75
3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование
набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить
все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и,
тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не
менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями
или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более
того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они
реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило,
ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее
желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, руководитель
продолжает рассматривать альтернативы только до тех пор, пока не выявится
такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному
стандарту. Руководитель понимает, что поиск оптимального решения
занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него
выбирается решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно
широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем
необходим для разработки нескольких действительно различающихся
альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в
состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать,
существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.
Поспешность и действие ради самого действия повышает вероятность
реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных
альтернатив. При этом различные эксперименты показали, что переходить к
оценке каждой альтернативы лучше только после составления списка всех
идей. Такая последовательность повышает как количество, так и качество
альтернатив.
76
После генерации всех альтернатив, руководитель проводит оценку
решений путемопределения достоинств и недостатков каждого из них и
возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с
некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как правило,почти все
важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления альтернатив, прежде всего, необходимо определить
стандарт, относительно которого можно измерить вероятные результаты
реализации каждого возможного варианта. Подобные стандарты
устанавливают еще на втором этапе и называют критериями принятия
решений, которые определяются как реалистичные альтернативы. На этой
стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать
вещи, если они не имеют одинаковой единицы измерения. Поэтому все
решения следует выражать в определенных формах,желательно, в тех же
самых, в которых выражена цель. Например, прибыль — неизменная
потребность и высший приоритет бизнеса, поэтому решения можно
представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на
прибыль.
Так же все критерии можно выразить в баллах по шкале от 1 до 5,
применительно к факторам как количественного, так и качественного
характера. При этом можно присудить каждой шкале еще и коэффициент,
определяющий важность данного критерия относительно всех других. При
сложении всех балов по каждой альтернативе, получится значение,
показывающее наиболее приемлемый вариант.
Заметим так же, что при оценке возможных решений, руководитель
пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. А будущее всегда
неопределенно. Множество факторов, от изменения внешнего окружения до
невозможности реализации решения, может помешать воплощению
намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение
вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с
намерениями. Так, если последствия решения благоприятны, но шанс его
77
реализации невелик, то оно может оказаться менее желательным вариантом
выбора. Здесь уж руководитель принимает во внимание степень
неопределенности или риска.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена,
альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор
по принятию решения сравнительно просто. Руководитель выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако,
если проблема сложная, и приходится принимать во внимание множество
компромиссов, или информация и анализ субъективны, то может получиться,
что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае
главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему,
руководитель склоняется к поведению, которое он называет
«удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно поиску и
обнаружению оптимального решения препятствует нехватка времени или
невозможность учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих
ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,
которое, будет приемлемым, а не наилучшим из возможных.
6. Реализация. Как подчеркивает А. Харрисон: «Реальная ценность
решения становится очевидной только после его осуществления». Процесс
решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор
направления действий имеет малую ценность для организации, если оно не
реализовано. При этом, одним из условий эффективного осуществления
решения, является признание данного решения теми, кого оно затрагивает. И
для того, чтобы признание произошло, необходимо провести ряд
мероприятий, поскольку оно редко бывает автоматическим
39
.
39
Завалишина Д.Н. Оперативное мышление и принятие решения. / Проблемы принятия решения. Сборник /
под ред. П.К. Анохина. - М.: Наука, 1976. - с. 63-80
78
Очень редко бывают ситуации, когда руководитель может возложить
принятие окончательного решения на исполнителей. Однако в основном,
после принятия решения, ему необходимо показать людям, работающим в
организации, что его точка зрения правильная и несет благо и организации,
и каждому в отдельности. Такая тактика несет снижение напряжения и
убирает сопротивление организации новым решениям, а, следовательно, и
переменам. Как следствие, решения начинают исполняться быстрее и легче,
чем если бы еще присутствовал фактор сопротивления.
Однако, в настоящее время существует множество и таких
руководителей, которые считают попытки убеждения напрасной тратой
времени. И при рассмотрении факторов мотивации и лидерства в
организации, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают,
если причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне
верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание
решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. И
дело руководителя еще и выбирать, кто должен решать. Тем неменее, участие
сотрудников в принятии решений, подобно любому другому методу
управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Бывает, что
руководителюнеобходимо принимать решения, не консультируясь с другими.
Более того, твердая поддержка сама по себе не дает полной гарантии
надлежащего исполнения решения. Чтобы решение было осуществлено,
требуется приведение в действие всего арсенала управления, особенно его
организующей, мотивационной и контролирующей функций.
7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия
управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало
действовать, является установление обратной связи. По А. Харрисону:
«Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения
согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период
принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка
последствий решения, то есть сопоставление фактических результатов с
79
теми, которые руководитель рассчитывал получить. Обратная связь — т.е.
поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения
— позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не
нанесено значительного ущерба.
Факторы, влияющие на ход принятия решений
40
:
Определенность. Решение принимается в условиях определенности,
когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных
вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение
избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель
знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных
чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не
сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на
вложенные средства.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они бывают. Часто, если
крупные решения разделить на более мелкие элементы, то их можно
рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-
математических методов называют ситуации с наличием определенности
детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,
результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности
существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности —
объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить
40
Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. -
Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003. С. 87-115
80
математическими методами или путем статистического анализа
накопленного опыта.Руководство обязано учитывать уровень риска в
качестве важнейшего фактора.
Существует несколько способов получения организацией релевантной
информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Внешняя
информация: доклады федерального правительства по вопросам труда;
экономики; результаты переписей (содержат огромный массив данных по
структуре народонаселения); росту цен; распределению доходов, инфляции,
заработной плате, анализа рынка и т.п. Так же этот тип информации
организация может добыть своими силами, проведя свое исследование.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно
информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в
долгосрочной перспективе. Во многих случаях организация не располагает
достаточной информацией для объективной оценки вероятности.Однако
опыт руководства подсказывает, какое событиеможет случиться с высокой
достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать
суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной
субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условиях
неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных
результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы
настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно
релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия
невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.
Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится
принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. На практике очень
немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной
неопределенности.
81
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать
две основные возможности. Во-первых, попытаться получить
дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать
проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.
Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с
накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы
придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым
опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности
событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной
информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и
информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии
управленческих решений.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает
изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться
настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.
Поэтому решения следует воплощать в жизнь как можно быстрее после
принятия решения, и пока информация и допущения, на которых они
основаны, остаются релевантными и точными. В силу объективных причин,
часто это затруднительно. Кроме того, решение следует принимать
достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое
значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей
опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных
обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Личностные качества руководителя.В завершение обзора, рассмотрим
главный фактор - личностные качества руководителя
41
. Именно от
личностных качеств зависит субъективное ранжирование важности и блага.
В отношении принятия решений такие качества как социальная
41
Авилов А.В. Труд руководителя: рефлексивное управление. Автореф. дисс.канд. экон. наук. -М.: ГУУ,
2000. 22 с.
82
ответственность и этика отражают ценности руководителя, его понимания
таких феноменов как добро, зло, порядочность, а так же выступают
компасом, указывающим человеку направление, соответствующее его
ценностям, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Важно подчеркнуть, что абсолютно все управленческие решенияпостроены
на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на
способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,
посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их
системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и
науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на
первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в
реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для
которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое
повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения
средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая
определяет его действия и влияет на принимаемые им решения. Более того,
те ценности, которыми руководствуется лицо, принимающее решения, будут
неизменно влиять на тех людей, которые, так или иначе, соприкоснутся с
этими решениями. Влияние это будет проявляться в корректировке
личностных качеств и ценностей уже у этих людей
42
.
Некоторые организации используют формальные декларации о
корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и
действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
В завершении обзора этапов рационального решения проблем и
факторов, влияющих на принятие решения, следует отметить, что данные
42
Ариели Д. Позитивная иррациональность. М.: ЭКСМО, 2010. С.48-55
83
рекомендации должны служить в качестве ориентиров, способных помочь в
принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот
метод управления, как и все другие, применяется согласно жизненным
вызовам и не может быть четкой рекомендацией к действию.
В главе второй мы рассмотрели особенности принятия стратегических
решений, решений в политике, в поведенческой экономике, в организации. И
в завершении этой главы хотелось бы подвести итоги в виде следующих
выводов.
1.Сколько бы методов принятия решений и управления не
существовало, все они подчиняются, прежде всего, психологическим
факторам, влияющим на людей.
2. Каждый руководитель, какого бы высокого ранга он ни был, прежде
всего, человек, а, следовательно, подчиняется тем же законам психологии,
которые были рассмотрены выше.
3. Исходя из вывода номер 2, следует вывод, что крайне важно, что бы
в эшелонах власти оказывались люди, имеющие высокие моральные качества
и крепкую нервную организацию, а не только приемлемые когнитивные
свойства.
ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
84
3.1. Описание выборки и методического аппарата исследования.
Организация и ход исследования.
При знакомстве с внутренним распорядком организации, мной был
составлен исследовательский план диагностического исследования
организации, направленный на оценку эффективности системы управления и
процесса принимаемых управленческих решений. Этот план приведен в
таблице 2.
Таблица 2.
План проведения диагностического исследования
организации, направленный на оценку эффективности системы
управления и процесса принимаемых управленческих решений.
Название
этапа
диагностического
процесса.
Содержание
этапа
диагностического
процесса
Применяемые
методы. Методика
проведения
Этап1
Первичная диагностика
Диагностическое
интервью.
(Проводится с
руководителем.)
1)Получении
исходной информации
об организации
(профиль организации,
клиентура, численность
работающих, история,
заработная плата,
оборудование и т.д.2)
Инвентаризация бизнес-
процесса «Принятия
управленческих
решений в организации»
1) Список
вопросов для интервью.
2)Инвентаризаци-
онная ведомость
бизнес-процесса
«Принятия
управленческих
решений»
Анкетирование.
1)Выявление
патологий в развитии
организации.
2) Описание
текущего состояния
организации, Выявление
видения развития
организации
собственниками
общества.
1)Анкета
«Диагностика
организационных
патологий».
2) Анкета
«Экспресс-диагностика
организации»
Организационна
я самодиагностика
1)Выявление
основных проблем
организации, их
ранжирование,
вычленение главной
1)Метод
«Инвентаризация узких
мест»
2)Метод
«Метафора»