23
Ситуация в России. Разновидности сессий по обмену знаниями и опытом
стали проводиться в компаниях на территории Российской Федерации все
чаще. Различные мероприятия по обмену знаниями (рабочие группы,
корпоративные конференции, межфункциональные обучающие встречи,
семинары внутренних экспертов, профессиональные «кружки знаний») —
являются весьма эффективными и относительно недорогими формами
обучения.
6) Краткосрочные тренинги и выступления спикеров
Ситуация за границей. Конкуренция между провайдерами является
намного выше, чем на территории Российской Федерации, за счет того, что они
готовы разработать тренинг в том формате, который будет максимально
удобным клиенту, даже если для этого необходимо больше усилий и времени.
Помимо этого, среди зарубежных тренеров широкого распространения
получила специализация в какой-либо теме или же преподнесение ее
аудитории в различных форматах — от полноценных многодневных тренингов,
до мини-семинаров и спичей, рассчитанных на пару часов, ориентированных на
различное количество слушателей.
Ситуация в России. У представителей бизнеса есть потребность в
программах, которые не требуют отрыва сотрудников от фактической работы
на длительное время. Есть стабильный спрос на такую форму обучения
персонала, как однодневные тренинги, серия коротких тренингов или же мини-
тренинги «повышенной» плотности информации. Еще одной востребованной
формой являются — выступления консультантов, тренеров, спикеров на
корпоративных конференциях.
Вышеизложенное свидетельствует о следующих тенденциях развития
рынка бизнес-обучения:
Работа с кадровым резервом, выявление талантов — одно из важных
направлений развития персонала как за рубежом, так и в России. Будет
увеличиваться количество предприятий, которые запускают программы по
развитию талантов, однако, не уделяя особого внимания их эффективности.
24
Также нет сомнений в том, что различные программы по развитию талантов
должны быть вовлечены топ-менеджеры предприятия, если не на этапе
создания программы, то непременно на этапе реализации программы — в
качестве наставников, преподавателей, коучей, кураторов и так далее.
Если за рубежом наблюдается рост спроса на коучинговые услуги, то в
нашей стране наблюдается сдерживание спроса из за недостаточного
количества на рынке профессиональных коучей. Пока в Российской Федерации
не будут свои профессиональные коучи для топ-менеджеров, их будут
поставлять из-за рубежа. Как только на рынке будет достаточное количество
профессиональных коучей, может произойти взрыв спроса на коучинг.
Несмотря на бурное развитие технологий электронного, дистанционного
обучения за рубежом, на территории Российской Федерации этот метод
развития персонала еще не обрел своего максимума популярности. Основными
причинами малого распространения e-learning программ являются слишком
высокая цена проектов внедрения, слабое интернет-покрытие на территории
Российской Федерации. На данный момент, основными заказчиками e-learning
являются крупные предприятия с регионально распределенной структурой
организации. При этом много предприятий пробуют или дистанционное
обучение, или различные виды онлайн-обучения. Самой популярной
разновидностью на данный момент являются— корпоративные онлайн-
библиотеки.
В ближайшие годы ожидается увеличение спроса на услуги
профессиональных фасилитаторов, которые могут помочь предприятиям не
только провести мероприятия по обмену знаниями между своими
сотрудниками, но также подготовить их, установить цели, провести
необходимые коммуникации как перед мероприятием, так и после него.
Помимо этого, будет увеличиваться спрос на тренинги для внутренних
специалистов, которые будут выполнять работу фасилитаторов на таких
мероприятиях.
25
Со стороны представителей бизнеса существует устойчивый спрос на
кратковременные обучающие программы, поскольку они не требуют отрывания
сотрудников предприятия от работы на длительное время, однако большинство
провайдеров не могут позволить себе идти на подобные услуги. Причины,
которые озвучивают провайдеры, — уверенность, что за короткое время нельзя
привить необходимый навык. Таким образом, могут быть сделаны следующие
выводы.
Сегодня является очевидным тот факт, что без инвестиций в развитие
персонала организация не сможет быть в полной мере конкурентоспособной.
Однако российский рынок образовательных бизнес-услуг и технологий раз-
вития персонала не так сильно развит, как за рубежом. Фактическое отсутствие
в России собственных высококлассных специалистов по развитию персонала
компенсируется услугами иностранных компаний, стоимость которых нередко
очень высока и по карману, как правило, только крупным организациям. За
рубежом разработано немалое количество методов и технологий развития
персонала организации, эффективность которых доказана многими крупными
иностранными компаниями. При применении данных методов в России следует
учитывать многие факторы, такие как слабое интернет-покрытие территории
страны, специфику национального менталитета, социально-экономическую и
политическую ситуацию, а также многие другие факторы.
26
Глава 2. Анализ системы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала на ФГУП УЭМЗ
2.1 Общая характеристика ФГУП УЭМЗ
Юридическое название: Федеральное государственное унитарное
предприятие «Уральский электромеханический завод» (ФГУП УЭМЗ).
Форма собственности – государственная.
Завод начал функционировать еще в довоенные годы. В июне 1941 года
большая часть завода была эвакуирован с Санкт-Петербурга, которая
занималась производством телеграфов, телефонов и приборов для оснащения
кораблей Военно-морского флота, то есть та продукция, которая была особенно
востребована в военные годы.
Завод был расположен в Свердловске, и начал функционировать в августе
того же года. В тот же период на фронт была отправлена первая партия готовых
изделий. Именно этот день, 25 августа 1941 года считается днем рождения
завода.
Годом позднее, в 1942 году, завод становился полноценным
самостоятельным субъектом рынка, который получил название
Государственного Союзного завода №707 НКСП.
Спрос на продукцию завода в военное время был особенно велик - ФГУП
УЭМЗ был единственным производителем звукометрических станций,
телефонных аппаратов, деталей к реактивным зарядам, а также телеграфно-
шлифовальной аппаратуры.
Новое руководство было назначено в 1946 году – завод возглавил А.А.
Соловьев. Задача, которая была поставлена перед ним – подготовить завод к
возвращению на территорию Ленинграда с Свердловска, где он располагался во
время войны. Однако, А.А. Соловьев отстоял идею оставить завод в
Свердловске, и отдельно открыть строительство нового завода. Для нового
завода был выделен огромный участок земли возле озера Шарташ.
27
Спустя короткое время, новый завод начал производить продукцию,
среди которой была: корабельная и береговая радиолокационная аппаратура,
корабельная инфракрасная аппаратура, используемая для наблюдения и
сигнализации, новая звукометрическая аппаратура для артиллерийской
разведки и специальная магнитная аппаратура, используемая для звукозаписи и
воспроизведения звука.
1949 год ознаменовался для завода выпуском совершенно новой
технологической продукции – комплектаций ядерных боеголовок. Данное
распоряжение было отдано И.В. Сталиным в рамках реализации стратегических
планов и интересов.
Начиная с 1961 года завод начал называться по-другому. В народе он
быстро получил название завода «Трех троек», потому как официальной он был
назван «Предприятие почтовый ящик №333». Позднее, три тройки стали
отличительным брендом завода.
Упомянутый ранее А.А. Соловьев внес не только незаменимый вклад в
развитие завода, за счет строительства новых производственных баз, но также и
за то, что он внес незаменимый вклад в становление и развитие
промышленного производства на территории Советского союза. За 37 лет
руководства заводом, А.А. Соловьев сделал завод флагманом на рынке
отечественного приборостроения.
Очень важной страницей в истории завода является выпуск кардинально
новой товарной категории – систем автоматики для генераторов тока, которые
используются в космических программах. Создание техники такого уровня
требовало от сотрудников завода глубоких знаний в предметной области,
которых изначально не было. Однако, работа над персоналом, над новой
технологией, позволила достичь результата, который превысил все ожидания –
в соответствии с заключением комиссии Европейского центра космических
исследований, продукция завода была признана лучшей в мире.
Статус базового приборостроительного предприятия за ФГУП УЭМЗ
закреплен по сей день. Продукция завода представлена как на рынке ядерного
28
оружейного комплекса, так и на рынке гражданской продукции. ФГУП УЭМЗ
является одним из крупнейших поставщиков электротехнического
оборудования, которое используется на атомных станциях, а также на
предприятиях топливно-энергетического комплекса.
Продукция ФГУП УЭМЗ, которая предназначена для гражданского
производства, создается на основании собственных разработок и отличают за
счет современного внешнего вида, качественными элементами, входящими в
изделие, а также удобством эксплуатации. Эксклюзивной продукцией, которая
производится на заводе, являются высокоэнергетические магниты
редкоземельных соединений.
Самым главным конкурентным преимуществом ФГУП УЭМЗ является
собственный персонал, который самостоятельно может решать оперативные и
сложные задачи.
Во многом результат эффективности функционирования предприятия
зависит от эффективности системы управления. Рассмотрим основные
показатели эффективности системы управления ФГУП УЭМЗ, начиная с
показателей экономической эффективности управления. Однако для их расчета
необходимы дополнительные данные, которые также указаны в данной таблице
(таблица 2.1).
Таблица 2.1
Показатели экономической системы управления
Наименование показателя
2013г.
2014г.
2015г.
Прибыль предприятия (тыс. руб.)
1380635
1556680
1651906
Управленческие расходы (тыс. руб.)
851
862
875
Показатель эффективности управления
1622,4
1805,9
1887,9
Коэффициент численности управленческих
работников
0,036
0,035
0,034
Общие управленческие расходы (тыс. руб.)
46941,6
48182,9
57381,9
Коэффициент затрат на управление
0,018
0,017
0,015
Коэффициент затрат на управление на рубль
выручки от реализации товаров (работ, услуг)
0,0068
0,0065
0,0066
Интегрированный показатель эффективности
организационной структуры
0,2
0,21
0,19
На основании данных, представленные в таблице 2.1, можно сделать
вывод, что ФГУП УЭМЗ работает очень эффективно, на основании показателей
29
экономической системы управления. Управленческие расходы сравнительно
низкие, однако предприятия демонстрирует прибыльность и положительные
темпы развития.
Анализ эффективности использования рабочего времени персоналом
предприятия представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ эффективности использования рабочего времени
персоналом
Показатели
2013г
2014г
2015г
Отклонение в
абсолютном
выражении
(тыс. руб.)
Отклонение в
относительно
м
выражении,
(%)
2014г
к
2013г
2014г
к
2013г
2015г
к
2014г
2015г
к
2014г
Численность
персонала, чел
109
113
116
4
103,67
3
102,65
Норматив рабочего
времени на 1-го
сотрудника, час
8
8
8
0
100,00
0
100,00
Отработано дней 1-
м работником за
год в среднем
240
240
240
0
100,00
0
100,00
Отработано часов
1-м работником за
год в среднем
1920
1920
1920
0
100,00
0
100,00
Средняя
продолжительность
рабочего дня, час
8
8
8
0
100,00
0
100,00
Выполнение
норматива, %
90
90
90
0
100,00
0
100,00
Общий фонд
рабочего времени,
час
20928
0
21696
0
22272
0
7680
103,67
5760
102,65
На основании данных, представленных в таблице 2.2, мы видим, что
общий фонд рабочего времени каждый год увеличивается, в среднем на 3%.
Однако это не связано с увеличением нагрузки на сотрудников предприятия, а
только с увеличением численности сотрудников предприятия.
Рассмотрим характеристику системы управления персоналом на
предприятии «ФГУП УЭМЗ» по следующим направлениям:
отбор и найм;
30
мотивация;
обучение и развитие;
увольнение.
Все аспекты, связанные с отбором и наймом персонала на предприятии
«ФГУП УЭМЗ» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения
и отстранения от должности сотрудников. Целью данного Положения является
создание единой системы подбора, назначения и отстранения от должностей
персонала организации.
«ФГУП УЭМЗ» очень часто использует практику повышения персонала,
как способ поощрения труда сотрудников, а также закрытие вакантных
позиций. Для поиска персонала по вакансиям, используется внешний поиск
персонала, который заключается в размещении объявлений по поиску
сотрудников на вакантные должности на сайтах:
HeadHunter;
Яндекс.Работа;
Cataloxy.
Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности
является сотрудник отдела кадров.
Сотрудник отдела кадров самостоятельно осуществляет весь комплекс
работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по
подбору персонала менеджер проводит анализ рынка труда данных
специалистов и информирует руководителя отдела о соответствии
предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.
Отбор кандидатов на вакантные должности проходит в 4 этапа и
включает в себя ряд последовательных собеседований.
1) Телефонное собеседование с кандидатом
Целью данного собеседования является:
31
выяснение актуальности потребности кандидата в работе (возможно, на
момент рассмотрения резюме кандидат согласился на другое
предложение о работе);
уточнение важных моментов в резюме, а именно, опыта работы и причин
увольнения, полученного образования и дополнительного образования и
т.д.;
получения первичного впечатления от коммуникации с кандидатом.
Следует отметить, что во время телефонного собеседования при помощи
уточнения интересующих моментов в резюме кандидата, интервьюер, которым
выступает сотрудник отдела кадров, сможет сформировать первичное
впечатление от коммуникации с кандидатом. Это очень важно, потому как
сотрудники отдела должны уметь грамотно и структурировано излагать свои
мысли, быть последовательными в ответах, не обманывать (к примеру, в
случае, если возникает несовпадение между резюме и информацией, которую
по телефону предоставляет кандидат), не использовать нецензурной лексики и
т.д.
Кандидаты, которые не прошли телефонное собеседование, не
рассматриваются в дальнейшем сотрудником отдела кадров. Если же
телефонное собеседование кандидатом пройдено, с ним согласовывается дата
собеседования в отделе кадров «ФГУП УЭМЗ».
2) Предварительная беседа в отделе кадров.
В процессе беседы сотрудник отдела кадров определяет способности
кандидата работать в коллективе, определяются его личностные особенности.
Беседа проводится с целью определения системы ценностей и предпочтений
кандидата. Все оценки фиксируются в письменной форме в специальном
бланке, в котором указаны следующие критерии: контактная информация,
образование, профессиональный опыт, состояние здоровья, личностные
характеристики, мотивация (отношение к работе), коммуникативные качества.
Использование данной схемы проведения беседы позволяет не упустить
важные моменты, а также сравнивать кандидатов по объективным показателям.
32
В свободной форме сотрудник отдела кадров вносит свои комментарии по
каждому из данных пунктов, прикладывает свой отчет к распечатанному
резюме с фотографией. Таким образом, даже спустя время, можно будет
вспомнить, насколько предприятие заинтересовано в том или ином сотруднике.
3) Беседа по найму, личное собеседование с руководителем службы,
подавшего заявку о заполнении вакансии.
В ходе собеседования определяется уровень знаний кандидата и
профессиональных умений в требуемой области деятельности, проводится
оценка важных деловых и личных качеств кандидата. В случае если претендент
соответствует большинству необходимых критериев, то он проходит на
следующий этап. Все оценки производятся и фиксируются в письменной форме
единственным экспертом – руководителем отдела, куда устраивается на работу
кандидат.
4) Выбор кандидата.
На данном этапе сотрудник отдела кадров, который проводил первичную
беседу и руководитель отдела, куда устраивается на работу кандидат, путем
обсуждения преимуществ и недостатков каждого кандидата, выбирают тех, кто,
на их взгляд, лучше всего подойдет на вакантные должности.
На предприятии «ФГУП УЭМЗ» применяется практика приема на работу
с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его
постоянному трудоустройству. В «ФГУП УЭМЗ» договор с вновь принятыми
работниками, как правило, заключается с испытательным сроком на 1 месяц.
Целью заключения договора на прохождение испытательного срока,
является выявление соответствия качеств и способностей работников
требованиям должности, а также организационным нормам. По окончанию
испытательного срока, кандидат либо покидает предприятие, либо оформляется
на постоянную работу. Данное решение принимается руководителем отдела, и
доносится до кандидата.