35
чувствует подвох, старается от таких агрессивных действий закрыться. Здесь
механизмы защиты соотносятся с механизмами манипуляции. При этом, на
речевом уровне возникает желание произнести такие фразы как:«не сыпь
мне соль на рану», «не лезь мне в душу», «не терзай раны», «оставь меня в
покое».
Наиболее эффективным методом ухода от манипуляции является
непредсказуемость действий, слов. В этом случае, когда автоматизмы жертвы
не работают, манипулятору невозможно пристроиться к адресату. А значит,
возможности воздействовать на него тоже утрачиваются. Например, при
рукопожатии один человек протягивает руку, а второй вдруг берет за
запястье. Программа нарушена. Автоматизм не работает, подстроиться
возможности нет, манипуляция развалилась. Но этот метод доступен только
личностям самодостаточным и сильным, поскольку непредсказуемость в
обществе не поощряется.
Еще одним способом защиты является задержка автоматических
реакций. Этот прием может проявляться в том, что адресат как будто
замедляется. Он начинает больше времени тратить на обдумывание и
принятие решений. Он как будто замирает, вместо того, что бы начать
действовать по указке манипулятора.
Если при принятии решения предлагается определенный
соблазнительный образ, то используя способы «непредсказуемость» и
«задержка автоматических реакций», можно замедлиться и предложить не
столь радужные дополнения к этому образу. Например, при покупке
автомобиля, на создаваемый торговым агентом образ скорости, плавности и
удобства, можно припомнить, сколько сил и денег уходит на бензин и
запчасти.
Механизмы специфических защит третьего уровня. К третьему
уровню относятся защиты, связанные с используемыми манипулятором
средствами воздействия. И так как таких средств воздействия огромное
36
множество, и каждое рассмотреть просто невозможно, то психология
выделила две стратегии защиты.
Первая стратегия: подразумевает под собой встречную активность
адресата с целью разрушить производимое воздействие. Так как одна из
характеристик манипуляции – скрытность воздействия, то в противодействие
выставляется желание открыть намерения агрессора. Проявляется это
стремление в прямолинейных вопросах, недоверчивых интонациях,
цепляниях к словам. Например: «Куда вы клоните?», «К чему этот
разговор?», «Скажите прямо, чего вы хотите».
Так же адресат может заранее подготовиться к встрече и разработать
темы и сюжеты разговора так, что бы иметь преимущество. Однако, если
подготовиться возможности не было, то возможна борьба и на «территории»
манипулятора. Например, в ответ на замедление темпа разговора с целью
«вымотать» терпение, адресат может выбрать темп еще более медленный,
размышляя попутно о своем. Так же противодействие поддерживается
неполной включенностью адресата в разговор.
Вторая стратегия специфических защит этого уровня связана с
использованием в своих интересах технологических элементов воздействия.
Часто это становится похоже на своеобразную игру: кто кого переиграет в
манипуляции. Например, собеседник в ходе разговора как бы случайно
уходит от темы. Адресат может поддержать отвлечение, но на иную, более
выгодную ему тему. Либо выслушав оппонента, вернуть разговор к
первоначальной тематике. Возможно также уточнить прямо, правильно ли
были поняты истинные намерения манипулятора. Если цель оппонента
неблаговидна, то, скорее всего, он откажется от нее. Дальше можно
согласиться вести беседу дальше, но ее смысл для манипулятора будет
потерян.
Из всех видов защит наиболее привлекательными надо признать
специфические защиты как более конструктивные в силу большей точности
и аккуратности воздействия. Они позволяют напряжение межличностного
37
противостояния трансформировать в усилия, направленные на достижение
взаимопонимания.
Итак, как видно из всего сказанного раньше,можно сделать следующие
выводы:
1. Сложнейший процесс принятия решения -это не только
мыслительная деятельность, в нем принимает участие вся личность человека,
с его внутренними качествами, знаниями, умениями, жизненным опытом, а
также межличностными отношениями, в которые он включен.
2. Важнейшей составляющей личности человека, которая влияет на его
потребности, а значит, и решения и их реализация, является его
мировоззрение, система ценностей, морально-этические нормы.
3. При принятия решения следует учитывать психологические черты
личности, а так же его психологическое состояние.
4. Идеальной моделью принятия решения является модель, не
учитывающая психологического фактора человека. Но она зачастую и
нежизнеспособна, потому что в жизни обязательно вмешивается психология,
которая сильно корректирует и процесс принятия решения, и его исход.
5. Правильно, если решение принимается согласно собственным
взглядам на решаемую проблему. Так же правильно, если оно принимается
коллегиально. Но оно так же может приниматься и под скрытым давлением
чужого разума, в угоду и с соблюдением интересов этого постороннего
разума. И этот феномен следует знать и учитывать.
6. Чтобы точно принять решение, которое будет соблюдать интересы
личности, организации, сотрудников, или тех, кого личность выбрала
объектами своих решений, нужно уметь проявлять не только определенные
психологические черты, способности и знания по управлению. Так же
необходимо знать способы манипуляций, способы противодействий им, а так
же уметь сохранять осознанность с тем, чтобы сохранять свою независимость
в решениях.
38
7. Все основные акты принятия решения происходят на невидимом
уровне – уровне психики человека. То, что поддается визуальному контакту
и может анализироваться – уже следствие этих актов.
39
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ – ВАЖНЕЙШАЯ
СОСТАВЛЯЮЩАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. Психологические аспекты разработки и принятия
стратегических решений в организации
Для начала дадим определение – что такое «стратегия».
Страте
гия (др.греч. — искусство полководца) — общий,
недетализированный план, охватывающий длительный период времени,
способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности
человека. [Википедия]
Основной задачей стратегии является эффективное использование
наличных ресурсов для достижения основной цели. До второй половины
двадцатого века, стратегия как управление использовалась исключительно в
военном искусстве, и понималась как наука о ведении войны, в состав
которой входят теории и практики подготовки к войне, её планирование и
ведение, исследует закономерности войны.
Но со второй половины двадцатого века, когда началось интенсивное
развитие бизнеса, когда наука государственного управления начала ставить
новые задачи и предъявлять новые вызовы, стратегия, как практика и
методология, перестала принадлежать только военной сфере. Она вышла за
свои границы и получила развитие в различных областях деятельности
человека. Начиная от бизнеса и до государственного управления.
В. Квинт, один из основателей «Теории стратегии и методологии
стратегирования», определяет стратегию как систему поиска,
формулирования и развития доктрины, которая обеспечит долгосрочный
успех при последовательной и полной реализации
16
.
16
Квинт В. Стратегирование в современном мире. — Санкт-Петербург: РАНХиГС, 2014 г.с.81-95
40
На рубеже 60-х годов в обиход был введен термин: «стратегическое
управление». Сделано это было главным образом для того, чтобы
обозначить его разницу с текущим управлением.
Виханский О.С. определяет стратегическое управление как:
управление организациеи, которое опирается на человеческии потенциал как
основу организации, ориентирует производственную деятельность на
запросы потребителеи, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и
позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности
дает возможность организации выживать в долгосрочнои перспективе,
достигая при этом своих целеи
17
.
Другими словами, концепция стратегического управления представляет
три ее ключевые сферы: 1) персонал организации; 2) создаваемый
организациеи продукт; 3) развитие и поведение во внешнеи сфере.
При этом теория стратегического управления не дает конкретных
указаний, что нужно сделать, чтобы достичь успеха в бизнесе. Она
описывает то, без чего принятие управленческих решений не достигнет
нужных результатов.
Как правило, стратегии планируются и осуществляются на нескольких
уровнях — корпоративный, уровень предприятия (или бизнес-единиц,
составляющих корпорацию), и функциональный.
1. Первый уровень - корпоративная стратегия. Высший уровень
стратегии. И представлен он высшим руководством компании. Здесь
решаются такие, глобальные для организации, вопросы как: предназначение
организации, ее миссия, цели, области деятельностей, выделение ресурсов
для каждого вида деятельности. Также включают вопросы финансовой и
17
Виханскии О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
— 296 с. ISBN 5-7762-0055-5. С.5-8
41
организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими
задачами корпоративного уровня могут быть: открытие нового предприятия
за рубежом,приобретение нового бизнеса, создание совместных
предприятий, расширение или сокращение уже существующего бизнеса и
много других.
2. Второй уровень - стратегия предприятия. Конкурентная или
деловая стратегия. А так же стратегия продукта. Здесь важно определить - с
кем конкурирует организация, и как она это делает. Какой продукт
представляет.Этот уровень представлен руководителями отдельных
хозяйственных подразделений, а также обеспечивающего их персонала.
Главная роль управляющих этого уровня состоит в том, чтобы
перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в
конкретные стратегии групповой, индивидуальной и производственной
деятельности. Стратегические вопросы, которые решаются на этом уровне -
цель организации в вопросе конкурентоспособности (будет лидером или
нет); соответствие продукции предприятия ассортименту конкурентов;
финансирование деятельности организации; распределение прибыли; степень
модернизации оборудования; задачи внедрения новой продукции или услуги;
создание нового отдела и пр. Так же здесь происходят контроль и оценка по
соответствию стратегических решений, принятых в «верхнем» уровне, их
реализации «нижним» уровнем. Важнейшим показателем контроля, помимо
прочих, является финансовый отчет.
Т.е. как видим, на этом уровне решаются вопросы, позволяющие
организации быть конкурентоспособной.
3. Третий уровень - оперативный (функциональный) уровень. Это
уровень человеческого потенциала. Именно здесь создаются все условия для
реализации стратегических задач. Исполнители не могут оценить всю
картину в целом, но именно они обеспечивают выполнение всех стратегий,
которые были спущены с функционального уровня, а до этого были
сгенерированы на уровне корпоративном.
42
Здесь важными задачами для стратегических решений являются:
концепция установления продуктивного взаимодействия человека и
организации, взаимодействие индивида и группы, правила поведения
сотрудников, обучение, рабочий процесс, методы поощрения и наказания и
т.д.
Главный инструмент стратегического управления– это, прежде всего,
решения. И стратегические решения обладают рядом характеристик
18
:
1. Стратегические решения работают с длительными
перспективами и имеют долгосрочное значение.
2. Стратегические решения обеспечивают взаимодействие
организации с внешней средой. Организация должна быстро подстраиваться
под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения являются отражениемвидения
руководства о том, чем должна заниматься организация и какую миссию
выполнять.
4. Стратегические решения зависят от ожиданий, мнений, видений
и отношений главных лиц компании (акционеров, директоров и др.).
5. Стратегические решения учитывают факторы неопределенности.
Это значит, что решения принимаются с допущением, что информация о
предстоящих событиях не очень надежна.
6. Стратегические решения принимаютсятолько по отношению к
собственным ресурсам организации.
7. Стратегические решения влияют на ресурсы организации и ее
оперативную деятельность, вызывая организационные решения более
низкого уровня.
8. Стратегические решения подразумевают, что управление
организацией осуществляется всесторонне.
18
Виханскии О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
— 296 с. ISBN 5-7762-0055-5 с. 128-144
43
Итак,стратегические решения отличаются от оперативных. Это видно
из характеристик стратегических решений. Ниже представлена таблица 1,
котораяпоказывает эти отличия.
Таблица 1.
Отличия стратегических решений от оперативных
Стратегические решения
Оперативные решения
По природе долгосрочны
По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом
Концентрируются на
оперативной деятельности
предприятия
Используют информацию,
полученную в условиях высокой степени
неопределенности и риска
Используют оперативную
информацию, которая, вероятно,
более точна
Результат сложно предугадать
Проще предсказать
результат
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что для
стратегического управления человек, принимающий такие решения, должен
обладать рядом качеств. Помимо профессионализма в области данного
производства и обладания лидерскими качествами, руководитель-стратег,
прежде всего, должен обладать высокими внутренними моральными
качествами. Именно в этом случае предназначение организации, ее миссия и
цели будут созвучны и с целями тех людей, которые будут эти решения
осуществлять. Именно в этом случае возможно создание такой
организационной структуры и организационной культуры, при которых у
сотрудников будет высокая внутренняя мотивация выполнять миссию
организации.
Более того, в процессе принятия решений, у руководителя, как и у
каждого индивидуума, происходят помимо осознаваемых процессов, еще и
неосознанные. Такие, например, как замещение одной задачи на другую,
44
более понятную и простую. Что будет напрямую влиять на принятие
решений. Из обзора исследований когнитивных ошибок при принятии
решений Плауса Скотта, было выявлено, что подобные смещения характерны
как для отдельных личностей, так и для целых групп. То есть,
психологические законы принятия решений, которые влияют на одного
человека в отдельности, так же будут влиять и на группу в целом. А, как мы
видим,стратегическое управление - процесс сложный, многоуровневый и
многовекторный. И для его реализации, помимо главного лица, необходима
группа людей-единомышленников, которые будут выбирать направление
развития организации, анализировать, контролировать и таким образом
принимать стратегическиерешения.
В диссертационном исследовании Л.В. Марарица был получен портрет
группы, принимающей эффективные решения . А так как каждый член
группы несет в себе свои индивидуальные качества, то эти качества должны
быть такими, чтобы позволить индивидууму принимать участие в принятии
эффективных решений, в том числе и стратегических. Это же требование
относится и к руководителю группы. Гибкость взаимодействия с другими
членами команды; долгое (более 10 лет) взаимное сотрудничество; мнение,
что главный элемент взаимодействия – общая цель; способность учитывать
интересы других членов команды; достижение общего видения ситуации.
С. Каро и Д. Келли показали, что еще одним важным фактором
успешности работы команды является фактор веры в то, что команда
способна решить поставленную сложную задачу . Особенно этот фактор
важен при дефиците времени на принятие решения. Скотт Пейдж, в своих
исследованиях эффективности принятия групповых решений, выявил, что
наиболее успешные группы объединяют индивидов, кругозор которых
различен. Это люди, которые не общаются тесно друг с другом вне работы,
что означает, что точек влияния друг на друга у них практически нет. А
следовательно, эти люди способны оставаться независимыми друг от друга,
прямо выражать свое мнение и вести конструктивный диалог.