34
от 181 дня до 1
года
Кредиты на срок
от 1 года до 3
лет
576187116
777155872
1167012355
150,2
202,5
Кредиты на срок
свыше 3 лет
2519555023
2968375214
3162008476
106,5
125,5
Кредиты до
востребования
8847992
32 932 484
31354743
95,2
354,4
Прочая
задолженность
793 297
944
709 288
170
435577919
61,4
54,9
За вычетом
резервов под
обесценение
156 211
547
218 765
121
286 821
713
131,1
183,6
Кредиты,
предоставленные
клиентам (нетто)
5006159248
5372249151
5638987148
105,0
112,6
По данным таблицы можно сделать следующий вывод. Наибольший
удельные вес в общей структуре кредитного портфеля имеют кредиты
сроком возврата свыше тех лет – более 53%. Данный показатель вырос более
чем на 17% в 2019 году по сравнению с 2018 годом. Наименьшее количество
кредитов выдано «до востребования» и «овердрафт».
В следующей таблице представлена структура кредитного портфеля по
типу заемщика за период 2017-2019 гг. [23].
Таблица 4– Структура кредитного портфеля по типу
заемщика
Показатель
2017
2018
2019
Темп роста, %
2019/
2018
2019/
2017
Кредиты органам
субъектов РФ и
местного
самоуправления
149223
637
88 160
699
39 568
255
44,9
26,5
Кредиты организациям,
находящимся в
федеральной
собственности
42 907
898
41 023
973
96 453
186
235,1
224,8
кредиты коммерческим
организациям,
находящимся в
федеральной
собственности
42 472
015
33 223
973
95 753
186
288,2
225,5
кредиты
некоммерческим
435 883
7 800 000
700 000
9,0
160,6
35
организациям,
находящимся в
федеральной
собственности
Кредиты организациям,
находящимся в
государственной
собственности
10 133
356
27 116
955
31 944
558
117,8
315,2
кредиты коммерческим
организациям,
находящимся в
государственной
собственности
10 113
645
27 072
955
31 944
558
118,0
315,9
кредиты
некоммерческим
организациям
19 711
44 000
0
0,0
0,0
Кредиты
негосударственным
организациям
3 428
905 985
3 968 613
613
4 156 451
249
104,7
121,2
кредиты финансовым
негосударственным
организациям
429762
278
432243677
427556064
98,9
99,5
кредиты коммерческим
негосударственным
организациям
2 996
352 342
3 533 555
345
3 725 974
682
105,4
124,4
кредиты
некоммерческим
негосударственным
организациям
2 791
365
2 814 591
2 920 503
103,8
104,6
Кредиты юридическим
лицам-нерезидентам
859 567
119
650 949
934
1 008 746
057
155,0
117,4
Кредиты физическим
лицам (кроме ИП)
171 766
230316493
262162922
113,8
152627,9
Кредиты
индивидуальным
предпринимателям
8 839
475
15 793
474
18 621
209
117,9
210,7
Прочая задолженность
662 621
559
569 039
131
311 861
425
54,8
47,1
Итого кредитный
портфель до
формирования
резервов
5 162
370 795
5 591 014
272
5 925 808
861
106,0
114,8
По данным таблицы видно, что наибольший объем средств направлен
на предоставление кредитов юридическим лицам – 62,8%, при этом кредиты
физическим лицам составили 4,4%, и данный показатель имеет тенденцию
роста.
36
Далее предлагается оценить стратегические позиции компании на
рынке посредством инструментов анализа делового окружения компании.
Так, в качестве сильных сторон компании возможно отметить следующие
[37]:
Сбербанк сегодня является одним из крупнейших кредитных
учреждений в России и СНГ. Более четверти совокупных банковских
активов в России, около половины депозитов физических лиц, около
трети кредитов физическим и юридическим лицам;
Крупнейшая сеть филиалов в России - более 20 000 офисов, 260 000
сотрудников, 300 миллионов индивидуальных счетов против 140
миллионов населения страны;
Банк имеет наивысший рейтинг по национальной шкале и признается
потребителями как наиболее надежный на отечественном рынке;
Автоматизация деятельности обеспечила постоянство качества
продуктов Сбербанка и позволила компании масштабироваться в
зависимости от условий спроса на рынке;
Высококвалифицированная рабочая сила благодаря успешным
программам обучения и развития. Сбербанк вкладывает огромные
ресурсы в обучение и развитие своих сотрудников, что приводит к
созданию рабочей силы, которая не только обладает высокой
квалификацией, но и мотивирована для достижения большего. Для
реализации данной задачи компания создала собственный
корпоративный университет по формированию и развитию
человеческого капитала;
Высокий уровень удовлетворенности клиентов - компания со своим
специализированным отделом управления взаимоотношениями с
клиентами смогла достичь высокого уровня удовлетворенности
клиентов среди существующих клиентов и хорошего равенства бренда
среди потенциальных клиентов, что обосновывается ее финансовыми
показателями.
37
В качестве существенного преимущества можно отметить высокий
уровень качества жизни персонала, по оценке самих сотрудников. Данный
вывод является обоснованным в связи с проведением социального анализа
посредством анализа интернет-источников, позволяющих осуществить
рейтинговую оценку бренда работодателя по ряду критериев. Результаты
совокупной оценки представлены на рисунке 2 [36].
Рисунок 2 – Оценка качества трудовой жизни персонала, в %
Проведенный анализ качества трудовой жизни в организации позволил
выявить хороший уровень удовлетворенности трудовой жизнью персонала
по всем показателям, что также может свидетельствовать о высоком уровне
лояльности персонала.
Однако в компании также есть некоторые недочеты в системе
управления и позиционирования, которые следует квалифицировать в
качестве слабости:
Спекуляция о неэффективности управления из-за доли ЦБ России;
Сокращение его баланса из-за укрепления рубля по отношению к
доллару США и евро;
Есть пробелы в ассортименте продукции, продаваемой компанией. Это
отсутствие выбора может дать новому конкуренту точку опоры на
рынке;
Нужно больше инвестиций в новые технологии. Учитывая масштабы
расширения и различные географические области, в которые компания
планирует расширяться, Сбербанку необходимо вкладывать больше
средств в технологии для интеграции процессов по всем
направлениям. В настоящее время инвестиции в технологии не
соответствуют концепции компании;
Маркетинг продуктов оставляет желать лучшего. Несмотря на то, что
продукт является успешным с точки зрения продаж, но его
позиционирование и уникальное торговое предложение четко не
38
определены, что может привести к атакам в этом сегменте со стороны
конкурентов.
Высокий коэффициент увольнения рабочей силы - по сравнению с
другими организациями в отрасли Сбербанк имеет более высокий
коэффициент увольнения и вынужден тратить гораздо больше средств
по сравнению с конкурентами на обучение и развитие своих
сотрудников. Статистика отзывов показывает, что операционный
персонал не справляется с планами выработки компании и
пренебрегает ответственностью, что увеличивает текучесть кадров и
снижает отзывы компании;
Не очень успешен в объединении фирм с различной рабочей
культурой. Несмотря на то, что Сбербанк успешно объединяет
небольшие компании, он не может объединить компании с разной
культурой работы, что также влечет за собой огромные кадровые риски
в функционировании компании.
На основании представленных данных был составлен перечень
возможностей для компании [23,24]:
Улучшение перекрестных продаж;
Улучшение управления взаимоотношениями в коллективе и с
клиентами;
Упрощение бизнес-процессов, в том числе в обеспечении доступов к
информации и по ее контролю;
Стабильный свободный денежный поток дает возможность
инвестировать в смежные сегменты продукта. Имея больше денег в
банке, компания может инвестировать в новые технологии, а также в
новые сегменты продуктов. Это должно открыть окно возможностей
для Сбербанка в других категориях продуктов;
Открытие новых рынков благодаря правительственному соглашению -
принятие нового технологического стандарта и правительственного
39
соглашения о свободной торговле предоставило Сбербанку
возможность выйти на новый развивающийся рынок;
Приобретение небольших региональных банков в Индии, чтобы
привлечь сельское население, где потенциал и рост максимальны;
Вступление в стратегический альянс в Южной Африке или Бразилии,
чтобы задействовать рынок развивающихся стран;
Новая технология дает возможность Сбербанку отрабатывать стратегии
дифференцированного ценообразования на новом рынке. Это позволит
фирме поддерживать своих постоянных клиентов отличным сервисом и
привлекать новых клиентов с помощью других ценностных
предложений;
Новая экологическая политика - новые возможности создадут равные
условия для всех игроков отрасли. Это открывает перед Сбербанком
прекрасную возможность продемонстрировать свое преимущество в
новых технологиях и завоевать долю рынка в новой категории
продуктов.
Таким образом, компании необходимо мобилизировать свои ресурсы и
оптимизировать имеющиеся бизнес-процессы в отношении повышения
качества движения информации и ее защиты для того, чтобы выходить на
новые рынки сбыта. В качестве основных угроз для компании возможно
отметить следующие:
Макроэкономическая ситуация, выраженная в развитии и потребности
развития банковского сектора экономики для различных государств;
Рост конкуренции в российском финансовом секторе;
Риск ухудшения соотношения затрат и доходов. Компания тратить
огромные средства на содержание своих автоматизированных
инструментов и продолжает участвовать в разработке и внедрении
новых, что влечет за собой высокие затраты и снижение
производительности труда;
40
Спрос на высокодоходные продукты носит сезонный характер, и
любое маловероятное событие в пик сезона может повлиять на
прибыльность компании в краткосрочной и среднесрочной
перспективе. Так, например, в 2020 году компания не имеет
возможности закончить положительно первый и второй кварталы так
несет существенные затраты в различных секторах экономики ввиду
мирового финансового кризиса;
Законы об ответственности в разных странах различны, и Сбербанк
может подвергаться различным претензиям в связи с изменением
политики на этих рынках.
Таким образом, функционирование компании является довольно
стабильным, так как компания увеличивает и поддерживает стратегию
диверсификации на рынке. В качестве основных конкурентов компании
возможно отметить следующие: Консорциум Альфа-Групп, Deutsche Bank
Ltd, МДМ Банк, однако недавняя сделка компании по продаже контрольного
пакета показала роль государственной поддержки банка в экономике страны,
что по-прежнему обеспечивает его лидерство в отрасли.
Так, если рассматривать анализ с точки зрения пяти сил Портера
возможно дополнить проведенный ранее анализ:
с точки зрения конкурентов отметим, что конкуренция ведется в
отношении процентных ставок по кредитам и депозитам для разных
категорий граждан. Соответственно, наибольшая доля рынка отдается
тем компаниям, которые получают наибольшие инвестиции и
поддержку. Также обратим внимание, что менее узнаваемые ранее
бренды имеют высокие возможности роста посредством создания
товаров-заменителей, что вызывает отток в отношении депозитных
вкладов в компании;
с точки зрения поставщиков сложно оценивать конкуренцию, так как
наиболее интересными показателями выступают инвестиции и
потребительская активность;
41
сила покупателя: статистика показывает, в настоящее время
преобладает электронная коммерция, отчего возрастает приток средств
по депозитам и кредитным обязательствам. Следовательно,
потребительская активность растет, а в связи с наличием
дополнительных возможностей, возрастает спрос на доступные
продукты компании, а ее ценовая политика позволяет поддерживать
конкуренцию в различных диапазонах и товарных линейках;
угроза замещения: использование других видов продукции выступает в
качестве прямого конкурента и является довольно высокой угрозой.
Однако также заметим, что развитие регионов, отраслей экономики и
стратегически важных взаимосвязей позволяет эффективно
обеспечивать и контролировать данную угрозу;
угроза нового вступления: с точки зрения самой отрасли она
практически нулевая, а с точки зрения внутренней конкуренции
барьеры входа на рынок довольно велики, однако ключевым фактором
при входе на рынок выступают финансы и уникальность.
На основании полученных данных проведем PEST-анализ внешнего
окружения как дополнительного и расширенного точечного анализа
внешнего делового окружения (таблица 5).
Таблица 5 – Влияние основных факторов макросреды
Социальные факторы:
- изменение потребительских предпочтений в сторону хранение наличных
средств дома
- демографическая сегментация, влияющая на смену предпочтений в
обращении денежных средств
- географические и социальные факторы
Технологические факторы:
- наличие инициатив по созданию роскошного цифрового взаимодействия с
клиентом
- слияние стиля и технологии
- высокие стандарты соответствия, а также высокие риски утечки
информации большими объемами
Экономические факторы:
- сильные валютные колебания
- снижение потребительской активности в условиях финансового кризиса
Политические факторы:
- политические установки в отношении финансовой политики субъектов
42
рынка
Экологические факторы:
- изменение среды
Таким образом, позиции компании на рынке являются довольно
сильными: высокая доля рынка, широкий ассортимент продукции и развитый
бренд позволяют компании обеспечивать себе ежегодные темпы роста
финансовых показателей и привлекать все больше клиентов.
2.2. Анализ политики формирования системы управления рисками
утечки информации со стороны собственного персонала ПАО
«Сбербанк»
Функция внутреннего контроля оборота конфиденциальной
информации компании регламентируется посредством внутренних
Положений, описывающих политику формирования культуры
информационной безопасности, а также посредством привлечения
соответствующих правовых структур. Для разрешения различных задач
обработки и передачи конфиденциальной информации компания использует
различные автоматизированные программные продукты.
Основополагающим регулирующим документом компании выступает
устав, структура органов в котором выглядит следующим образом [25]:
высшие органы управления в компании (акционеры, коллегиальный
исполнительный орган и т.д.);
ревизионная комиссия;
руководители филиалов компаний;
департамент внутреннего контроля банка (служба безопасности);
контроллер, в компетенцию которого входит оценка угроз, связанных с
получением нелегальных доходов;
исполнительные департаменты контроля.
43
Другими словами, внутренний контроль в компании представляет
собой сложную систему. Сложность системы обосновывается разнообразием
направлений деятельности компании и функциональной нагрузкой
работников. Ввиду описанного выше принципа происходит движении
информации с учетом контроля вышестоящих руководителей,
обеспечивающих контроля и доступ к выполнению конкретных операций.
Рассмотрим структуру управления рисками в компании и определим
место политики информационной безопасности в ней (рисунок 3) [25].
Рисунок 3 – Система управления рисками в компании
Таким образом, внутренний контроль и оценка риска утечки
информации находится в компетенции комитета по рискам группы, то есть в
группе общего риска. Как уже отмечало ранее, система управления рисками в
компании является довольно сложной и многоуровневой, отчего главным ее
принципом является распределение ответственности. Так, данная система
классифицируется на три основных уровня ответственности [26]:
первая линия – подразделения, которые несут ответственность за
ежедневное эффективное осуществление внутреннего контроля, а
также принимают текущие меры по управлению рисками, то есть
происходит постоянный процесс выявления, оценки и контроля рисков;