Рол информационных технологий в современной науке// сборник статей Международной научно-
практической конференции. 2018. С. 87-91.
34
- недостаточно высокий уровень компетенций менеджмента и
персонала в области проектного управления. Руководители, как правило, не в
полной мере осознают суть философии проектного менеджмента,
поверхностно знакомы с принципами PMBoK и адаптивных моделей
управления. Поэтому они по-прежнему применяют традицион-ные
управленческие методы, тем самым препятствуют эффективному внедрению
и развитию систем проектного менеджмента;
- игнорирование как индустриального и культурного контекста, так и
стратегических целей предприятия при выборе подхода к управлению
проектами;
- менеджмент предприятий пытаться жестко вписать в систему
проектного управления реальные проекты в условиях неопределенности и
нестабильности российской экономики, требуя 100% исполнения
утвержденных регламентов, норм и правил компании.
Системный подход к развитию проектного менеджмента на
отечественных предприятиях в современных социально-экономических
реалиях рекомендуется осуществлять в рамках следующих принципов:
-топ-менеджмент предприятия создает структурные и
вспомогательные системы, которые фокусируются на конкретных задачах,
параметрах и навыках, необходимых для достижения командной
эффективности у рядовых сотрудников;
-учет личностных особенностей каждого члена команды и
использование лучших его качеств в рамках формирования
сбалансированной команды;
-использованием инструментов регулярного менеджмента в процессе
управления командой проекта: планирование, постановка задачи, контроль,
санкционирование, обратная связь;
-ориентация на внутренний маркетинг, своевременный учет «голоса
внутреннего рынка», т.е. понимание потребностей каждого участника
команды;
35
-формирование высокоэффективных команд осуществляется
посредством улучшения навыков межличностных отношений, обучения
сотрудников методологии проектного управления, установления принципов
команды и формирования корпоративной культуры, признания заслуг и
вознаграждение каждого участника проекта;
-фундаментом корпоративной методологии управления проектами
выступает ориентация предприятия на долгосрочный успех основанная на
идеях концепции «От хорошего к великому».
Выводы по главе
Рассмотренный материал показал, что проект – понятие неоднозначное,
а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная
деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня
продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.
Видно также, что более важным понятием является проектная
деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного
проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны
непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие
действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в
течение всей проектной деятельности).
Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности
действий по достижению целей проекта выделяется и организационный
инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий
уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения
административных задач управления, информационно-технологическая
модель.