22
стремление компании приводит к дезорганизации, более всего употребим
либеральный стиль.
Четвертым условием эффективности стилей управления можно указать
личность обучающегося, обозначающегося объектом воздействия. До сих пор
разговор шел о команде, коллективе и организации. Однако все они состоят из
людей, отдельных персон. Характерные черты личности — значимый фактор,
устанавливающий результативность применяемых методов и способов
управления. В качестве подобных отличительных черт могут выступать
характер, возраст, формальный и неофициальный статус человека,
авторитетность и т. п.
Завершающий по счету, однако не по значению, 5-ый фактор —
личность преподавателя-управляющего. Обращение к данному условию
может казаться непонятным, так как стиль управления складывался выше
непосредственно как представление личности управляющего. Однако
проблема в том, что стиль управления — это не только лишь представление
индивидуальных отличительных черт управляющего, но также пример для
подражания. Стиль управления как концепция методов и приемов влияния
создается не только на основе индивидуального опыта, но также путем
освоения данных методов и приемов снаружи. Тут-то и появляется проблема
соотношения индивидуальных качеств управляющего и той социальной
значимости, какой считается стиль управления и которую управляющий
старается играть.
Предпочтительность стилей руководства согласно
темпераменту.
Таблица 1
Стиль руководства
Тип темперамента
холерик
сангвиник
флегматик
меланхолик
Авторитарный
+
+
+
-
Демократический
+
+
+
-
Либеральный
-
-
+
+
23
Бюрократический
-
-
+
+
Примечание. «+» - положительная комбинация видов темперамента и стилей
управления; «-» - отрицательная комбинация видов темперамента и стилей управления.
Помимо этого, смена обстановок, задач, людей, с которыми требуется
работать, также потребует вариации применяемых приемов и методов
влияния. В какой же степени вероятна смена стилей управления?
Разберем темперамент. Сложно вообразить меланхолика в роли влият
ельного управляющего, данная роль больше отвечает представителям
сильного типа нервной системы. Наоборот, либеральный и бюрократический
управляющий – вот его роли. Можно сформировать таблицу
преимущественных стилей управления для каждого вида темперамента
(Таблица 1).
Допустим, авторитарный стиль плохо сочетается с меланхолическим
темпераментом, так как он потребует сильной нервной системы; холерический
— с демократическим, так как у холерика неуравновешенные
взаимоотношения с людьми; сангвинический и холерический характеры слабо
сочетаются с меланхолическим темпераментом, равно как проявления
активной натуры, требующей вмешательства в течение дел.
Необходимо иметь в виду, что кроме темперамента у управляющего
должен быть характер, который способен сглаживать, а иногда даже скрывать
проявления темперамента.
У многих преподавателей-руководителей прослеживается общий,
доминирующий, характерный им стиль управления. И так как условия
требуют его перемены, то зачастую стиль управления становится условием,
препятствующим развитию группы, компании, мешающим увеличению
производительности деятельности группы. Это случай, когда коллектив
перерастает собственного управляющего, который содействовал всеми силами
его развитию.
24
Как это происходит? Предположим, что запланировано формирование
нового учебного центра. Назначен руководитель будущего центра —
динамичный, деловой, находчивый, решительный, влиятельный, одним
словом, личность авторитарного стиля управления. Ему удается, осилив все
проблемы, сформировать коллектив, завершить стройку, нормализовать
учебный процесс. Наступает новая жизнь — функционирование учебного
центра. Та энергия, уверенность и авторитетность, с каковой привык
осуществлять дела руководитель, становятся неприемлемыми. Режим труда
изменяется, становится более размеренным, менее интенсивным, меняется
характер взаимоотношений внутри коллектива, характер разрешаемых
вопросов, которые утрачивают прежнюю срочность, внезапность,
неопределенность, оригинальность. Требуется новый стиль работы, отличный
от авторитарного, присущего нашему начальнику. В данных обстоятельствах
следует либо начальнику поменять стиль управления, либо сменить самого
руководителя.
Таким образом, разрешение вопроса оценки эффективности стиля
управления не может считаться однозначным, оно находится в зависимости от
ряда условий, которые были описаны ранее. Этот вывод следует принимать во
внимание при решении вопросов оценки, выбора и расстановки управляющих
педагогических работников.
1.3. Способы влияния руководителя на подчиненных. Авторитет.
Психологи выделяют целый ассортимент способов влияния:
убеждение, внушение, вынуждение, вознаграждение, взыскание. В свою
очередь, В.И. Кнорринг, отталкиваясь от того, что способы управления
многофункциональны, т.е. годны для употребления в разных ситуациях, от
общественного выступления до уровня межличностных взаимоотношений,
представляет следующие методы влияния
3
. Для начала рассмотрим методы
3
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов / В.И. Кнорринг. , изм. - М.:
НОРМА, 2009. - 544 c.
25
воздействия на личность и способы управленческого влияния на
подчинённых.
Метод Сократа. Философ регулярно показывал свой
профессионализм ведения диспутов, споров. Его методика заключалась в
мастерстве таким образом строить логическую цепочку выводов, что
противник был вынужден соглашаться с каждым аргументом на любой стадии
разговора. На данных диспутах Сократ, заверив своего оппонента, имел
возможность в шутку аргументировать точность размышлений как
собственных, так и противоположной стороны, хотя регулярно акцентировал
внимание, что любое умение, если оно никак не опирается на достоверность и
добродетельность, считается плутовством, а не мудростью. В результате
искусно выстроенная логическая концепция Сократа побеждала, в том числе
и в случае если его окончательные заключения были абсурдны. Данный прием
был хорошо известен древним ораторам, которые осознанно использовали в
диспутах или доказательствах концепцию заранее ошибочных аргументов -
софизмов. Основная значимость метода Сократа - в точном представлении
цели, четко выстроенной логической цепочки выводов и аргументов,
мастерстве заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, диспута и в
результате достичь поставленной цели.
Метод 3-х раундов. Данная модель чаще всего складывается из 3-х
элементов. В первой части разговора (1-ый этап) вы кратко объясняете суть
вопроса или ситуации, соглашаясь с аргументами вашего собеседника,
инициируя, таким образом, его позитивные реакции. Во втором раунде вы
предоставляете ряд альтернативных вариантов решения вопроса, упомянув, в
том числе и собственный. И в 3-ем раунде, когда непосредственно противник
осмыслит, что указанный вами вариант - наилучший, необходимо выразить
согласие с ним.
Метод Штирлица. Данный прием, позволяющий навязать,
"протолкнуть" собственную мысль, собственный план вышестоящему лицу
или коллективу, условно именуемый "методом Штирлица". Сущность данного
26
способа: во время частной беседы или на совещании необходимо неназойливо,
как бы мимолетно, из числа иных альтернатив решения затронуть свою идею
и незамедлительно "забыть" ее. Если управляющий умен, в таком случае он
сразу же оценит логичность вашей идеи и затем, продумав ее, предложит как
собственную, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку
постоянно характерно доверять больше мыслям, зародившимся в своей
голове, нежели чужим.
Метод "лягушка в сметане". Данный метод используется при поиске
необычного решения (как правило, в экстремальной ситуации) под
наименованием "мозговой штурм", либо "метод мозговой атаки". Метод
активизирует интуицию, неординарный взгляд на обстановку, коллективное
творчество. Сущность его в следующем: созывается собрание компетентных
экспертов, знакомых с вопросом, и предлагается выражать всевозможные
идеи, содействующие решению определенной проблемы. Намеренно
запрещена любая критика выставляемых мыслей, так как цель совещания не
качество, а количество выставляемых предложений. Неразумные мысли
просто исключаются дальнейшим разбором, так как компетентную критику
получить легче, нежели продуктивное творчество. Итог деятельности такого
рода группы оказывается чаще наиболее продуктивным, чем рассуждения над
вопросом тех же экспертов, трудящихся раздельно, вследствие того, что идея
1-го может спровоцировать рациональные ассоциации у другого. Почему
"лягушка в сметане"? Вспомним притчу о 2-ух лягушках, угодивших в сосуд
со сметаной (экстремальная обстановка). Одна из них перестала любую борьбу
за выживание и утонула. Другая - сражалась вплоть до конца и спаслась.
Смысл притчи - нет безнадёжных ситуаций, всегда необходимо бороться до
конца.
Способы управленческого влияния на подчинённых. Методы
управленческого воздействия можно разделить на 2 категории: эмоциональное
воздействие на подчинённых и рассудочное воздействие на подчиненных. В
27
коллективе эмоциональных средств воздействия на подчинённых главную
роль играет "заражение" и подражание.
"Заражение" - это наиболее древний метод воздействия на людей. Он
характеризуется бессознательной передачей эмоционального состояния
одного лица другому. Применяя механизм заражения, руководитель способен
существенно увеличить единство группы, вдохновить его на осуществление
целей компании.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и
в том числе и способа мышления других людей. Если "заражение"
характеризуется передачей эмоционального состояния, то осмысленное
подражание предполагает собою метод заимствования того лучшего, что
имеется у других.
Подражанию с легкостью поддаются впечатлительные и
слабохарактерные люди, а также личности с мало сформированным
независимым мышлением. Понимая это, немаловажно узнать, кто служит для
них "эталоном" с целью подражания и в соответствии с этим реализовывать
административные воздействия.
В группу методов рассудочного управленческого воздействия на
подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, взятка,
распоряжение.
Внушение - это способ психологического влияния на разум личности
или группы людей, базирующийся на некритическом (и зачастую
бессознательном) восприятии данных. Поэтому результат влияния
достигается за счет индивидуальных качеств менеджера: его признание,
авторитетность, престиж и т.п. Чем они выше, тем успешнее внушение.
Внушение считается односторонним влиянием: энергичен, как правило,
внушающий, а тот, кому внушают, - бездейственен. Многие менеджеры
благополучно оказывают большое влияние на людей с помощью внушения. В
особенности большой эффект внушения достигается, в случае если
подчиненный возбужден и незамедлительно разыскивает выход из
28
создавшегося положения. В этот момент он согласен руководствоваться
любым советом управляющего. В этом случае внушение выражается больше
как убеждение.
Убеждение - успешная передача собственной точки зрения.
Управляющий, который оказывает большое влияние на подчинённых путем
убеждения, не говорит исполнителю, что необходимо выполнять, - он
мотивирует подчиненного что-либо совершить. Убеждая, управляющий
обязан максимально подробно принимать во внимание натуру человеческого
поведения и человеческих взаимоотношений в процессе коллективной работы.
Понимание управляющим внутреннего мира личности может помочь ему
выбрать более результативные формы сплочения и активизации коллектива. С
целью результативного убеждения применяются разнообразные способы. Для
того, чтобы метод управленческого воздействия на подчинённых путем
убеждения был результативным, следует:
1. Четко установить потребности слушателя;
2. Начинать диалог с такой идеи, которая непременно придется по душе
слушателю;
3. Попытаться сформировать образ, порождающий большое доверие и
чувство надежности;
4. Требовать несколько больше, чем Вам на самом деле необходимо или
хочется (с целью убедительности требуется в некоторых случаях совершать
уступки, а в случае если с самого начала Вы станете просить больше, Вы, по-
видимому, приобретете именно такое количество, сколько Вам на самом деле
необходимо). Данный способ может подействовать и против Вас, в случае если
Вы запросите слишком большое количество.
5. Разговаривать, принимая во внимание интересы слушателей, но не
собственные. Частое повторение слова "Вы" сможет помочь слушателю
осознать, какое отношение к его или ее нуждам имеет то, что Вы желаете,
чтобы он совершил.
29
6. Если выражать несколько точек зрения, необходимо попытаться
изъяснить последние доводы, так как, услышанные последними, они обладают
наибольшей возможностью оказать влияние на аудиторию.
Просьба - способ административного воздействия на подчиненного,
базирующийся на добровольных, побуждающих, не насильственных мотивах.
Прибегая к просьбе, руководитель стремится взывать к наилучшей из сторон
природы другого человека. Благоприятный результат достигается в случае,
если между управляющим и подчиненным имеются хорошие
взаимоотношения.
Угроза - устрашение, обещание доставить подчиненному несчастье.
Они базируются на том дозволении, что боязнь иногда считается
необходимым мотивом, чтобы подтолкнуть человека осуществлять задания, с
которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы действуют на
непродолжительный период (до тех пор, пока подчиненный пребывает в "зоне
страха", т.е. опасается управляющего). Угроза порождает борьбу между 2-мя
личностями, и тут проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает идею
выиграть в будущем (никому не хочется оставаться непрерывно
проигравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу
подчиненного всевозможными средствами. Т.е. управляющий способен
обеспечить своему подчиненному какие-либо преимущества, в случае если он
конкретным способом поменяет собственное поведение. В определенных
случаях подкуп - это честный подход, обеспечивающий подчиненному
вспомогательные вознаграждения за вспомогательные усилия, к примеру:
"Поработай сегодня сверх нормы и на следующий день можно будет уйти с
работы пораньше".
Приказ - служебное постановление властных органов. Отпадает
альтернатива, так как распоряжение не обсуждают, а осуществляют. И в
случае если распоряжение не исполнен, за этим, как правило, вытекают
отрицательные последствия.
30
Авторитет руководителя и его воздействие на коллектив.
Авторитет управляющего — это социальная роль, с которой связаны
соответствующие качества управляющего: высокий уровень
административных решений, способность решать производственные
трудности и инциденты, адекватное прогнозирование подобного. Авторитет
— это также психологическое состояние человека, которая осуществляет
данную роль.
Встречи с главами различных уровней и социально-психологическое
исследование их работы убеждает в том, что, к сожалению, не все осознают
значимость и, как результат, механизмы, лежащие в основании авторитета
управляющего, который оказывает значительное воздействие на
результативность жизнедеятельности руководимого им коллектива. К
примеру, в случае если управляющий основывается только на формальном
авторитете власти, то возможности подчиненных используются только на 55–
60%.
Непосредственно факт назначения на пост никак не ведет за собой
автоматического приобретения возможности оказывать «определяющее
влияние на действия и работу людей». На сегодняшний день реальным
управляющим способен являться такой человек, который основывается не
столь на власть, сколько на силу профессиональных познаний и
индивидуального авторитета. Чем авторитетнее управляющий, тем
существеннее его воздействие на коллектив. И это очевидно: чем авторитетнее
личность, тем больше к нему доверия, почтения, вселяющего и убеждающего
влияния его слова. Сила управляющего – в мастерстве объединить служебный
авторитет и авторитет личности.
Решающее воздействие на управляющего оказывают его качества.
Таким Образом, непосредственно управляющий создает собственный
авторитет своим поведением и работой.
Авторитет управляющего – это совокупность взаимозависимых
качеств личности, обеспечивающая успех в отношениях с людьми и в
31
организации работы всего коллектива. Можно привести и иную
формулировку.
Авторитет управляющего – это степень принятия коллективом его
индивидуальных и деловых качеств.
При опоре на неофициальный авторитет, обусловленный высокой
степенью развития индивидуальных качеств, прослеживается существенное
повышение применения потенциальных способностей подчиненных.
Люди придают огромное значение характеру управляющего, они
предпочитают иметь управляющего с позитивным характером, чем с
большими возможностями.
В жизни нередки ситуации, когда управляющий, весьма
информированный и способный, никак не использует уважение коллектива, а
вследствие того не имеет успеха в работе. И это очевидно: из-за
неавторитетности его планы не поддерживаются коллективом, а воздействия
обладают незначительным результатом.
Авторитет управляющего зиждется в двух источниках: его
официальном статусе (объективное обстоятельство) и завоеванном им лично
престиже (субъективное обстоятельство), которые имеют все шансы
пребывать в органическом единстве или в определенном противоречии друг с
другом. Дополняя друг друга, они формируют предпосылки с целью
нормального функционирования трудового коллектива.
Сущность авторитета такова, что его нереально утвердить приказом:
его заслуживает управляющий, который выступает перед коллективом как
человек, одаренный умом, познаниями, волей и принципиальностью, как
человек строгий к себе и другим, объективный, морально чистоплотный.
Управляющий, владеющий подлинным авторитетом, осознает, в чем
заключаются интересы людей, с которыми он объединен по работе; такого
рода управляющий способен осознать и трудности отдельного человека,
почувствовать, кто именно в чем имеет необходимость. Он согласен защищать
интересы людей, владеет развитой способностью понимать и четко