66
Полученные значения ЧДД занесем в таблицу 9 5и создадим график (рис.
9).
Таблица 8 - Расчет ЧДД
дисконт
0,2
0,3
0,5
0,8
1
ЧДД
4143
2812
1316,4
133,43
-307,65
Источник данных: составлено автором
Рисунок 9 - График ЧДД
Источник данных: составлено автором
Таблица 9 - Расчет ЧТД
затраты
Период
1
2
3
4
5
6
единовр.затр
2400
0
0
0
0
0
текущие затр.
265
265
265
265
265
Итого
2400
265
265
265
265
265
поступления
период
1
2
3
4
5
6
доход от
продаж
2320
2320
2320
2320
2320
амортизация
120
120
120
120
120
Итог
2440
2440
2440
2440
2440
поток
Период
1
2
3
4
5
6
Приток
2440
2440
2440
2440
2440
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1 2 3 4 5
ЧДД
тыс. руб.
Ряд1
67
Отток
2400
265
265
265
265
265
Итого
-2400
2175
2175
2175
2175
2175
Источник данных: составлено автором
Таблица 10 - Расчет ЧДД и ЧТС
период
D
K
a
D*a
K*a
ЧДД
ЧТС
1
0
6040
1
0
6040
-6040
-6040
2
2175
0,840
1828
0
1827,7
3
-
4212,3
3
2175
0,706
1536
0
1535,9
1
-
2676,4
4
2175
0,593
1291
0
1290,6
8
-
1385,7
5
2175
0,499
1085
0
1084,6
0
-
301,07
6
2175
0,419
911
0
911,43
610,36
итого
610,36
Источник данных: составлено автором
Согласно произведенным расчетам, проект полностью рентабелен и
окупаем. При этом присутствие рисков минимально.
2.6. Анализ рисков проекта
При создании стратегии проекта, необходимо принять во внимание все
возможные риски, а также свести их к минимуму и предусмотреть.
При реализации проекта могут появиться негативные и положительные
риски. Для позитивных рисков будет применен метод использования
положительного влияния. Для негативных рисков – снижение вероятности
появления (см. табл. 11).
Таблица 11 - Характеристика рисков проекта
Виды рисков
Особенность риска
Методы управления
Экономический
Снижение
покупательской
способности
Регулярные
маркетинговые
(ценовые) акции.
68
Неконкурентоспособность
Открытие новых
дизайн-студий с
наименьшей ценовой
категорией
Создание
структурных
подразделений,
создание дочернего
предприятия.
Риск сезонности
Непостоянный спрос
на предоставляемые
услуги
Регулярные
маркетинговые
(ценовые) акции.
Финансовый риск
Риск неплатежа или
несвоевременного
платежа
контрагентов за
представленные
услуги
Контроль
платёжеспособности
покупателей на
начальном этапе
оформления
договоров.
Валютный риск
Изменение курса
валют
Мониторинг
экономической среды
в стране.
Инновационный риск
Нарушение
авторских прав со
стороны третьих лиц
Своевременное
оформление
документов на
авторские права
Источник данных: составлено автором
Так же необходимо рассмотреть вероятность и степень воздействия рисков на
проект (см. табл. 12).
Таблица 12- Вероятности и степени воздействия
рисков на проект
Код
риск
а
Описание риска
Вероятност
ь
Незначительны
й процент
влияния
Оценка
(величина
) риска
(по 10
бальной
69
шкале)
Р1
Снижение
покупательской
способности
Высокая
0,72
9
Р2
Открытие новых
дизайн-студий с
наименьшей
ценовой
категорией
Высокая
0,56
8
Р3
Непостоянный
спрос на
предоставляемые
услуги
Высокая
0,56
9
Р4
Риск неплатежа
или
несвоевременног
о платежа
контрагентов за
представленные
услуги
Средняя
0,1
5
Р5
Изменение курса
валют
Средняя
0,5
5
Р6
Нарушение
авторских прав
со стороны
третьих лиц
Низкая
0,03
2
Матрица оценки рисков
Вероятность
70
Очень
высокая
(0.9)
0,045
0,09
0,18
0,36
0,72
P1
Высока
я (0.7)
0,035
0,07
0,14
0,28
0,56
Р2, Р3
Средн
яя
(0.5)
0,025
0,05
0,1
Р4
0,2
Р5
0,4
Низка
я (0.3)
0,015
0,03
Р6
0,06
0,12
0,24
Очень
Низка
я (0,1)
0,005
0,01
0,02
0,04
0,08
Очень
низкая
(0,05)
Низкая
(0,1)
Средняя
(0,2)
Высокая
(0,4)
Очень
высокая
(0,8)
С т е п е н ь в л и я н и я
Категории рисков
Оценки
риска
Значительные риски
≥ 8,46
Средние риски
≥ 7,77
Минимальные риски
< 1,2
Источник данных: составлено автором
Ответственными за управление идентифицированными и выявленными
новыми рисками определенной работы накладывается на лиц, назначенных
ответственными за работы. За неконтролируемые риски ответственный
менеджер проекта.
Данные о новых и уже идентифицированных рисках добавляются к
недельным отчетам. При необходимости в отчете указываются
71
корректирующие действия во избежание риска. Данные о рисках, которые
удалось избежать, каким образом это удалось сделать, какие риски появились
обязательно прилагаются к итоговых отчетов.
Для идентификации данных анализируется информация:
- факторов внешней среды
- стратегия проекта.
Благодаря гибким проектным командам и ресурсам, ориентированным на
потребности предприятия, проектное планирование и реализация позволяют
согласовать корпоративные усилия с корпоративной стратегией. Управление
проектами помогает не только достичь этой цели, но и развить те качества
инициативы и эффективности, которыми должен обладать высший
менеджмент, чтобы выжить в будущем.
В проекте применяются сразу несколько методов для идентификации
рисков: анализ документации, метод Делфи и возможности программного
обеспечения Microsoft Project.
Анализ документации предполагает осуществление четкого анализа
отчетов, в том числе прогнозов программного обеспечения Microsoft Project.
В результате идентификации рисков получаем так называемый реестр
рисков, в котором вмешивается информация о возможных рисках, их
источники, причины и симптомы.
Источники риска – это категории возможных рисковых событий, которые
могут повлиять на проект с точки зрения ухудшения его характеристик. Для
данного проекта можно выделить следующие источники рисков:
- действия органов административной власти, например, задержки при
оформлении разрешения на торговлю;
- задержки в поставках материалов и оборудования при оснащении
студии;
- занятость необходимого человеческого ресурса;
- дополнительные расходы на внесение изменений в план проекта;
- дополнительные расходы на использование исполнителей и ресурсов
72
проекта;
- снижение привлекательности и заинтересованности проекта или отказ
от него.
То есть, качественный анализ рисков – это быстрый, не дорогой способ
установления приоритетов в процессе планирования реагирования на риски.
Качественный анализ рисков возможно проводить с помощью метода
определения вероятности и влияния рисков, матрицы вероятности и
последствий, оценки качества данных и скорости реагирования.
В данном проекте целесообразно использовать метод определения
вероятности и влияния рисков с определением скорости реагирования на них.
В ходе проведения качественного анализа рисков получаем
классифицированные идентифицированные риски. Вносятся дополнения в
реестр рисков распределяя риски на две большие категории – внутренние и
внешние источники рисков.
К внутренним рискам проекта относятся события, требующие
реагирования и на которые можно влиять и которыми может управлять команда
проекта.
К внешним источникам рисков относятся события, не требующие
реагирования и на которые не может влиять команда проекта.
Далее, необходимо произвести количественный анализ. Для
количественного анализа используются реестр рисков, результаты
качественного анализа, план управления рисками.
Методами для количественного анализа считаются методы сбора и
представления информации (опрос, распределение информации, экспертные
оценки), методы количественного анализа рисков и моделирования (анализ
чувствительности, анализ ожидаемой денежной стоимости, дерево решений,
моделирование и имитация).
При количественном анализе рисков использовался метод анализа
сценариев развития (PERT-анализ).
Таблица 14 - Сценарии развития проекта
73
Сценарии
Вероятность
NPV, руб.
NPV с учетом
вероятности,
руб.
Оптимистичный
0,2
1 985 000,00
397 000,00
Ожидаемый
0,5
2 082 700,00
1 041 400,00
Пессимистический
0,3
2 151 200,00
645 400,00
Источник данных: составлено автором
В результате количественного анализа рисков возможно выявление новых
рисков, что приведет к внесению изменений в реестр рисков. В данном проекте
в результате количественного анализа новых рисков не было обнаружено.
Опираясь на общеизвестные статистические данные менеджером проекта
был определен резервный фонд проекта, что составляет 7% от общей стоимости
проекта. То есть, резервный фонд проекта составляет 145800 руб.
Следует перечислить ряд стратегий реагирования на риски. Для
негативных рисков мы используем метод снижения риска. Одной из мер по
снижению рисков является выбор поставщиков товара и оборудования,
поставки которых носит стабильный характер; выбор строй бригады для
ремонта помещения основывается на одноразовой сотрудничества с ней в
прошлых проектах фирмы.
Для позитивных рисков используем метод использования
положительного влияния.
В процессе реагирования на риски происходит обновление плана
управления проектом.
Пересмотр рисков проводится постоянно согласно расписанию.
Пересмотр рисков проводится лицом ответственным за выполнение работ.
Результат пересмотра рисков вносятся в итоговые или недельные отчеты. При
появлении новых рисков проекта созываются общие собрания, на которых
вносятся изменения в соответствующие документы, разрабатываются планы
для устранения или снижения влияния нового риска.
При появлении новых рисков разрабатываются действия по его
74
избежанию или снижению влияния, вносятся соответствующие изменения в
реестр рисков, плану управления рисками, а следовательно и в план управления
проектом.
Подведем итоги второй главы.
Весь проект разделен на три фазы. Первая фаза – фаза планирования и
разработки – посвящена определению стратегии и целей проекта, определяются
сроки и бюджет, распределяются ресурсы.
На этапе реализации проекта будут выполняться следующие работы:
маркетинговое исследование рынка помещений, поиск помещения в этом
районе, оформление разрешения на торговлю, ремонт помещения, закупку
оборудования и ассортимента продукции, подбор персонала.
Заключительной фазой проекта будет его закрытие. На этом этапе
происходит открытие дизайн-студии и предоставляется окончательный отчет с
проделанной работой.
Для автоматизации решения задач проекта использовался программный
продукт MS Project 2003, который позволяет планировать и контролировать
реализацию процесса управления проектом.
Разработанный план и рекомендации могут иметь практический интерес
для специалистов по управлению проектами как руководство к реализации
проекта открытия розничной торговой точки.
75
Заключение
По итогам выполнения задач получены следующие выводы:
Процесс управления проектом можно декомпозировать на несколько
видов деятельности во время его реализации:
управление предметной областью проекта (подготовительные
работы по проекту, матрица РАЗУ);
управление временными ограничениями проекта (календаризация,
структурная декомпозиция работ, диаграмма Ганта);
управление стоимостью проекта (составление смет,
бюджетирование);
управление качеством работ проекта;
управление командной проекта (поиск команды, распределение зон
ответственности, локализация конфликтных ситуаций);
управление проектными коммуникациями (определение сроков и
полноты требуемых коммуникаций и заинтересованных лиц);
управление проектными отклонениями;
управление контактными взаимоотношениями.
Проектное управление следует разграничивать с понятием классического
операционного управления, так как:
проект ориентирован на конкретные цели, ради которых он
создается;
проект имеет конкретные сроки, отведенные на выполнение цели и
четко определенную смету, выделенную под целевое использование проекта;
операционное управление ориентировано на качество процесса, а
проектное управление на достижение конкретного результата.
Весь проект разделен на три фазы. Первая фаза – фаза планирования и
разработки – посвящена определению стратегии и целей проекта, определяются
сроки и бюджет, распределяются ресурсы.