12
Стереотип "этический человек» основан на принципах подчинения
сотрудника различным требованиям, связанным с профессиональной, деловой
и управленческой этикой. Для этого требуется обязательное наличие в
организации наиболее подходящих для всех сотрудников поведенческих
норм.
Коммуникативные процессы в управлении системой гарантируют ее
единство, а также целостность функционирования. Целостность
коммуникативных обменов пронзает все без исключения уровни управления,
целиком включая любую горизонтальную область. Формирование
коммуникативного пространства считается редким специфичным типом
работы управляющего, что в значительном количестве ситуаций отображает
его высококлассную подготовленность.
Нынешняя практическая деятельность управления подтверждает, что
вплоть до 80% административных постановлений принимается начальством в
устной форме в ходе делового взаимодействия. Характер деловых контактов
проявляет главное воздействие на результативность коллективной работы,
единичных коммуникационных событий (разговоров, деловых совещаний,
переговоров и т.д.), продаж и презентаций.
Суть коммуникативной функции управляющего состоит в обеспечении
результативного обмена данными среди компании, между ее отдельными
подразделениями и сотрудниками. С целью формирования успешных
коммуникаций нужны:
• оптимальное организационное устройство;
• ясные, отчетливые и конкретные цели компании;
• конкретизация целей в подцелях каждой ступени управления;
• детализированные проекты, отчетливо регламентирующие главные
разновидности трудов подразделений;
• нормативы оценки контрольных характеристик;
• доступная и четкая концепция контролирования осуществления
решений.
13
Приемлемость организационной структуры обретает свое отображение
в масштабах управляемости, а также контролирования. Любой руководитель
имеет ограничения по времени, в познаниях и умениях, а кроме того
наибольшим числом выводов, которые пребывают в возможном диапазоне
производительности. Коммуникативная роль управляющего предполагает
реализацию межличностных контактов 3-х видов:
отношения управляющего с определенным сотрудником;
отношения управляющего с 2-мя и более сотрудниками;
отношения среди сотрудников.
Средствами осуществления коммуникативной функции считаются все
без исключения главные функции управления (составление плана,
организация, мотивирование, контролирование). Личная результативность
коммуникативной функции тем больше, чем меньше она представлена как
независимая и чем в большей степени она реализуется за счет иных функций.
Аспектом оптимальности в этом случае считается уровень содействия
имеющейся коммуникативной сети достижению целей компании. Данная
функция потребует пристального контроля управляющего в проблематичных
ситуациях, если имеющаяся структура взаимодействий уменьшает
результативность. Согласно этой причине вплоть до 90 % собственного
трудового времени управляющий тратит на коммуникации.
Коммуникативная функция характеризуется большим количеством
видов и форм, методов, способов и приемов осуществления. Во
внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и
горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это
взаимообмен данными среди соподчиненных (иерархических) уровней
структуры управления системой. Подобные коммуникации могут являться
нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях управляющий
выполняет собственные административные влияния: указы, постановления,
предписания, советы и т.п. Восходящие вертикальные коммуникации - это
противоположная взаимосвязь между подчиненными и управляющим.
14
Подобные коммуникации гарантируют передачу данных разнообразного
функционального направления: сигналы о появлении проблемы на
подчиненном уровне управления, служебные доклады, неофициальные
сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации среди
равных подразделений, связь исполнителей и коммуникации между равными
главами в единой плоскости управления. Невзирая на особую важность
вертикальных коммуникаций, реализующих иерархическую основу
построения структуры управления системой, горизонтальные — гарантируют
далеко не менее значимый принцип координации профессиональной работы.
Только совокупность двух разновидностей коммуникаций образует каркас
целой коммуникативной сети компании.
Коммуникации общепринято разделять на подтипы:
"управляющий - подчиненный" как отдельный процесс
межличностного общения, основной характерной чертой коего считается
совокупность принципа субординации и прямого контакта партнеров согласно
разговору (особым подтипом подобного типа коммуникаций считается связь
управляющего верховного уровня с управляющим нижележащего
подвластного уровня управления);
"управляющий — управляющий", содержащие в себе 2 вариации:
между начальниками равных подразделений и между начальниками разных
учреждений — партнеров.
Социальная функция управляющего состоит, в первую очередь, в
формировании дружного, а также трудоспособного производственного
коллектива. Данную функцию управляющий сумеет осуществить
оптимальным способом только лишь в том случае, когда он четко
представляет, какую значимость в целях формирования коллектива и
управления им имеют разнообразные общественные условия и, прежде всего,
такие, как образование и степень профессиональной подготовки.
Немаловажно понимать, что социальная функция руководителя в уже
сформировавшемся и в только начинающем складываться коллективе
15
различна. В 1-ом случае коллективная значимость управляющего состоит в
том, что он играет роль:
организатора работы;
новатора;
носителя ответственности;
посредника в отношениях членов группы, в особенности в
остроконфликтных моментах;
примера поведения;
своего рода символом группы.
Принимая во внимание значимость эмоций в существования человека,
постоянно необходимо иметь в виду значимость формы поведения
управляющего — негативные качества в действиях управляющего имеют все
шансы свести на нет итоги его деятельности. Дерзость, неготовность
прислушиваться к мнению других людей приводят к формированию нервных
условий труда в коллективе, вызывают нездоровую психологическую
атмосфера.
Управляющий, как правило, хорошо понимает подчиненных как
работников, как профессионалов (согласно степени их квалификации,
отношению к труду, знанию производства и порученного дела), однако он
порой недостаточно понимает их социально-психологические качества (равно
как членов семьи, их поведение в быту, индивидуальных увлечений и
пристрастий, их темперамент, убеждения в жизни и т.п.).
Важным качеством управляющего считается способность ориентироваться в
мотивации деятельности, в мотивации действий подчиненных ему людей,
способность выявить возможности любого из них. Учет характера мотивации
и понимание перспективы в особенности немаловажно в работе с молодыми
людьми, с молодыми специалистами.
1.2. Критерии и факторы эффективного руководства
16
Для того чтобы рассуждать, в какой степени результативен тот или
иной управляющий, необходимы, конкретные критерии, разрешающие
подобную оценку осуществить. Анализ производительности управления
социально-экономическими системами считается по сути недостаточно
исследованной, а также крайне проблемной сферой научного познания
финансовой деятельности. Подчеркнуть главные, базисные аспекты
производительности руководства считается довольно непростой задачей.
Следует найти решение, что взять за точку отсчета: функционирование самого
непосредственно взятого управляющего, трудовые характеристики
возглавляемой им группы, характерные черты исполнителей или что-то еще?
Иногда можно услышать следующую фразу: «Хороший сотрудник, но
вот команда подобралась совсем не пригодная, попытайся, достигни с такими
людьми чего-нибудь». В иных ситуация можно услышать противоположное
мнение: «Сам-то он ровным счетом ничего из себя не представляет, однако
команда у него отличная, благодаря ему и процветает».
В данных рассуждениях отображены, противоположные мнения на
результативность управления. Однако их возможно совместить, если
рассмотреть, как деятельность самого управляющего, так и характеристики
производительности возглавляемой им группы. Следует кроме того отметить,
то что осуществить такого рода подход к оценке производительности
управления весьма сложно, в основном из-за множества факторов
методического свойства. Крайне возможно, что не правы те, кто стремится
разделять эффективную либо, наоборот, безуспешную работу группы от
действий его управляющего.
Крайне возможно, что не правы те, кто стремится разделять
эффективную либо, наоборот, безуспешную работу группы от действий его
управляющего.
В любом случае было бы неправильно делать выводы о работе
управляющего, опираясь только на каких-то особых, исключительно ей
свойственных характеристиках. Также в этой идее невозможно не разделить
17
мнение с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не
может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам.
Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего
коллектива, в котором органически соединены результаты труда и
руководителя, и исполнителей» [6, со. 11].
В собственных рассуждениях А.И. Китов, безусловно, не оригинален:
можно заметить, что он только закрепляет сформировавшуюся практику
оценки эффективности управления. Разумеется, при этом упущены
психологические характеристики последней. Но фактически в отсутствии
данных характеристик выводы об уровне производительности управления
станет, как подтверждает международный опыт, совсем не полным. И затем,
можно отметить, что анализ психологического аспекта результатов
административной работы предполагает значительный самостоятельный
интерес (Рис.3).
Рисунок 3. Психологические и непсихологические критерии
эффективности руководства
Подобным способом, когда Китов А.И. рассказывает о эффективности
управления, упуская при том психологические аспекты, данные аспекты
Психологические
Удовлетворенность членством в
трудовом коллективе и трудом
Мотивация членов коллектива
Авторитет руководителя
Самооценка коллектива
Непсихологические
Результатичность
коллектива
18
дополняются Кричевским Р.Л. Т.е. согласно каким аспектам выполняется ее
анализ? На рисунке 3 представлена классификация данных аспектов.
Как можно заметить исходя из рисунка, все возможные критерии
эффективности можно подразделить на две категории:
1. психологические
2. непсихологические
В числе психологических критериев (переменных) оказались:
а) довольство членов группы разными нюансами членства в ней (к
примеру, взаимоотношениями с сотрудниками и начальниками, условиями
работы, заработной платой и т.д.);
б) мотивация членов группы (разговор идет о их стремлении работать
и желании поддержать членство в коллективе);
в) авторитетность управляющего в коллективе;
г) самооценка группы (она относится к целому ряду значимых его
характеристик и предполагает собой определённый единый результат
успешности его функционирования).
Китов А.И. акцентирует внимание на непсихологических аспектах
эффективности. На (рис.3) они отображены в обобщенном варианте как
продуктивность группы. К ним Китов А.И. причисляет:
выполнение коллективом и управляющим определенных целей и
задач;
распределение времени в соответствии с установленными целями
и задачами;
работа на качество и т.д.
Использованный в данном параграфе материал дает возможность более
точно определить, кто именно (с научной точки зрения) способен
расцениваться эффективным управляющим. Кричевский Р.Л предоставляет
сокращенное определение
1
. Управляющий является эффективным, в случае
1
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.:
Дело, 1998.-385с
19
если руководимая им группа имеет высокие показатели согласно
соответствующим психологическим и непсихологическим аспектам
коллективной производительности.
Понаморёв Л.Н. решил сформулировать принципы, дозволяющие
предопределить как групповую эффективность труда в целом группы, так и
эффективность деятельности его управляющего. В их числе отображены такие
принципы, как:
1. Итоги деятельности группы отображают результат деятельности
управляющего;
2. Разделение ответственности управляющего, в одинаковой степени
среди сотрудников и собой;
3. Сплочённая деятельность в целом группы под руководством
управляющего больше, нежели работа каждого по раздельности;
4. Разделение ответственности среди управленческих сотрудников по
единым функциям управления (администрирование, производственная,
консультативная, представительная деятельность, развитие группы);
5. соподчинение и связь характеристик производственной работы.
2
Назначенные аспекты и основы дают возможность в той или иной степени,
отметить каким способом следует осуществить работу управляющего более
результативной.
Рассмотрим факторы и условия, определяющие эффективность стилей
руководства. Основным таким условием необходимо указать направленность
компании. Есть достаточно причин говорить, что стили управления сложились
в конкретных, исторически сформировавшихся типах общественных
учреждений. Таким образом, авторитарный стиль управления наиболее всего
подходит военным и милитаризированным учреждениям, в которых он
присутствовал постоянно. Бюрократический образ сформировался в
муниципальных организациях, сопряженных с судопроизводством,
2
Понаморёв Л.Н., Ковалёва Г.А. Эффективность труда руководителя. М.: Мысль, 1988.-315с
20
исследованием и исполнением законов. Либеральный стиль присущ
креативным учреждениям — научным, художественным. В Конечном итоге,
демократичный стиль можно использовать в самых разных организациях, в
случае если этому содействуют прочие условия.
Именно поэтому, бессмысленно внедрять свободный или даже
демократичный стиль управления в армии в качестве главного принципа
управления, однако точно так же не к месту определять авторитарные или
казенные распорядки в научных и художественных организациях, несмотря на
то что подобное многократно совершалось.
Вторым условием эффективности стиля управления считается степень
развития группы. В данном разделе идет речь о 4-х стадиях формирования
группы. Несложно отметить, то что любая из стадий отвечает конкретному
стилю управления, какой реализуется на данный период формирования. Таким
Образом, первой стадии единоличного контроля наиболее отвечают
авторитарный и бюрократический стили с их точным распределением
обязательств, абсолютной ответственностью управляющего за все без
исключения совершающееся в коллективе, с неразвитыми
взаимоотношениями среди членов группы. Второй стадии контролирования (с
помощью актива) и третьей стадии обоюдного контролирования наиболее
отвечает демократический стиль управления, который формируется не по
желанию управляющего, а из-за появления собственной активности членов
группы. На данных стадиях управляющий не способен единовластно
осуществлять постановления без участия если не группы, то хотя бы его
представителей. Новоиспеченный управляющий, оказавшийся в коллективе 2-
ой или третьей стадии становления, должен функционировать
демократическими способами, иначе разногласия неизбежны. В конечном
итоге, на 4-ой стадии формирования в обстоятельствах самоконтроля функция
управления как регуляции внутренней жизни группы отмирает, управляющий
становится лишним. Он может заниматься представительскими функциями,
проблемами внешних взаимосвязей, однако внутренняя жизнедеятельность
21
группы в руководстве никак не нуждается — появляется либеральный стиль
управления с его принципом невмешательства в деятельность группы. Таким
образом, любому периоду формирования группы присущ свой стиль
управления.
Бессмысленно внедрять либеральные взаимоотношения (или даже
демократические) в коллективе на 1-ой стадии формирования, так как еще
отсутствуют крепкие, сформировавшиеся взаимоотношения среди
сотрудников, когда команда является таковой только фиктивно. Наоборот,
внедрение авторитарности и бюрократических взаимоотношений в этот
период, когда сформировался актив, существует двусторонний контроль или
даже самодисциплина, может послужить причиной при должном упорстве к
абсолютному развалу группы.
Третьим условием, характеризующим эффективность используемого
стиля управления, следует указать ситуацию, или задачу, какую требуется
регулировать руководителю.
В ситуациях чрезмерных, требующих стремительных, радикальных
действий, централизации власти, наиболее соответственным считается
авторитарный стиль управления. Для решения проблем, которые требуют
четкого и обязательного исполнения всех операций, слаженного
взаимодействия, точного распределения обязательств, прав и полномочий,
точного соблюдения сроков исполнения работ, наиболее всего подойдет
бюрократический стиль. В целях решения трудных вопросов, не имеющих
готового решения, требующих проигрывания множества альтернатив, учета
множества обстоятельств, когда разнообразие суждений дает возможность
правильнее понять проблему, становится необходим демократический стиль
управления, где управляющий выступает катализатором и инициатором
группового творчества.
В конечном итоге, в целях решения проблем, в которых все
общеизвестно и каждый сотрудник знает собственное дело, в которых любое