8
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЕКТА .. 5
1.1. Проект: понятие, виды и управление проектом ............................................. 5
1.2. Ресурсы проекта: понятие и виды .................................................................. 22
1.3. Управления ресурсами проекта ..................................................................... 29
2. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА ООО
«ЛАКОСТЭ» .............................................................................................................. 42
2.1. Краткая характеристика компании ................................................................... 42
2.2. Бизнес-план проекта .......................................................................................... 57
2.3. Алгоритм управления материальными и нематериальными ресурсамидж в
проектной среде ......................................................................................................... 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 73
Приложения………………………………………………………………………………………..76
9
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современном бизнесе
традиционно доминирует операционный подход к управлению, основанный на
цикличности производственных процессов, определенных условиях
эффективности менеджмента.
Обеспечение стратегического управления компанией стало одной из
важнейших проблем успешного развития отечественного бизнеса. Руководство
предприятий должно четко представлять основные долгосрочные цели,
достижение которых позволит им занять лидирующие конкурентные позиции.
Основная проблема российских предприятий заключается в том, что вопросам
стратегического планирования в целом и финансового планирования, в
частности, уделяется вторичное внимание. Из-за сложной финансовой ситуации
многие предприятия пытаются быстро найти выгодную рыночную нишу, не
разрабатывая должным образом долгосрочные цели, не меняя приоритетов в
разработке продуктов и услуг, выходя на казалось бы многообещающие
сегменты рынка и затем отказываясь от них. их. Это особенно актуально для
предприятий, которые перерабатывают свое быстро стареющее производство.
Такая политика не позволяет добиться профессионализма персонала, что, как
следствие, отражает качество продукции. Стремление работать с максимальной
экономической эффективностью сегодня заставляет многие компании
реформировать свою внутреннюю организационную структуру и методы
управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Общая цель внедрения бюджетирования в компании - наладить
регулярную работу по наведению порядка. Беспристрастные бюджеты
помогают менеджерам сначала конкретизировать поставленные задачи, а затем
проанализировать положение дел в компании: как прошел текущий период -
принес прибыль или убыток, есть ли деньги на счете; Что можно ожидать в
ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, окупятся
они или нет, и ответить на многие другие вопросы.
10
Бюджетирование имеет решающее значение для принятия
управленческих решений. Ключевыми моментами являются прогнозирование,
то есть оценка различных вариантов финансового положения предприятия в
будущем.
Достижение сбалансированного уровня развития успешных
предприятий и восстановление их устойчивости является одной из наиболее
актуальных проблем современного периода развития российской экономики.
Несмотря на многочисленные различия в специфике деятельности
компании, целью достижения всех результатов является обеспечение
долгосрочной и стратегической устойчивости предприятия, что означает
увеличение его стоимости, соответствие требованиям научно-технического
характера. и есть тенденция мирового развития.
Стратегическая стабильность предприятия позволяет нам предоставлять
конкурентные преимущества на рынке сегментированных продуктов,
обеспечивая ликвидность, платежеспособность и прибыльность предприятия в
условиях меняющихся условий окружающей среды.
Очевидно, что для обеспечения выживания в конкурентной среде
необходимо обеспечить постоянный доступ к изменениям в своей
предпринимательской деятельности с учетом современных требований, то есть
реструктуризации. Если предприятие не развивается, то рыночная ситуация
снижается, стратегическая устойчивость предприятия снижается.
Национальная практика структурной перестройки еще не является
естественным и циклическим процессом, который требует разработки
методологических подходов к планированию и обеспечению успешных
предприятий, а также возникновения временных трудностей, которые являются
особенно серьезными проблемами.
Цель работы состоит в изучении сущности управления ресурсами
проекта на примере ООО «ЛАКОСТЭ».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
11
- рассмотреть общие базовые понятия управления проектом;
- рассмотреть типы ресурсов используемых в проектах;
- изучить управление ресурсами проекта;
- дать характеристику ООО «ЛАКОСТЭ»;
- разработать бизнес - план проекта;
- обосновать алгоритм управления материальными и нематериальными
ресурсами в проектной среде.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы –
управление ресурсами проекта ООО «ЛАКОСТЭ».
Предметом исследования являются основы управление ресурсами
проекта.
Методологической основой исследования являются работы российских
и зарубежных авторов по теоретическим аспектам реструктуризации
предприятий, стратегического управления, финансового оздоровления
предприятия, антикризисного управления и оценки бизнеса. В исследованиях
использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, министерств
и ведомств, а также материалы периодических изданий.
Для решения поставленных задач использовались следующие методы
исследования: теоретические методы (анализ научной и методической
литературы); эмпирические методы (изучение и обобщение научных фактов,
сравнение, описание), а также метод монографического исследования,
табличный метод, метод оценки финансовых показателей и метод отклонений
изучение нормативной базы.
Теоретической и методологической основой проведенного исследования
послужили законодательные и нормативные акты по вопросам бухгалтерского
учета, работы российских ученых, стран СНГ и зарубежных стран,
специалистов в области бухгалтерского учета, таких как Агеева О.А., Алексеева
А.И., Бабаев Ю.А. и т.д.
12
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ПРОЕКТА
1.1. Проект: понятие, виды и управление проектом
Проект – это совокупность взаимосвязанных мероприятий,
направленный на разработку уникального продукта или услуги в условиях
временных и ресурсных ограничений [2].
«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно
наступает завершение, когда выполняются поставленные задачи, либо
становится ясно, что эти задачи не могут быть решены. «Уникальных»
означает, что разрабатываемые услуги или продукты значительно отличаются
от других похожих услуг и продуктов.
Уникальность услуг или продуктов проекта требует необходимости
последовательного уточнения их параметров при создании проекта.
В качестве примера проекта мы можем привести строительство,
создание любых новых продуктов, проведение избирательной кампании,
ремонтные работы, внедрение информационной системы в организации, съемку
фильма и многое другое, что соответствует вышеуказанные параметры.
Управление проектом - это комплекс знаний, методов, опыта и
инструментов, позволяющих проекту соответствовать требованиям проекта и
потребностям участников проекта. Чтобы соответствовать этим ожиданиям и
требованиям, вам необходимо найти идеальное сочетание сроков, целей,
качества, затрат и других параметров проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает
различные области знаний и процессов управления проектами.
Прежде всего, проект обязательно имеет одну или несколько целей. Под
целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и
выбранные методы для достижения этих результатов (например, технологии,
используемые в проекте, система управления проектом).
13
Эти цели проекта могут быть достигнуты различными способами. Чтобы
сравнить эти методы, необходимы критерии успеха для достижения
поставленных целей. В основном, основные параметры для оценки различных
вариантов проекта включают в себя сроки и стоимость достижения результатов.
Более того, поставленные цели и качество обычно служат основными
ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Также
возможно применять другие ограничения и критерии, в частности ресурсные.
Проекты могут классифицироваться по различным признакам:
1) по размеру проекта, количеству участников и степени влияния на
окружающий мир (или масштаб проекта) различают проекты: мелкие, средние,
крупные, очень крупные;
2) по сложности проекты бывают: простые, сложные, очень сложные;
3) по продолжительности периода реализации (или длительности
проекта) различают проекты: краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3
до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);
4) по характеру предметной области проекта (или вид проекта)
различают проекты: учебно-образовательные, научно-исследовательские,
инновационные (их главная цель – разработка и применение инноваций, т. е.
новых технологий, «ноу-хау» и других нововведений), инвестиционные
(создание или воспроизводство основных фондов, которые требуют вложения
инвестиций), комбинированные проекты;
5) по основным сферам деятельности, в которых осуществляется
проект (или тип проекта) различают проекты: социальные, экономические,
организационные, технические, смешанные;
6) по составу и структуре проекта (или класс проекта) различают:
монопроекты – отдельные проекты различного типа, вида масштаба,
мультипроекты, т. е. комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов,
мегапроекты – целевые программы развития регионов и отраслей.
Они содержат множество взаимосвязанных моно- и мультипроектов,
объединённых общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их
14
выполнение временем.
Управление проектом требует рычагов. Вы можете повлиять на путь к
достижению результатов проекта, качества, целей, сроков и стоимости работ,
выбрав используемые технологии, состав, характеристики и назначение
ресурсов для производства определенных работ. Таким образом, используемые
ресурсы и технологии проекта можно отнести к основным рычагам управления
проектами. Кроме того, существуют вспомогательные инструменты,
используемые для управления основными средствами. Такими
вспомогательными рычагами управления могут быть, например, контракты,
позволяющие вовремя привлечь необходимые ресурсы. Также, чтобы управлять
ресурсами, необходимо обеспечить эффективную организацию работы. Это
касается структуры управления проектом, организации информационного
взаимодействия участников проекта, управления персоналом [12, с.25].
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не совсем
точна. Учет неопределенности исходных данных необходим при планировании
проекта и для грамотного заключения договоров. Анализ рисков посвящен
анализу и учету неопределенностей.
В ходе реализации любого проекта он проходит различные этапы,
называемые интегрированным жизненным циклом проекта. Для реализации
различных функций управления проектами необходимы действия, которые в
будущем будут называться процессами управления проектами.
Управление проектами - это интегрированный процесс. Любые действия
(или их отсутствие) в одном направлении, как правило, влияют на другие
направления. Такое взаимодействие заставляет балансировать между задачами
проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто только из-
за ухудшения в другой. Чтобы лучше понять комплексный характер управления
проектами, мы описываем его через процессы, из которых он состоит, и их
взаимодействие [13, с. 35].
Самый традиционный метод - это разделить проект на четыре больших
этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и
15
завершение. Степень усилий, прилагаемых для успешной реализации проекта,
возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается.
Изменение уровня усилий на этапах проекта показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта [10, с.31]
В некоторых источниках [14, с.39] некоторые фазы носят другое
название. На рисунке 2 приведены другие фазы жизненного цикла.
Рисунок 2. Фазы жизненного цикла проекта [14, с.39]
16
Далее рассмотрим фазы жизненного цикла проекта более подробно.
Концепция проекта.
Разработка концепции проекта по сути означает функцию выбора
проекта. Проекты инициируются появлением потребностей, которые
необходимо удовлетворить. Однако в условиях нехватки ресурсов невозможно
удовлетворить все без исключения потребности. Решения принимаются исходя
из того, имеются ли необходимые ресурсы, и в первую очередь, финансовые
возможности. Он также сравнивает важность удовлетворения одних
потребностей и игнорирования других, а также сравнивает эффективность
проектов. Важность решений по выбору одного или проекта для реализации
зависит от масштаба проекта, поскольку крупные проекты определяют
направление деятельности на предстоящий период (иногда на годы) и
связывают имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы.
Основным показателем здесь является альтернативная стоимость
инвестиций. Другими словами, выбирая проект «А», а не проект «Б», компания
отказывается от преимуществ, которые могут быть в проекте «Б».
Для проведения сравнительного анализа проектов на данном этапе
используются методы анализа проектов, которые включают коммерческий,
финансовый, экономический, экологический, организационный, анализ рисков
и другие виды анализа проектов.
Разработка (планирование)
Так или иначе, разработка (планирование) осуществляется в течение
всего периода реализации проекта. На начальном этапе жизненного цикла
проекта, как правило, создается неофициальный предварительный план -
примерное представление о том, что нужно будет сделать в случае реализации
проекта. Решение о выборе проекта в первую очередь основывается на оценках
предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта
начинается после принятия решения о его реализации. Установлены ключевые
моменты (вехи) проекта, сформулированы цели (работа) и их
взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы управления
17
проектами, которые предоставляют руководителю проекта набор инструментов
для создания формального плана: инструменты для создания иерархической
структуры работы, диаграммы Ганта и сетевые диаграммы, инструменты
назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере
продвижения проекта он подлежит постоянной корректировке с учетом
текущей ситуации [20, с. 43].
Реализация (Осуществление)
После утверждения формального плана руководителю назначается
задача его выполнения. По мере продвижения проекта руководители должны
постоянно следить за процессом. Контроль заключается в сборе реальных
данных о ходе работ и сравнении их с планом. К сожалению, в управлении
проектами вы всегда должны быть готовы к тому, что отклонения между
фактическими и плановыми показателями всегда происходят. Поэтому целью
менеджера является анализ возможности влияния отклонений в объеме
выполняемой работы на ход проекта в целом и на принятие соответствующих
управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за
рамки допустимого уровня отклонения, может быть принято решение ускорить
выполнение соответствующих критических задач, выделив им больше
ресурсов.
Завершение
Проект считается завершенным, когда поставленные перед ним цели
достигнуты. Иногда проект заканчивается преждевременно и преждевременно,
например, в тех случаях, когда принято решение прекратить проект до того, как
он будет завершен в срок. После завершения проекта его менеджер должен
выполнить несколько действий, которые завершают проект. Специфика этих
обязанностей зависит от характера самого проекта.
Любая организационная система, проект не является исключением, это
сложная система обязанностей в процессе творческой деятельности.
Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта как