43
связанных с функционированием персонала организации. Первое направлено
на охрану и улучшение условий труда сотрудников. Второе – на повышение
лояльности персонала к своей организации, целью которого должен стать
переход от «вынужденной лояльности» к «соответствующей требованиям
будущего добровольной лояльности».
Специфика кадровой безопасности предприятия характеризуется
воздействием двух групп факторов: объективных и субъективных.
К объективным относятся факторы, действие которых не зависит от
хозяйственного поведения конкретных нанимателей. Поэтому они должны
быть нейтрализованы специальными методами.
К субъективным относятся факторы, действие которых напрямую зависит
от работодателя. В случае проявления указанных факторов кадровая
безопасность конкретной попадает под угрозу, поскольку они или прямо
провоцируют персонал к различным проявлениям нелояльности к
собственному нанимателю, или создают для подобных нарушений
благоприятные условия [29, с. 54].
Первопричина поведенческих искажений – позиционирование
администрации как всевластного и бесконтрольного звена организации.
Управляющие отказываются нести социальную ответственность перед
государством (выплачивать налоги) и собственными работниками. Самые
распространенные нарушения на сегодняшний день:
- восприятие персонала лишь как один из ресурсов предприятия,
необходимый для осуществления производства. Более рационально относится к
сотрудникам как к человеческому капиталу;
- непрерывное сокращение расходов организации на кадровые издержки,
разработка программ по минимизации расходов в ущерб деятельности кадровой
службы и персонала. В первую очередь, администрация компании экономит на
обучении сотрудников и повышении их квалификации, а также прекращает
финансировать мероприятия, направленные на формирование корпоративного
духа;
44
- при выборе управленческого состава, организация ориентируется на
тоталитарный стиль управления, исключая другие варианты;
- выискивание вариантов, при которых организация не будет возмещать
сотрудникам нанесенный ущерб или отсутствие подобных выплат.
Второй фактор относится к построению неэффективной системы
управления персоналом. Он проявляется в следующих формах.
На стратегическом уровне управления – ориентация кадровой стратегии
на «эффективное потребления трудовых ресурсов» или полное отсутствие в
организации какой-либо политики по данному направлению деятельности.
Недопустимые для современной организации стратегические цели по
кадровому направлению деятельности, систематизированы в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Стратегические цели и приоритеты, которые снижают кадровую
безопасность предприятия
Направление кадровой
стратегии
Недопустимые цели и приоритеты
Политика
регулирования
численности персонала
- отказ от найма молодых специалистов;
- ориентация на активное использование труда нелегальных
мигрантов;
- ориентация на активное использование механизма лизинга
персонала;
- ориентация на краткосрочные трудовые договоры;
- ориентация на отсутствие дополнительных социальных
гарантий при сокращении персонала.
Политика развития
персонала
- ориентация на самоустранение от участия в повышении
квалификации персонала;
- ориентация на привлечение руководителей и ведущих
специалистов со стороны в ущерб подготовке собственных
кадров.
Политика мотивации
персонала
- ориентация на использование фиксированных должностных
окладов, не зависящих от текущих результатов труда;
- ориентация на использование премий как инструмента
мотивации отсутствия нарушений;
- ориентация на отказ от «механизма участия сотрудников в
прибыли организации»;
- ориентация на экономию по расходам на социальную
поддержку персонала;
- ориентация на отказ от активного применения методов
моральной мотивации сотрудников.
Политика
психологической
поддержки персонала
- ориентация на мотивацию отношений «жесткой конкуренции
между сотрудниками»;
- ориентация на игнорирование личных качеств при найме и
подготовке менеджеров всех уровней
45
На тактическом уровне управления оказывается в подсистемах:
- подбор персонала – использования устаревших подходов, с помощью
которых невозможно отследить наличие негативных качеств кандидата. В
последующем это может нанести значительный урон организации;
- мониторинг персонала – отказ от применения в организации
обезличенных процедур выявления лояльности работников с привлечением
службы безопасности (например, использование указанной службой
специальных методов контроля степени реальной удовлетворенности
сотрудников своими отношениями с нанимателем и непосредственным
руководителем);
- мотивации персонала – отсутствие разработанной системы поощрения
за высокие трудовые результаты или санкций за соответствующие нарушения
(например, лучшим способом профилактики коррупции со стороны
руководителей и специалистов организации является их мотивация в форме
установления фиксированного процента от благополучно завершенных
контрактов) [16, с. 45].
Третьим фактором выступает недостаточная профессиональная
подготовка руководителей структурных подразделений организации. Этот
фактор возникает в виду следующих причин:
- игнорирование конкретным работодателем требования современной
теории управления персоналом, связанной с необходимостью наличия у
менеджеров определенных особых качеств, отсутствие которых неизбежно
приводит к регулярным конфликтам с подчиненными, провоцируя их
недовольство нанимателем;
- неэффективного обучения будущих или первичной адаптации новых
руководителей в целях формирования из них признанных лидеров
возглавляемых трудовых коллективов.
Исследовав первоисточники, которые формируют особые черты
управления кадровой безопасностью, а также стратегические и тактические
цели, способные при неправильной постановке снизить уровень кадровой
46
безопасности, можно сформулировать следующее утверждение: обеспечение
кадровой безопасности определяется её структурой и подходам к управлению.
Отрицание взаимозависимости между системой кадровой безопасности
организации и кадровой политикой алогична. Учитывая, что кадровая политика
является деятельностью, цель которой осуществить стратегические управление
организацией путем создания единого механизма взаимодействия с персоналом
предприятия, то кадровая безопасность будучи частью экономической
безопасности, находит место среди этой системы. Анализируя уязвимые
стороны, она является буфером между угрозой и предприятием [20].
Определяющим и изначальным при формировании системы обеспечения
кадровой безопасности является кадровая политика организации, которая
представляет собой совокупность приоритетных целей и управленческих
подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых
угроз, связанных с функционированием кадрового направления её
деятельности. Данная стратегия является составной частью корпоративной
стратегии экономической безопасности и должна учитываться при
формировании стратегии управления человеческими ресурсами организации.
Таким образом, обеспечение кадровой безопасности должно являться
приоритетной задачей служб управления персоналом при реализации функций
управления персоналом.
47
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ИБ
3.1 Формирование корпоративной культуры как фактора снижения
рисков
В организационной структуре РУП «НАМ» круг должностных
обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями.
Директор выступает ключевой фигурой. В его компетенцию входит:
руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение
максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его
бесперебойной работы.
В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота,
максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте
товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью
заведующего складом [33, c. 29].
Менеджер – непосредственно организует работу персонала по
качественному обслуживанию клиентов. Он организует, координирует и
контролирует работу: продавцов-консультантов, кассиров. Занимается работой
с товаром: контроль внешнего состояния, состояние экспозиции товара,
контроль полноты за представлением товара в торговом зале, наличие ценников
и обозначений.
Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор
информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с
клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по
причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей
организации.
В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений
сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым
важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования
48
клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая
нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации
заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него
способом с обоюдной выгодой.
Руководители различных направлений в РУП «НАМ» обладают такими
профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление
к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы,
планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами
руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно
оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры,
коммуникабельность, способность к познанию и анализу.
В РУП «НАМ» руководители и менеджер активны, они развивают свои
профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью
отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями,
требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к
совершенству.
Менеджеры РУП «НАМ» постоянно находятся в гуще жизни
организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с
обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.
Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы.
РУП «НАМ», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей,
всецело заинтересована в завоевании ценовых конкурентных преимуществ.
Организационная структура для такого типа предприятий считается
оптимальной.
Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.
Наибольший удельный вес занимают сотрудники с высшим образованием, по
трудовому стажу преобладают работники с семилетним стажем.
Эффективное функционирование РУП «НАМ» обеспечивается четкой
системой управления. Для РУП «НАМ» характерна корпоративная культура
типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и
49
увеличения числа направлений деятельности РУП «НАМ» значимость вопроса
функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается
взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В
связи с этим управленцы организации стараются предусматривать
совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом
систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала
организации.
Руководство РУП «НАМ» работает над совершенствованием
корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут
подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает
только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию.
Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только
принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы
поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.
Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей
сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его
поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и
идеалов, как в рамках сформировавшей его организации [21, c. 38].
Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры РУП «НАМ»
входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это
обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения
общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в
совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или
неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный
контроль сотрудников.
Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный
характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она
присутствует и распространяется в организации.
В процессе развития корпоративной культуры РУП «НАМ»
поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить
50
корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии
организации.
Одним из видимых результатов функционирования текущей
корпоративной культуры в РУП «НАМ» выступает высокая сменяемость
кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления
кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации
ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации,
значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не
должно.
Корпоративная культура формирует имидж организации, который
отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура
постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения
людей в ней.
В связи с этим в РУП «НАМ» существует несколько методов
поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов
выступают:
1. Усиление существующей мотивации труда.
2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения
праздников;
3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;
4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой
энергетикой и стремлением к изменениям.
5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных
возможностей.
6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации.
Рассмотрим их более подробно.
1. Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за
счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это
позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о
своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное
51
и материальное поощрение.
Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника,
присвоение звания «Заслуженный работник», награждение подразделения
переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в
торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит
благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой
книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в
должности и установлении надбавок.
2. Проведение корпоративных праздников. Праздник является
выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости
других людей и опыт культуры предшествующих поколений.
Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически
оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует
социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает
возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег,
следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки
внутрифирменных коммуникаций.
3. Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива,
приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению
торгово-производственного процесса, поощряется как материально, так и
морально.
4. Руководство РУП «НАМ» использует все основные стили
урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для
укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы
одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление
конфликтов и недовольства путем апелляции к потребности в единстве и
солидарности.
Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся
общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму
52
недоброжелательность и конфликт разрешается.
При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и
появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного
понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех
сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль
управления конфликтом.
5. Помощь в самореализации. В РУП «НАМ» данный метод применим
лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для
остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в
создании кадрового потенциала и развитии их способностей.
6. Тренинги в организации применяются для командообразования. На
сегодняшний день командообразование – острая проблема во всех областях, где
необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет
собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых
затрат и интеллектуальных усилий.
В настоящее время финансовый и нефинансовый успех РУП «НАМ»
зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации
подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и
приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и
творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой
исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что
выступает важным стандартом в управлении [25, c. 39].
Даже если организация предлагает товар по конкурентоспособной цене
сегодня, то завтра важно, также, развивать и сохранять сотрудничество с
покупателями, даже при дальнейшем росте цен. Это аспект в работе зависит от
изобретательности персонала организации, а именно менеджеров по продажам.
Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают
руководству реализовывать намеченные цели.
Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические
тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом