33
товары и услуги. Чем больше он продаст тем больше он получит заработную
плату, а также докажет свою эффективность. Если нет, то его уволят.
34
1.3. Особенности профессионального выгорания у менеджеров
Профессиональное выгорание – это процесс, который проявляется
нарастающим безразличием к своим обязанностям и происходящему на
работе, ощущением собственной профессиональной несостоятельности,
неудовлетворенности работой, а в конечном итоге в резком ухудшении
качества жизни [6, с. 45-57].
Рассмотрим причины профессионального выгорания менеджеров.
Причина 1. Работа на износ. Когда работникам приходится работать на
пределе возможностей, всё время сохраняется постоянный стресс. В
определенный момент из-за этого возникает профессиональное выгорание.
Для выявления подобного выгорания наиболее эффективным способом
становится проведение доверительных бесед.
Чтобы предотвратить негативные последствия еще на начальном этапе,
для сотрудника можно предложить дополнительный выходной день либо
отправить его в оплачиваемый отпуск. Такой отдых дарит возможность
восстановления своих сил. К примеру, наметился значительный спад в работе
одного из топ-менеджеров. Допустим, он зарекомендовал себя как настоящий
профессионал, успешно выполнивший множество проектов. Но столь
активная работа специалиста негативно сказалось на его состоянии,
происходило профессиональное выгорание. С ним необходимо провести
беседу. Результатом такой беседы является прояснение ситуации, а так же
появляется возможность найти выход из ситуации. Довольно часто деловой
отпуск для менеджера является хорошим способом отдыха. Главное что он
дает, это возможность участвовать в том или ином мероприятии, но на
правах участника и частично советника, от которого ничего не зависит [7, с.
98-99].
Каждый месяц стоит организовывать собрания, в которых должны
принимать участие вся управляющая команда компании. В комфортной
неформальной обстановке проходит обсуждение ситуации в компании, с
35
поиском оптимальных решений и способов устранения текущих проблем. По
принципу организации такое собрание напоминает «мозговой штурм». В
какой-то степени организуется не просто совещание, а своеобразный мастер-
класс – каждый из руководителей делится с коллегами своим опытом, при
этом получает возможность учиться у других. Совместно решаются
проблемы, пока они не подвергнут кого-то из сотрудников
профессиональному выгоранию по отдельности.
Причина 2. Нестабильное финансовое положение компании.
Приходится признавать, что во многих компаниях сотрудникам задерживают
зарплату. Если подобная ситуация может возникнуть в компании, лучше
сразу собрать сотрудников и объяснить причины проблемы с выплатами и
ожидаемые сроки нормализации ситуации. Можно утверждать, что в
большинстве случаев имеется готовность многих работников понять
позицию своего руководства [8, с. 84-85].
К примеру, на рынке недвижимости основная часть сбоев с выплатами
заработных плат возникала в период кризиса. С этой проблемой вынуждены
были столкнуться большое количество компаний и фирм. Руководители
компаний, как правило, собирали весь коллектив, честно объясняя будущие
перспективы компании. Соответственно коллективу необходимо предложить
каждому из них для себя решить – искать новую работу либо ждать
заработную плату. Соответственно остающиеся люди являются самым
важным резервом компании.
Причина 3. Рутина. Повседневные задачи у большинства сотрудников
изо дня в день остаются одинаковыми. Через 1-1,5 года возникает желание
дополнить работу чем-то новым, но не всегда существует подобная
возможность [5, с. 76-77].
Оптимальной профилактикой профессионального выгорания
становится эмоциональная разгрузка. Поэтому необходимо регулярно
проводить различные культурные походы (например, в театр, на выставки,
кино и т.д.), с организацией интересных корпоративных мероприятий
36
(спортивных соревнований, пикников на природе). В частности, многие
компании устраивают варианты активного отпуска с палатками, отдыхом в
диких местах. Некоторые компании организовывают для сотрудников игры,
устроенные по принципу «Форт Боярд» или «Большие гонки». Всё
необычное повышает интерес сотрудников, даря им дополнительные
жизненные силы.
Для этого полезны следующие меры для поддержания тонуса
коллектива [12, с. 122-123]:
1. Проведение обучающих тренингов.
2. Расширение функций. Если работник в доверительной беседе
жалуется на свою усталость от однообразия и его навыки уже дошли до
стадии автоматизма, рекомендуется предложить ему делиться своими
знаниями и навыками с менее опытными коллегами – к примеру, стать
главой мини-отдела.
3. Повышение заработной платы либо в должности (принимаются
такие решения при условии достижения индивидуальных показателей
продаж).
4. Стажировка в других департаментах компании, в регионах России
или если такие имеются то за границей. В эту же категорию подходят случаи
направления сотрудников на стажировку в компании-партнеры за границей.
К примеру, можно отправить архитектора компании на участие в курсах по
экостроительству. Полученные во время таких командировок или
стажировок знания сотрудники будут использовать в своей повседневной
работе, улучшая, таким образом, работу своей организации.
Причина 4. Недовольство начальством и коллегами. Работники в
компаниях среднего масштаба часто не располагают достаточными
полномочиями, без возможности принимать решения самостоятельно.
Следствием отсутствия достаточной свободы в работе становится
профессиональное выгорание. Рассмотрим пример такой ситуации –
руководитель одного из отделов столкнулся с проблемой делегирования
37
полномочий после увеличения количества своих подчиненных. Раньше всё
делал самостоятельно и опасался, что при делегировании своих задач
окажется ненужным. С подобными опасениями сталкиваются многие. Они
полагают, что являются незаменимыми, и никто не справится с работой на
должном уровне. Пришлось поучаствовать в этом вопросе, объяснив нашему
сотруднику – делегирование своих полномочий становится необходимым в
условиях многофункционального режима работы. Подобные изменения
должны проходить планомерно, чтобы каждый сотрудник отвечал за часть
работы, с которой может справиться. Ведь нельзя сразу перегружать
работников обязанностями, следует увеличивать их нагрузку поэтапно –
лишь такое условие позволяет поддерживать стабильный рост и дальнейшее
развитие своего департамента. Такое общение и разъяснение ситуации
позволили нашему сотруднику справиться с проблемой.
Личные конфликты между работниками возникают в работе любых
компаний. При этом эффективному управленцу нельзя оставаться в стороне –
необходимо уметь улаживать подобные проблемы [6, с. 45-57].
Как показывает практика такие конфликты лучше всего переводить в
сферу профессиональной деятельности таких сотрудников. Одним из
наиболее эффективных способов такой дифференциации является
направление сотрудников в разные зоны ответственности. Например, один
сотрудник отвечает за работу в северных районах города, а второй в южных
и т.д. Вариантов подобного рода дифференциации существует множество и
зависит от уровня ответственности конфликтующих сотрудников. В самом
худшем варианте одного из сотрудников можно перевести в другой офис.
Причина 5. Невозможность карьерного продвижения. При начале
работы в компании многие молодые люди полагают, что уже спустя полгода
удастся добиться повышения, начиная стремительно преодолевать ступени
по карьерной лестнице. Когда подобного успеха добиться не удается, то
существенно снижается эффективность их работы. Чтобы избежать подобной
ситуации, специалисты HR-отдела должны заниматься разъяснительными
38
беседами о перспективах карьерного развития, рассматривая реальные
примеры, как определенный специалист смог добиться карьерного роста в
компании, и что для этого было необходимо.
Немногие отечественные работодатели следят за эмоциональным
состоянием работников в своем коллективе, чтобы своевременно на него
влиять. Большинство респондентов (порядка 80%) подчеркнули, что
чувствовали профессиональное выгорание – в виде усталости,
раздражительности и потери мотивации для работы [14, с. 98-112].
На появление синдрома профессионального выгорания может влиять
система мотивации. При правильной организации системы мотивации
удается поддерживать боевой настрой своих сотрудников на протяжении
многих лет, сохраняя у них стремление, достигать высоких результатов. Если
компания не уделяет должное внимание вопросам мотивации, то сотрудники
будут часто просить о повышении должности, либо зарплаты – лишь
подобные меры будут способствовать их желанию выкладываться на работе.
Еще хуже пренебрежения мотивацией – неправильная организационная
система. Следствием 2-3 ошибок в вопросах эмоционального либо
финансового поощрения становится потеря человеком желания работать.
При появлении у сотрудника синдрома выгорания, не нужно спешить
его увольнять. Всегда нужно понять причины подобной ситуации. Ведь в
случае, когда что-то делается в компании неправильно, придется часто
задумываться о смене сотрудников. Нужно учесть, что часто работники
называют беседу с руководителем одним из средств решения своих проблем.
Поэтому работникам важно понимать, что руководителю известны их
профессиональные сложности [10, с. 301-302].
Так же можно выделить еще 4 дополнительных наиболее
распространенных причины профессионального выгорания.
Руководитель-трудоголик. При постоянном нахождении руководителя
на рабочем месте, у его подчиненных появляется ощущение вины за то, что
могут уходить во время. Они постепенно начинают тоже задерживаться на
39
работе, хотя подобной необходимости и не возникает. Подобная ситуация
приводит к повышению недовольства с профессиональным выгоранием в
дальнейшем.
Нестабильные рабочие условия. Часто для внештатных сотрудников и
фрилансеров характерно подвешенное состояние – когда есть работа сегодня,
а завтра может быть «окно» без заказов. Подобное напряжение под силу не
каждому человеку. С такими страхами сталкиваются и штатные работники
возрастом старше 45 лет – ведь трудоустроиться на новом месте будет
сложнее, чем молодым.
Внутриличностный конфликт. К примеру, в компании работает сам по
себе честный менеджер по продажам, но он вынужден заниматься продажей
товаров, не соответствующих заявленным свойствам. Из-за этого он
сталкивается с внутренними противоречиями, провоцирующими
нестабильные показатели. Такой конфликт свойственен и для многих
женщин, которым нужно выбирать между семей и карьерой – не успевая
уделить должное внимание каждой стороне своей жизни.
Некомфортные условия на своем рабочем месте. Шумная атмосфера на
протяжении всего рабочего дня станет серьезным испытанием для
чувствительного к сторонним звукам, необщительного сотрудника. Он
вынужден тратить множество своих сил, чтобы концентрироваться на работе.
С другой стороны, все описанные выше причины возникновения
профессионального или профессионального выгорания дают прекрасную
информацию о борьбе с этой проблемой. Однако с другой стороны остается
четкое понимание, что все классификации, приведенные выше, это, по сути,
реакция руководителя на свершившуюся проблему, т.е. уже
сформировавшийся синдром у сотрудника. Поэтому как наиболее
эффективное средство борьбы с синдромом профессионального выгорания
уместно говорить о профилактике данного состояния у менеджеров.
Если говорить о способах профилактики профессионального
выгорания, нужно учесть – не существуют уникальные средства борьбы с
40
проблемой, каждый человек индивидуально выбирает наиболее подходящий
для себя вариант.
Рассмотрим некоторые рекомендации, которые помогут избежать
профессионального выгорания. На самом деле это достаточно простые
рекомендации, которые известны каждому из нас – просто не хватает
желания им следовать:
Дозирование рабочей нагрузки.
Абстрагируйтесь и не принимайте всё слишком близко к сердцу.
Умейте переключаться, меняя виды деятельности.
Невозможно всегда быть на высоте, превосходя других.
Смиритесь, что ошибки в своей работе и жизни неизбежны.
Позаботьтесь о достаточном отдыхе.
Выделите время для спорта.
Четко обозначьте собственные цели.
Пересмотрите свои цели и ориентиры.
Старайтесь чаще общаться с коллегами из другого коллектива, чтобы
повышать свою самооценку.
Профессиональное выгорание становится определенным звоночком,
напоминая про необходимость заботиться о себе, чтобы не оказаться под
влиянием синдрома профессионального выгорания. Чтобы добиться
профилактики некомфортного состояния, нужно предусмотреть отдых от
работы минимум в течение недели. Оптимальный вариант – покинуть
пространство, в котором складывается ощущение дискомфорта, отключив
телефон. Очень полезными окажутся занятия спортом, йогой, медитацией
или релаксацией на природе.
41
Глава 2.Эмперическое исследование профессионального выгорания
менеджеров по продажам в торговой организации( на примере АО
«Алланит»)
2.1. Процесс исследования
Экспериментальное исследование было проведено в АО « Алланит»
Ростовской области, станицы Вешенской. В качестве выборки были
отобраны менеджеры по продажам, которые работают с сетевыми
магазинами и оптовиками.
Всего экспериментальная группа составила 10 менеджеров по
продажам.
Методы исследования: наблюдение, тестирование, эксперимент,
проектирование, моделирование, статистический метод, сравнительный
метод.
Гипотеза исследования: предложенная коррекционная программа
эффективна для снижения уровня эмоционального и профессионального
выгорания у менеджеров по продажам.
Экспериментальное исследование проходило посредством реализации
следующих этапов:
1. Диагностический.
2. Коррекционный.
3. Контрольный.
На диагностическом этапе были выявлены основные особенности
эмоционального и профессионального выгорания у менеджеров.
На коррекционном этапе была предложена следующая программа.
Коррекционная программа рассчитана на группу из 20 менеджеров по
продажам.
Установление контакта с менеджерами осуществлялось через игру в
мяч, когда каждый участник группы кидает мяч, называет свое имя и
рассказывает, что его в данный момент беспокоит. В данной группе
42
установить контакт с участниками было достаточно просто, т.к. они все
знали друг друга и были готовы к взаимодействию в достаточно привычной
для них обстановке.
Цель коррекции — снижение профессионального выгорания у
менеджеров по продажам.
Состав группы: 10 человек.
Критерии отбора: высокий уровень профессионального и
эмоционального выгорания, выявленный в ходе первичной диагностики.
Форма работы: групповая.
Общее время коррекции: 12 дней.
Частота встреч: 5 дней в неделю.
Время проведения встреч: первое занятие — 15 минут, остальные — по
20 минут.
Занятие 1 (15 минут):
План:
1. Игра в мяч для формирования ситуации взаимодействия.
2. Представление себя друг другу, рассказ о проблеме.
3. Формирование ассоциации проблемы с положительными эмоциями.
Занятие 2 (20 минут):
План:
1. Введение менеджеров в состояние эмоциональной расслабленности.
2. Создание позитивных образов посредством рассказа хорошей
истории.
3. Возврат под легкую музыку к реальным проблемам.
Занятие 3 (20 минут):