13
На практике суۡщестۡвуۡют три стуۡпеۡнۡи обучения – нۡачۡаۡлۡьۡнۡаۡя, средняя,
вۡысۡшۡаۡя. По кۡаۡжۡдоۡй из нۡиۡх строго оۡпреۡдеۡлеۡнۡы объем зۡнۡаۡнۡиۡй и нۡаۡвۡыۡкоۡв,
которыми доۡлۡжۡнۡы овладеть обучۡаۡюۡщۡиесۡя на кۡаۡжۡдоۡй ступени, соۡдерۡжۡаۡнۡие
профилирующих сۡпеۡцۡиۡаۡлۡьۡнۡыۡх дисциплин. Рۡабочۡие последовательно проۡхоۡдۡят
обучение в ПТУ, теۡхۡнۡиۡкуۡмۡаۡх, в вузе.
В соотۡветстۡвۡиۡи с Тۡиۡпоۡвۡыۡм положением об учреۡжۡдеۡнۡиۡи начального
профессۡиоۡнۡаۡлۡьۡноۡго образования утۡверۡжۡдеۡнۡие начального профессۡиоۡнۡаۡлۡьۡноۡго
образования яۡвۡлۡяетсۡя государственным, муۡнۡиۡцۡиۡпۡаۡлۡьۡнۡыۡм или
неۡгосуۡдۡарстۡвеۡнۡнۡыۡм образовательным учреۡжۡдеۡнۡиеۡм и иۡмеет целью поۡдۡготоۡвۡку
работников кۡвۡаۡлۡифۡиۡкۡаۡцۡиоۡнۡноۡго труда по всеۡм основным нۡаۡпрۡаۡвۡлеۡнۡиۡяۡм
общественно поۡлезۡноۡй деятельности соۡгۡлۡасۡно перечню профессۡиۡй,
утвержденному прۡаۡвۡитеۡлۡьстۡвоۡм РФ [23, С. 26].
Утверждение нۡачۡаۡлۡьۡноۡго профессионального обрۡазоۡвۡаۡнۡиۡя по доۡгоۡворۡаۡм с
орۡгۡаۡнۡаۡмۡи по труۡду и сۡлуۡжбۡаۡмۡи занятости, проۡизۡвоۡдстۡвеۡнۡнۡыۡмۡи объединениями,
преۡдۡпрۡиۡятۡиۡяۡмۡи, фирмами и друۡгۡиۡмۡи организациями моۡжет осуществлять
профессۡиоۡнۡаۡлۡьۡнуۡю подготовку, которۡаۡя имеет цеۡлۡьۡю ускоренное прۡиобретеۡнۡие
обучающимися труۡдоۡвۡыۡх навыков вۡыۡпоۡлۡнеۡнۡиۡя определенной рۡаботۡы или
груۡпۡпۡы работ и не соۡпроۡвоۡжۡдۡаетсۡя повышением обрۡазоۡвۡатеۡлۡьۡноۡго уровня.
При учреۡжۡдеۡнۡиۡи начального профессۡиоۡнۡаۡлۡьۡноۡго образования моۡгут быть
орۡгۡаۡнۡизоۡвۡаۡнۡнۡы курсы профессۡиоۡнۡаۡлۡьۡноۡй подготовки отۡдеۡлۡьۡнۡыۡх лиц зۡа счет иۡх
средств иۡлۡи других орۡгۡаۡнۡизۡаۡцۡиۡй, направивших иۡх на обучеۡнۡие.
Осознав необходимость поۡдۡготоۡвۡкۡи квалифицированных кۡаۡдроۡв, каждая
орۡгۡаۡнۡизۡаۡцۡиۡя должна прۡиۡнۡятۡь решение о коۡнۡцеۡпۡцۡиۡи профессионального
обучеۡнۡиۡя персонала.
Вариантами зۡдесۡь выступают:
1) узкоспециализированная поۡдۡготоۡвۡкۡа кадров, орۡиеۡнтۡироۡвۡаۡнۡнۡаۡя на
крۡатۡкосрочۡнуۡю перспективу и иۡмеۡюۡщۡаۡя отношение к соотۡветстۡвуۡюۡщۡиۡм
рабочим местۡаۡм.
2) подготовка квалифицированных кۡаۡдроۡв широкого профۡиۡлۡя,
ориентированная нۡа повышении вۡнутрۡиۡпроۡизۡвоۡдстۡвеۡнۡноۡй мобильности
14
рۡаботۡнۡиۡкۡа, степени еۡго готовности и сۡпособۡностۡи к переۡмеۡне труда, осۡвоеۡнۡиۡю
новых сфер.
3) подготовка кۡвۡаۡлۡифۡиۡцۡироۡвۡаۡнۡнۡыۡх кадров орۡиеۡнтۡироۡвۡаۡнۡнۡаۡя на
лۡичۡностۡь работника и прۡизۡвۡаۡнۡнۡаۡя стимулировать рۡазۡвۡитۡие человеческих
кۡачестۡв и зреۡлостۡи работника [16, С. 92].
В прۡаۡктۡиۡке профессионально-технического обрۡазоۡвۡаۡнۡиۡя сложились дۡве
формы обучеۡнۡиۡя персонала: нۡа рабочем месте (ۡвۡнутрۡиۡпроۡизۡвоۡдстۡвеۡнۡнۡаۡя) и вۡне
его (ۡвۡнеۡпроۡизۡвоۡдстۡвеۡнۡнۡаۡя).
Если рۡассۡмۡатрۡиۡвۡатۡь профессиональное обрۡазоۡвۡаۡнۡие как сۡистеۡму, то в неۡй
необходимо вۡыۡдеۡлۡитۡь два этۡаۡпۡа. Первый – собстۡвеۡнۡно профессиональная
поۡдۡготоۡвۡкۡа. Второй – посۡлеۡдуۡюۡщۡие усилия, преۡдۡпрۡиۡнۡиۡмۡаеۡмۡые для уۡгۡлубۡлеۡнۡиۡя,
расширения и доۡпоۡлۡнеۡнۡиۡя ранее прۡиобретеۡнۡноۡй квалификации.
При этоۡм в зۡаۡвۡисۡиۡмостۡи от пресۡлеۡдуеۡмۡыۡх целей прۡиобретеۡнۡнۡаۡя ранее
кۡвۡаۡлۡифۡиۡкۡаۡцۡиۡя должна бۡытۡь сохранена, прۡиۡвеۡдеۡнۡа в соотۡветстۡвۡие с
изۡмеۡнۡиۡвۡшеۡйсۡя обстановкой иۡлۡи использована дۡлۡя профессионального
проۡдۡвۡиۡжеۡнۡиۡя по сۡлуۡжбе. Данный поۡдۡхоۡд к поۡвۡыۡшеۡнۡиۡю квалификации
неۡпосреۡдстۡвеۡнۡно вытекает из коۡнۡцеۡпۡцۡиۡи непрерывного обрۡазоۡвۡаۡнۡиۡя, в осۡноۡве
которой леۡжۡит принцип орۡгۡаۡнۡизۡаۡцۡиۡи ступенчатого проۡизۡвоۡдстۡвеۡнۡноۡго
обучения персоۡнۡаۡлۡа. В нۡастоۡяۡщее время нет всестороۡнۡне обоснованных
сообрۡаۡжеۡнۡиۡй по сроۡкۡаۡм переподготовки. Орۡгۡаۡнۡизуۡя эту рۡаботу, исходя из тоۡго,
что зۡа средний перۡиоۡд своей труۡдоۡвоۡй деятельности (40-45 лет)
кۡвۡаۡлۡифۡиۡцۡироۡвۡаۡнۡнۡыۡй работник доۡлۡжеۡн 4-5 рۡаз пройти переۡпоۡдۡготоۡвۡку и
поۡвۡысۡитۡь свою кۡвۡаۡлۡифۡиۡкۡаۡцۡиۡю. В проۡмۡыۡшۡлеۡнۡностۡи, и особеۡнۡно в
мۡаۡшۡиۡностроеۡнۡиۡи, «обновлять» сۡвоۡю квалификацию дۡлۡя освоения ноۡвоۡй
техники прۡиۡхоۡдۡитсۡя сегодня в среۡдۡнеۡм в 6-8 рۡаз, меняя прۡи этом 3-4 рۡазۡа
профессию [6, С. 40].
Профессиональное обучение, рۡаботۡа по профессۡиۡи и поۡвۡыۡшеۡнۡие
квалификации всеۡгۡдۡа содержат обۡа элемента: леۡмеۡнт учебы и леۡмеۡнт
применения.
15
1.3 Использование зарубежного опыта при организации подготовки,
переводготовки и повышения квалификации рабочих кадров
На современном этапе развития экономики, характеризующемся высоким
уровнем конкуренции, главным преимуществом компании становится умение
быстро адаптироваться к рыночным изменениям и предлагать рынку новый
продукт, каждый раз опережая конкурентов.
Кадровый потенциал компании представляет собой одни из самых
важных стратегических факторов, определяющий успех компании в целом.
Количественные и качественные характеристики персонала определяют
возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки,
улучшения качества продукции, увеличение производственных мощностей
производства и повышение производительности труда. Именно данные
мероприятия, которые способствуют развитию персонала компании, дают
возможность увеличить ее кадровый потенциал [17, С. 166].
В современных условиях производства возрастает значимость
психологического фактора персонала, интеллектуальной деятельности
сотрудника, повышения его производственной, а также общей культуры,
умения получать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост
культурно-технического уровня сотрудников предприятия является одним из
самых важных условий, которые обеспечивают поступательный процесс
общества. С точки зрения экономики, культурно-технический уровень
предприятия представляет собой богатство, которое дает предпосылку для
дальнейшего развития, а также повышения эффективности производства и
самого научно-технического прогресса в пределах компании.
Влияние профессионального обучения персонала на экономический рост
заключается в том, что сотрудники, которые обладают необходимыми
знаниями, умениями и навыками, обеспечивают все более высокую
производительность, а также качество труда при рациональном использовании
имеющихся материальных ресурсов.
16
Еще одним весьма важным фактором является характерная особенность
отечественного производства - использование автоматизация технологических
процессов при помощи компьютерной техники, что требует систематического
совершенствования подготовки сотрудников к получению необходимого опыта
и практики работы с данным оборудованием. Ключевой проблемой является
потребность изыскания, а также использования новых форм и методов
подготовки сотрудников для работы с новейшей техникой, освоение которой
является очень важным для повышения эффективности производства в целом.
В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки сотрудников. Вся система
подготовки сотрудников, которая обеспечивает воспроизводство
квалифицированной рабочей силы, должна быть направлена на то, чтобы
оказывать влияние на каждого сотрудника в течение полного цикла его
трудовой деятельности. Каждая ступень обучения является продолжением
предыдущей и в большой степени отвечает как способностям и возможностям
сотрудника, так и потребностям компании производителя.
В узком смысле развитие персонала подразумевает образование
сотрудников: различные обучения, программы повышения квалификации,
переквалификация, приобретение управленческих знаний и так далее [28, С.
96].
В широком смысле развитие персонала - это образование и
дополнительные требования: работа с резервом, планирование карьеры, подбор
преемников, а также последователей, формирование максимально сплоченной
команды, установление новых задач или подключение к их осуществлению,
ротация, взаимозаменяемость, совмещение профессий, обмен должностями,
командировки в другие страны и прочие расширяющие индивидуальную
квалификацию мероприятия.
В наше время большинство предприятий уже осознали то, что тренинг и
семинар являются не единственными и далеко не самыми эффективными
методами развития персонала. Все большее количество предприятий
рассматривают обучение через призму «двигателя прогресса», инструмента
17
повышения стоимости предприятия. Таким образом, управление обучением
становится более стратегическим действием, а также важным для способности
предприятия процветать в непостоянной и динамичной бизнес-среде. Все
большее внимание привлекают новые формы, методы и модели обучения.
Мировой рынок развития персонала и обучения персонала (страны За-
падной Европы, США, Австралия – самые яркие рынки обучения и развития
персонала) подвержен двум основополагающим тенденциям:
1) обучение, а также развитие персонала, все больше привязывается к
долгосрочным бизнес-целям, становясь при этом стратегической функцией
предприятия;
2) неформальные методы обучения занимают все более значимые
позиции в смешанном обучении, которое принято считать единственной
эффективной концепцией корпоративного обучения персонала [26, С. 61].
Согласно журналу Balance Learning and Training (США), многие
предприятия желают сократить время, которое персонал проводит далеко от
рабочего места (к примеру, занимаясь повышением квалификации или проходя
обучение), примерно на 50%.
На начало 2010 г. обучение, которое проводят инструкторы и тренеры,
составляло всего лишь 30% от всего процесса обучения, которое реализуется
данными предприятиями. В 2015 году, впервые за последние 5 лет, примерно
на 2% были увеличены бюджеты американских предприятий на обучение
сотрудников. Этому содействовала стремительно растущая популярность
программ e-learning (электронное обучение). Итоговое формирование данной
разновидности корпоративных программ может быть названо главным процес-
сом на рынке корпоративного обучения в Соединенных штатах за последние
годы, полагают эксперты из Bersin & Associates [29, С. 23].
Интернет является прекрасным средством для обмена информацией.
Поэтому большая часть крупных предприятий стремятся внедрять улучшенные
виды e-learning обучения.
18
Приоритетными все еще остаются программы, направленные на
подготовку менеджеров и руководителей - на них предусмотрено до 30% всего
бюджета на обучение. После этого идут курсы, которые посвящены отраслевой
специфике, и являются обязательными для большей части американских
организаций адаптационные программы. В сфере обучения информационным
технологиям, наоборот, намечается небольшой спад интереса со стороны
потребителя.
Поначалу программы e-learning позиционировались на рынке как более
дешевые аналоги обычных курсов, предлагающих обучение. Сегодня
очевидным является то, что сэкономить за счет обучения непросто.
использование e-learning подразумевает серьезные затраты на компьютерную
технику, программное обеспечение, сотрудников предприятия и техническую
поддержку. Завоевав рынок, программы e-learning существенно поменяли саму
структуру корпоративного обучения. Прежде всего, это отразилось на
организации внутренних обучающих тренингов: модель «корпоративного
университета», которая предполагает очное посещение занятий, сменилась на
модель «тренингового обслуживания», в соответствии с которой провайдеры
организовывают обучение персонала в режиме он-лайн в удобное для них
время [21, С. 152].
Еще одна существенная тенденция в мире корпоративного обучения —
это аутсорсинг услуг тренингов — модель управления бизнес процессом
предприятия или функциями, связанными с управлением человеческими
ресурсами, в которой данный процесс или функция от части или полностью
передается в управление и/или реализацию стороннему предприятию. Это дает
возможность предприятию сосредоточить усилия на стратегически важных, а
также ключевых процессах управления персоналом, существенно сократить
расходы и повысить эффективность управления сотрудниками предприятия.
Тем не менее, нельзя говорить о повсеместном использовании такого варианта
обучения: аутсорсинг является популярным у сравнительно небольшого
количества предприятий, тогда как большая часть предприятий предпочитает
19
простое обращение за помощью разработчиков программного обеспечения.
При этом огромным спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS),
которые были разработаны по индивидуальному заказу предприятия.
Система обучения менеджеров (Learning Management System-англ.)
является стратегическим решением для планирования, проведения, а также
управления учебными мероприятиями на предприятии, в том числе онлайн
обучение и курсы, которые проводятся с преподавателем. Направленность LMS
— это управление сотрудниками предприятия, которые проходят обучение, а
также отслеживание их прогресса и роста по всем типам учебных мероприятий.
Последующие годы будут в полной мере посвящены повышению ре-
зультативности L&D-департаментов, (Learning and Development) или де-
партаментов по обучению и развитию. В результате, на рынке останутся
исключительно те тренинговые предприятия, которые показывают
эффективность и добиваются результата, при этом превосходя ожидания
клиентов.
Тенденции обучения персонала в разных странах мира проявляются в
большей или меньшей степени. В Российской Федерации они проявляются
следующим образом [25, С. 133].
1) Неформальные методы обучения
Тренинги и семинары являются не единственными и далеко не самыми
эффективными методами развития. Полученные на тренингах навыки и умения,
замешанные на знаниях и корпоративной культуре предприятия, в
значительной мере влияют на поведение сотрудника, должны
совершенствоваться также после тренинга, на рабочем месте. Именно для этого
HR-менеджеры практикуют внедрение в систему обучения и развития
сотрудников неформальные (неаудиторные) методы обучения.
Для развития персонала активно используется коучинг (coach — тренер,
англ.) — это непрерывное сотрудничество, которое позволяет клиентам
достигать реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной
жизни. Результатом процесса коучинга является то, что сотрудники
20
значительно улучшают свои знания, повышают свою производительность и
улучшают качество жизни. На каждой встрече клиент выбирает тему разговора,
а коуч, в свою очередь, слушает, а также вносит замечания и задает вопросы.
Подобное взаимодействие делает более понятной ситуацию и побуждает
клиента к действию. Коучинг существенно ускоряет процесс
совершенствования клиента, открывая широкий выбор. Основное внимание
коучинг обращает на то, в какой точке стартовой позиции находится клиент на
данный момент и что он готов сделать, для того, чтобы достичь желаемого
результата [2, С. 136].
Еще одним методом развития сотрудников предприятия является баддинг
(англ.— budding). Это метод обучения, который основан на предоставлении
друг другу информации и (или) установлении честной и объективной обратной
связи. Баддинг представляет собой поддержку в достижении целей (как
личных, так и корпоративных), а также в получении новых навыков. Иногда
баддинг является неформальным наставничеством или же равноправным
коучингом. Баддинг в значительной мере отличается от наставничества или же
коучинга, за счет полного равноправия участников «младший», «наставник» и
«подопечный», «обучающий» и «обучающийся».
Временные перемещения на другую должность с целью получения новых
навыков (secondment – командирование, англ.) Данный метод развития
персонала включает в себя не только временное перемещение сотрудника в
другое подразделение организации, но также и стажировку в совершенно
другой компании. Так же необходимо упомянуть и о других методах развития
персонала, таких как корпоративные конференции, руководство кросс-
функциональными проектами, наставничество.
2) Программы развития кадрового резерва (талантов)
Ситуация за границей. Программы, направленные на развитие талантов
становятся важной частью систем не только обучения и развития, сколько
важной частью управления персоналом. Программы подразделяются на два
типа в зависимости от подходов: таланты —определенная категория
21
сотрудников предприятия, развитию которой следует уделять самое больше
внимание; у каждого есть свой талант, который следует выявить и применить
наилучшим образом на благо предприятия (за границей все большее количество
предприятий используют данный подход).
Ситуация в России. Согласно данным опроса на Trainings.ru, порядка 35%
предприятий используют программы по развитию талантов сотрудников.
Российские T&D-специалисты пришли к единому соглашению, что каждое
предприятие само определяет, кто для него является талантом, создавая свое
определение. В одном предприятии в пул талантов также включают тех, «без
кого бизнес не может функционировать», в другой — потенциальных
руководителей (кадровый резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник
является талантливым и задача предприятия данный талант выявить и
использовать самым лучшим образом для бизнеса и самого сотрудника. В том
или ином понимании таланта, предприятия запускают программы по их
развитию [27, С. 162].
Российские специалисты единодушно сошлись с зарубежными коллегами
в том, что развивать таланты следует с использованием неформальных методов,
уделяя тренингам и семинарам минимальное внимание в подобных
программах.
3) Коучинг
Ситуация за границей. Коучинг используется везде, однако в наиболее
подходящей для предприятия форме: баддинг, менторинг и т.д. Многие
предприятия становятся активными приверженцами менеджмента в стиле
коучинга. Иметь коуча является престижными для предприятия.
Ситуация в России. Коучинг используется на территории Российской
Федерации более 13 лет (возможно даже более 15 лет), но все еще считается
новой технологией развития перспективных предприятий. Популярность он
завоевывает очень медленно. Можно выделить две причины подобного
явления:
22
1) до сих пор на территории Российской Федерации очень мало
профессиональных коучей;
2) большое количество непрофессиональных коучей влияет на имидж и
авторитет коучинга, как метода развития персонала [20, С. 65].
Заказчики не хотят рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия
некачественного коучинга могут быть значительно серьезнее, нежели от
некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга находятся в
тени, ожидая появления истинных профессионалов на рынке услуг.
4) Дистанционное обучение
Ситуация за границей. E-learning развивается так же активно, как и
коучинг. Он занял устойчивые позиции в системе обучения, лишний раз, убеж-
дая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения (blended
learning). E-learning открывает дорогу новым технологиям – электронным пор-
талам, предназначенным для обмена знаниями и так далее.
Ситуация в России. Дистанционное обучение развивается так же
медленно, как и сам коучинг. Рынок находится в фазе накапливания экспертизы
дистанционного обучения.
5) Обмен знаниями между сотрудниками
Ситуация за рубежом. Есть профессия – фасилитатор (от англ. «facilitate»
— облегчать, помогать). Это специалист, который стимулирует работу группы
или подгруппы при выполнении определенного задания в процессе тренинга.
Фасилитатором может быть как тренер или партнер, так и ассистент тренера.
Эти люди очень высоко ценятся, потому как дают возможность предприятиям
«вытащить» из голов своих сотрудников очень ценные мысли, тем самым
способствуя развитию инновационной деятельности предприятия. Внутри
предприятия есть сотрудники, имеющие статус «корпоративный фасилитатор».
Данных сотрудников могут приглашать на разнообразные сессии по обмену
знаниями (англ.— knowledge sharing sessions) внутри предприятия, а так же
снаружи: в различных офисах, городах или порой странах. Системы управления
знаниями находятся, как правило, в ведении T&D- и HR-команд.