43
По результатам оценки наблюдается довольно много совпадений (если
же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не
объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).
Ролевая культура (Культура «Аполлона»). Это наиболее широко
распространенная культура. В ООО «ИСК «ЯНАО» она характеризуется:
- строгим функциональным распределением ролей и специализацией
участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем
месте»);
- есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции,
выполняемые работниками и группами в организации;
- основным источником власти и авторитета является положение,
занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно
работать в стабильной окружающей среде;
- отбор персонала производится по принципу соответствия качеств
кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие
требования к персоналу;
- поскольку право принимать решения широко распределено по
организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно
проводить нововведения.
Также отметим, что слабость данной культуры в обезличенности
сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где
стабильность важнее гибкости, этот тип организационной культуры не имеет
себе равных по эффективности. Организации такого типа предлагают людям
безопасность и предсказуемость.
Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на
обладании специфическими знаниями и предназначена для решения
специфических задач. Эффективность деятельности ООО «ИСК «ЯНАО» с
такой культурой во многом определяется:
- высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными
полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент
44
является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным
количеством информации;
- эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования
рынка являются определяющими в деятельности организации;
- работа оценивается по результату решения задачи;
- при подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь
работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на
разнообразную работу.
Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно
исследования, уделяется небольшое внимание.
Исследование по методике И.Д. Ладанова– оценка уровня
организационной культуры (ОК, Приложение 6) показало результаты,
представленные там же. При оценке используется десятибалльная шкала. Если
утверждение полностью совпадает с мнением респондента, то ставится 10
баллов, если противоречит его установкам – 0 баллов и т. д. В тесте
представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру
предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации,
управление, мотивация и мораль.
Методика расчета:
Подсчет общего балла. Для этого нужносуммировать показатели всех
ответов. Далее – подсчет среднего балла по секциям:
- работа – 1,5,9, 13, 17,21,25;
- коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;
- управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
- мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели
свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
- 290 – 261 – очень высокий;
- 260 – 175 – высокий;
45
- 174 – 115 –средний;
- ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в
коллективе:
- 10 – 9 – великолепное;
- 8 – 6 – мажорное;
- 5 – 4 – заметное уныние;
- 3 – 1 – упадочное.
Согласно методике Ладанова, предлагаемые 29 суждений собраны в
процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все
суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту
свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении
трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию
предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению
предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных
суждениях.
Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ
и соответствующее реагирование на показатели четыре секций: работа,
коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная
деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям
может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
Степень влияния социокультуры на деятельность организации
оценивается по три факторам: по направленности, широте охвата и силе
влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в
прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о
положительной направленности организационной культуры; два других
фактора можно оценить на основе показателей по секциям.
46
В целом, существующую организационную культуру можно описать как
интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. Уровень
организационной культуры при 216 баллах можно считать «выше среднего».
В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и
довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на
эффективность труда. «Слабыми секциями» по результатам нашего
исследования оказались оказались мотивация и коммуникации.
Результаты исследования оргкультуры сведем в краткую таблицу 7.
Таблица 7
Методы исследования и выявленные проблемы развития
организационной культуры ООО «ИСК «ЯНАО»
Метод исследования
организационной культуры
Выявленные проблемы развития
организационной культуры
- интервью с директором; недостаточно четкое понимание
сущность и роли оргкультуры для
предприятия
- наблюдение, анализ принципов
кадровой политики и элементов
оргкультуры;
используется формальный подход к
реализации кадровой политики.
Уделяется недостаточно внимания
проблеме морально-психологического
климата и конфликтности,
сплоченности коллектива
- анкетирование персонала по
собственной анкете;
- анкетирование персонала по
методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова
выявлены проблемы развития
конфликтности в коллективе,
командообразования и мотивации
труда как подсистем оценки
оргкультуры
Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ИСК «ЯНАО» обладает
основными составляющими организационной культуры: миссия, девиз,
символика, корпоративные мероприятияи традиции, мотивационные аспекты в
работе.
При оценке оргкультуры были использованы следующие методы:
- интервью с директором (поскольку от руководителя во многом зависят
скорость и инструменты формирования оргкультуры);
- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения
элементов оргкультуры (поскольку именно отдел кадров во многом несет
47
ответственность за отношения в коллективе и внедрение принципов
организационной культуры. А изучение элементов позволяет определить их
наличие или отсутствие, а также уровень развития конкретного элемента
оргкультуры в организации);
- анкетирования персонала различными методиками (позволяет выяснить
уровень и проблемы развития оргкультуры непосредственно у персонала.
Метод анонимного анкетирования позволяет наиболее объективно подойти к
вопросу наличия проблем в оргкультуре предприятия).
Проблема неразвитости организационной культуры очень актуальна на
предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо
поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ИСК
«ЯНАО», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы
формирования и развития организационной культуры:
недостаточная сплоченность коллектива;
недостаточно эффективные мотивационные инструменты;
несовершенный морально-психологический климат и высокий
уровень конфликтности в организации.
Поскольку данные проблемы формируют негативную организационную
культуру, далее предложим рекомендации по улучшению состояния
организационной культуры ООО «ИСК «ЯНАО».
48
3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В
АО «ИНВЕСТИЦИОННО- СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ЯНАО»
3.1. Содержание мероприятий проекта по совершенствованию организационной
культуры предприятия
На этапе анализа была обобщена полученная информация о
существующей организационной культуре в ООО «ИСК «ЯНАО», выделены
основные факторы, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников
компании, а также преобладающие трудовые ценности; оценен морально-
психологический климат, уровень лояльности персонала к организации и
руководителю, уровень развития работы коллектива в команде.
В основу разработки программы совершенствования организационной
культуры с целью повышения эффективности системы мотивации труда,
заложены следующие элементы: устранение существующих проблем,
оптимальное совмещение организационно-административных, морально-
психологических и материальных методов, принципы экономической
эффективности, создание условий для развития таких качеств сотрудников, как
творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для
процветания предприятия, стабилизации психологического климата.
На примере исследуемого предприятия ООО «ИСК «ЯНАО», при
диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и
развития организационной культуры, а также предложены мероприятия по
совершенствованию организационной культуры (таблица 8).
Исследование показало, что те сотрудники, у кого прекрасные отношения
с членами коллектива, а также те, кто дружит с некоторыми членами
коллектива, ценят взаимопомощь и положительные результаты работы в
рамках командной работы. Для сотрудников-«одиночек» более важны
параметры удовлетворения работой и ощущения уверенности.
49
Таблица 8
Проблемы развития организационной культуры ООО «ИСК
«ЯНАО»и пути их решения
Проблема Направление решения проблемы
недостаточная сплоченность
коллектива;
повышение «командного духа»,
сплоченности и командных компетенций
персонала путем проведения тренингов по
командообразованию
недостаточно эффективные
мотивационные инструменты;
комплексное использование инструментов
лояльности, моральной мотивации и
коммуникаций в коллективе;
несовершенный морально-
психологический климат и
высокий уровень конфликтности
в организации.
внедрение Кодекса корпоративного
поведения
1. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа
предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинги по
взаимодействию в организации. Целью данных тренингов является сплочение
участников, создание благоприятного социально-психологического климата в
группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и
общему развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
продемонстрировать преимущества командной работы;
усовершенствовать общение в команде;
освоить навыки обратной связи;
усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
получить удовольствие от совместной работы.
Участники: члены коллектива. Время проведения: около 6 часов.
Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 16).
В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в
команде.
50
Рисунок 16 – Структура тренинга по командообразованию
Групповая динамика тренинга показана в таблице 9.
Таблица 9
Групповая динамика тренинга
Блоки
Групповая
Введение, определение правил, целей Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание
значимости командной работы для повышение
эффективности работы, понимание термина «Команда», вы-
явление признаков эффективности командной работы
Осознание
Обратная связь
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление
навыков командного взаимодействия
Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная
ответственность; Проектная работа - ориентация на
командную цель, взаимодействие в команде
Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное
взаимодействие
Рефлексия
Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии,
ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное
введение:
знакомство с
тренером, введение
правил
работы, диагностик
а основных
параметров работы
в команде
основная часть, в ходе
которой отрабатываются навыки
взаимодействия и
взаимопонимания, создаются
условия для проявления
интеллектуального и
эмоционального потенциала
участников;
заключение:
поведение итогов
51
направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной
группы, ориентированной на совместную работу.
2. Что качается проблемы недостаточно эффективных мотивационных
инструментов, то предлагается комплексное использование инструментов
лояльности, коммуникаций в коллективе и моральной мотивации.
Исследование показало, что треть опрошенных благосклонно относятся к
руководству предприятия, примерно столько же относится снисходительно.
Отрицательным фактором можно отметить, что часть сотрудников осуждают
руководство. Формирование лояльности персонала к коллективу, руководителю
и в целом организации является одной из ключевых задач, стоящих перед
организацией для ее эффективного существования на рынке. Основные
используемые при этом инструменты представлены в таблице 10.
Таблица 10
Инструменты формирования лояльности коллектива
Инструмент Описание инструмента
Информирование и
вовлечение
Необходимо начать с опроса персонала о том, как
повысить качество выполняемых задач. Обычно,
большая их результатов учитывается при разработке
стандартов работы. В результате внедрение новых
стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие
мероприятия
Тренинги (см. выше).
Разработка
объективной и
прозрачной системы
материального и
нематериального
стимулирования
Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко
повысит лояльность персонала. Этому способствует и
борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе
выступает отдельным, самым сложным видом работы по
формированию лояльности.
Регулярный
мониторинг
удовлетворенности
трудом
Одним из способов ее повышения является разъяснение
сотрудникам их нового социального статуса, который
они приобрели путем освоения навыков работы и
описание получаемых при этом преимуществ. Также
можно показать документальный фильм об иностранном
опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации
помогут приблизить условия труда к европейским
нормам.
Учет возможной
нелояльности при
подборе персонала
Можно начать использовать блок методик, направленных
на выявление уровня субъективного контроля и
конструктивности мотивации, что в результате позволит
предприятия сформировать команду членов, склонных к
лояльному поведению.
52
Несомненно, такого рода мероприятия добавят энергии коллективу
предприятия для более эффективного выполнения своих функций, тем самым
повысится результативность процесса развития адекватной организационной
культуры.
Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда предприятия не
станет «зрелой», что включает в себя следующие характерные черты:
все члены команды четко представляют себе цели и преимущества
совместной работы;
умения каждого человека известны остальным и функции
распределены;
организационное строение команды соответствует выполняемой
задаче;
в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать
время и ресурсы;
созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить
любые вопросы, разрешить конфликты;
команда поддерживает своих членов и создает тесные
взаимоотношения;
отношения в команде открытые, и она готова встретить любые
трудности и преграды на пути эффективной работы.
По результатам исследования опрошенные члены коллектива отметили
редкость личного сообщения среди каналов внутренней коммуникации
предприятия. Гораздо чаще используются такие каналы, как еженедельные
совещания, общие собрания коллектива, электронная почта.
Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и
задач (эффективному принятию решений, личной коммуникации и обратной
связи с руководителями) предлагается следующее мероприятие: тактическое
планирование по сферам ответственности.