43
поставленных задач в табличном или графическом виде. Для того чтобы
оценить ожидаемые результаты, необходимо составить таблицу в
соответствии с таблицей 3.2.
Таблица 3.2 – Ожидаемые стратегические результаты деятельности ООО
«ПРОТАНЦЫ¬
Ожидаемая дата
получения
результата
Ожидаемые результаты
Вероятность
получения
результата (в
долях единицы)
Сравнительная
важность
результата (в
пятибалльной
шкале)
01.01.2025
Удержание постоянных
клиентов
0.9
5
01.01.2025
Увеличение целевой
аудитории и
привлечение новых
клиентов
0.7
4
01.01.2025
Повышение
узнаваемости бренда
0.8
4
01.01.2025
Повышение
конкурентоспособности
0.7
4
01.01.2025
Увеличение скорости
реакции на изменение
рынка и на внешние
факторы
0.8
5
Ожидаемые экономическое результаты отражены в таблице 3.3
44
Таблица 3.3 - Ожидаемые стратегические результаты деятельности
ООО «ПРОТАНЦЫ¬
Показатель
Единица
измерения
Абсоютная величина
Изменения
2022 г.
2023 г.
2024 г.
% 2023
от 2022г.
% 2024
от 2025г.
Выручка
тыс. руб.
132 214
138 321
155 099
4,6
12,1
Себестоимость
тыс. руб.
98 312
114 512
118 481
16,5
3,5
Чистая прибыль
тыс. руб.
33 902
23 809
36 618
-29,8
53,8
Среднесписочная
численность
работников
чел.
76
79
81
3,9
2,5
Производительность
труда
Тыс.руб./
чел.
1 740
1 751
1 915
0,6
9,4
Рентабельность
продаж
%
25,6
17,2
23,6
-
-
Внедрение данной стратегии развития не отразится на организационной
структуре компании, у педагогов и отдела по развитию персонала появятся
новые функции: педагоги будут подробно объяснять свою хореографию на
камеру, а отдел по развитию персонала в свою очередь будет проводить
тренинги для педагогов о том, как правильно работать, когда тебя снимают,
как заинтересовать клиента даже через экран и тд.
Стоит отметить, что на оффлайн продажах подобные съемки не
отразятся в том плане, что съемки будут проходить только в свободное от
тренировок время тренеров и только в абсолютно свободных залах студии.
Имеется в виду, что если в выбранном зале планируется индивидуальное
занятие или сторонняя аренда, то съемки хореографии переносятся в другой
зал или на другое время.
Относительно операторов есть два варианта развития событий:
Развивать желающих администраторов в роли операторов и
монтажеров (функция добавляется отделу по развитию персонала);
45
Работать со сторонним оператором на условиях
временного/проектного работника.
Целесообразность изменений с позиции организации следует
рассматривать через призму трех элементов: необходимость изменений,
способность и готовность к изменениям.
Необходимость изменений демонстрирует соответствие изменения
целям компании и остроту решаемых в организации проблем. Способность к
изменениям характеризует опыт компании в реализации изменений.
Качественный и количественный состав ресурсов показывает готовность
организации к изменениям.
Принятие решения о реализации какого-либо изменения также должно
учитывать эффективность изменения, в первую очередь, экономическую
эффективность с учетом потенциальных рисков. По результатам оценки
целесообразности и эффективности изменений определяется единый
показатель, характеризующий ранг привлекательности изменения для
организации.
Для сверстки всех критериев рекомендуется использование балльной
шкалы оценок и аддитивной модели, позволяющей суммировать все критерии
с учетом коэффициентов их важности. Полученная сумма баллов по
изменениям позволит провести их ранжирование по степени
привлекательности для организации.
Целесообразно дальнейшее развитие предложенного подхода путем
определения коэффициентов важности предложенных критериев и разработки
методических рекомендаций по проведению оценки.
Оценка целесообразности изменений должна носить комплексный
характер и учитывать возможность реализации мероприятий организацией, с
одной стороны, и потенциальную эффективность нововведений - с другой.
46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Практически любой компании, производящей товар или услуги, важно
четко понимать свою целевую аудиторию, цели и задачи, а также
разрабатывать оптимальную стратегию для повышения
конкурентоспособности компании, сокращать потери и повышать прибыль.
Для достижения этого компании вынуждены быстро адаптироваться
под изменяющиеся внешние условия и постоянно мониторить рынок,
собирать обновленную базу информации, разрабатывать и реализовать
стратегии в зависимости от исходных данных: внутренних и внешних
факторов, целеполагания, исторической особенности компании, тенденций и
трендов в отрасли и так далее.
Танцевальный бизнес, как часть рынка услуг, имеет ряд особенностей:
например, малочисленность персонала. Подобная особенность выявлена и в
танцевальной студии «PROТанцы¬, однако студия активно расширяет
количество филиалов в городах-миллионниках РФ. По этой причине
компания активно разработала дивизиональную структуру управления.
Однако после анализа было выявлено, что не каждый филиал качественно и
точно анализирует целевую аудиторию, учитывает особенности и нужды
клиентов.
В текущих экономических условиях существует жесткая конкуренция
на рынке танцевального бизнеса. Потребители имеют склонность к
постоянному изменению школ танцев, стилей и тренеров. Для удержания и
расширения клиентской базы танцевальной студии «PROТанцы¬ необходимо
внедрять цифровизацию, гибко адаптироваться под внешние изменения и
активно реализовывать стратегии удержания клиентов для максимизации
прибыли при сокращении спроса и покупательской способности.
Одним из инструментов, подходящих под заданные условия развития
продукции, гибкости и онлайн-каналов танцевальной студии, является подход
jobs-to-be-done (с англ. «работа, которая должна быть сделана¬). В фреймворке
компании внимание концентрируется на проблеме и потере, которые
47
возникают в данных условиях, а не на клиентах и его характеристике. Это
позволяет работать с профилем клиента и удерживать его с максимальной
эффективностью.
В рамках внедрения инструмента был выявлен портрет клиента
танцевальной студии «PROТанцы¬, его потребности и личностные
характеристики, которые требуются для формирования эффективной
стратегии удержания клиентов.
Удержание клиента – это стратегия, которая направлена на
удовлетворение потребностей клиента, вовлечение клиента в потребление
услуг танцевальной студии и разработка плана действия для осуществления
клиентом повторного посещения танцевальных курсов и мастер-классов.
Для полноценного глубокого анализа внутренних резервов,
возможностей и предстоящих угроз был проведен SWOT-анализ сбытовой и
кадровой политик, которые наиболее важны для разработки и реализации
стратегии.
Для удержания постоянных клиентов и привлечения новых клиентов
был разработан проект по расширению влияния танцевальной студии.
Танцевальная студия, в современных условиях рынка, должна двигаться «в
ногу со временем¬. Проект заключается в организации в онлайн-занятий по
танцам. Целевая аудитория онлайн-занятий: молодежь с ограниченным
количеством свободного времени и люди, проживающие в регионах, где еще
нет филиала студии. При достижении определенного количества постоянных
посетителей онлайн-курсов можно будет рассматривать открытие филиала в
данном регионе.
Результатов анализа стал план действий по работе на целевую
аудиторию в неохваченных регионах, так как первостепенной целью проекта
было популизировать танцы и творчество в субъектах Российской Федерации.
Проект по расширению влияния танцевальной студии имеет поэтапную
реализацию. Первая ступень – цифровизация танцевальных курсов и мастер-
классов для расширения географии своих услуг сначала с помощью онлайн
48
курсов и тренировок. Второй этап – это открытие филиала для очных занятий
уже привлеченной и удержанной курсами и приглашенными преподавателя
аудиторией.
Необходимо для осуществления проекта пересмотреть
организационную структуру кадров компании безболезненно и рационально:
достигнуть укрепления рыночных позиций, расширение ассортимента,
введение новых товарных единиц для продвижения и безболезненного
пересмотра сотрудников для повышения производительности труда (найм
дополнительных сотрудников или их сокращение). Для работы с
сопротивлением требуется провести поясняющие беседы генерального
директора студии с подчиненными и обучение по продажам.
После завершения последнего этапа требуется постоянно
совершенствование стратегии и работы филиалов с учетом корректировок
действий из-за: проведения плановых коррективов, выявленных новых
возможностей, угроз и отклонений.
Изучив такие инструменты, как Jobs To Be Done и SWOT-анализ, и
проанализировав с их помощью целевую аудиторию, можно ожидать
следующих результатов:
• Удержание постоянных клиентов
С помощью развития онлайн-тренировок возможно удержать
постоянных клиентов компании, у которых возникли финансовые трудности,
но которые всё так же заинтересованы танцами и желают продолжать
заниматься со своими любимыми педагогами, тк стоимость онлайн-курсов
намного меньше стоимости абонементов из-за низкой себестоимости этой
услуги.
• Увеличение числа клиентов офлайн-курсов
Опробовав онлайн-курсы часть клиентов решит начать ходить на очные
занятия для достижения лучших результатов от тренировок
• Увеличение целевой аудитории и привлечение новых клиентов
49
Данный результат является первостепенной целью применяемой
стратегии, которая заключается в расширении географии своих услуг с
помощью онлайн-курсов, которые можно приобрести в любой точке мира.
Также онлайн-курсы заинтересуют тех, кто работает по «плавающему¬
графику или занят в часы работы студии, но хочет заниматься.
• Повышение узнаваемости бренда
Возможность приобрести онлайн-тренировки в любой точке мира, где
есть интернет, неизбежно повлечёт за собой популяризацию бренда в массах.
• Повышение конкурентоспособности
Данный пункт вытекает из предыдущего, ведь зачастую
конкурентоспособность напрямую зависит от популярности бренда.
• Увеличение скорости реакции на изменение рынка и на внешние
факторы (эпидемии, кризис и тп)
Ориентация на развитие онлайн-тренировок обезопасит компанию от
внезапных изменений, которые повлекут за собой спад клиентов, ведь у них
будет возможность заменить свои привычные тренировки на онлайн формат.
50
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и
процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2023. - 276 c.
2. Акмаева, Р. И., Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.
И. Акмаева. — Москва: Русайнс, 2023. — 251 с.
3. Акмаева, Р. И., Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.
И. Акмаева. — Москва : Русайнс, 2023. — 251 c.
4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В.
Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2021. - 289 c.
5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А.
Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2021. - 384 c.
6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2021. - 294 c.
7. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский
и др. - М.: Инфра-М, 2022. - 80 c.
8. Веселков С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное
управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков,
Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2023. - 606 c.
9. Виды орг.структур // Plansys: Процессный подход к управлению
организациями URL: https://plansys.ru/structure/structure-types
10. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.
Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2020. - 240 c.
11. Володина О.А. Стратегический и инновационный менеджмент:
Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2023. - 446 c.
12. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум
для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2021. -
290 c.
13. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2023. - 448 c.