13
сбыт;
коммуникации;
персонал;
процесс потребления услуг;
окружение.
1.2 Подходы и методы к разработке конкурентной стратегии
организации
Разработка конкурентной стратегии заключается в трактовании четкой
формулировки того, как организация, и с помощью чего, получит преимущества
перед конкурентами, какими должны быть ее цели, а также какие средства и
действия понадобятся для достижения этих целей. Рассмотрим классический
подход к разработке стратегии.
На рис. 3 представляется конкурентная стратегия в виде комбинации целей
(результатов), к которым стремится организация, и средств (методов), с
помощью которых она намерена их достичь. Разные организации применяют
свою терминологию для обозначения и характеристики некоторых из указанных
понятий. Например, одни организации используют такие обозначения, как
«миссия» или «задача», вместо «цель», другие характеризуют «тактику» вместо
«текущих операций» или «производственной деятельности». Но суть
представления о данном методе стратегии выражено в разграничении целей и
средств.
На данном (рис. 3) «Колесо конкурентной стратегии», отображены цели
организации, спицы колеса (методы) – являются ключевыми направлениями
политики организации, с помощью которых она будет стремиться реализовать
свои цели. Под каждым пунктом на данной схеме формулируется в дальнейшем
краткое определение ключевых моментов в совокупности со сферой
производства и деятельности компании.
14
Также данная схема служит в качестве средства для наиболее сжатого
отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии организации, в
особенности отражает конкретные экономические и неэкономические задачи.
Как и в колесе, спицы (или методы) должны исходить из центра, от
основной главной цели, выступая связующим звеном друг с другом, иначе
колесо не будет катиться, следовательно, деятельность организации будет
неэффективна.
Рис. 3. Колесо конкурентной стратегии
На рис. 4 обозначается в общем виде формулирование конкурентной
стратегии, которое впоследствии связано с рассмотрением четырех основных
ключевых факторов, определяющих границы возможностей организации.
Преимущества и слабости определенной организации заключаются в структуре
ее активов и компетенций, по сравнению с конкурентами, в том числе в
финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т. д.
Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями
15
определяют внутренние ограничения, накладываемые на возможности выбора
успешно реализуемой стратегии.
Рис 4. Формулирование конкурентной стратегии
В целом, в качестве основных факторов разработки конкурентной
стратегии возможно отметить два основных подхода: ресурсный и рыночный.
Если рассматривать ресурсный подход, тогда стратегия определенной
организации «формируется с целью использования именно того набора ресурсов
(компетенций), который доступен», в этом случае будет достигнуто
определенное положение организации на рынке. Рассматривая рыночный
подход к формированию стратегии, можно удостовериться, что он обозначает
обратное действие: в зависимости от положения организации на рынке
установление определенной потребности в ресурсах. Данные подходы к
формированию стратегии имеют одно общее свойство: поиск направлений
развития организации, предварительный анализ внешнего окружения
организации из конкурентов, а также анализирование внутренних возможностей,
своих сильных и слабых сторон.
Конкурентная
стратегия
Преимущества и
слабости
организации
Возможности и
угрозы для
отрасли
(экономические и
технические)
Индивидуальные
ценности
ключевых
исполнителей
Широкие
социальные
ожидания
Факторы,
внешние по
отношению к
организации
Факторы,
внутренние по
отношению к
организации
16
Также, после основных подходов к разработке конкурентной стратегии,
неотъемлемой частью будет и анализ прошлой деятельности конкурентов, в том
числе прогноз их действий на будущее, который поможет предусмотреть риски
конкурентной борьбы, негативно влияющие на реализацию стратегии.
Невозможно рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные
стратегии, ведь каждая организация старается зафиксировать или удержать свою
позицию на рынке.
Для качественной проработки собственной стратегии организация обязана
учитывать:
методы конкурентной борьбы, уже использованные конкурентами
(ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис
и т. д.)
оценка возможности использования новых методов борьбы
конкурентов
Здесь также определяют комплекс мер, которые организация может
использовать для противодействия конкурентам:
предложения для потребителей, которых нет у конкурентов;
выход на новые рыночные сегменты;
снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей
цены на рынке;
развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
взаимодействие с основными конкурентами для поддержания
стабильности рынка сбыта.
Исходя из вышенаписанного, можно выделить основной упор в
предлагаемом способе разработки конкурентной стратегии, который базируется
на создании информационной базы с различными средствами анализирования
(внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа, матрицы, PEST-анализа).
17
1.3 Механизмы разработки конкурентной стратегии организации
При анализе литературы по разработке конкурентной стратегии можно
выделить специфику взаимосвязи стратегического управления организацией и
вытекающей из нее конкурентной стратегии. В данном случае, при разработке
конкурентной стратегии можно выявить один существующий факт, что мнения
авторов и исследователей не являются однозначными и схожими друг с другом.
Авторы предлагают различные подходы к разработке стратегии. Рассмотрим
популярную и наиболее яркую литературу выдающихся исследователей.
Если анализировать литературу М. Мескона, то можно заметить, что он
выделяет процесс стратегического управления в девять шагов. Они состоят из –
разработки миссии и целей организации; оценивание и анализ внешней среды;
анализ сильных и слабых сторон организации; изучение и выбор стратегических
альтернатив как спектра решений; затем остается реализация стратегии и ее
оценка.
А. Томпсон и Д. Стрикланд в общем своем роде рассматривают
стратегический менеджмент, разделяя его на пять шагов: анализ сферы
деятельности и постановка стратегических установок; обозначение
стратегических целей и постановка задач для их выполнения; обоснование
выбранной стратегии для достижения намеченных целей и результатов
деятельности организации; развитие стратегического плана; сбор итогов и
оценка результатов деятельности организации, а также изменение плана или
методов его исполнения, в зависимости от результатов.
Принимая во внимание данные формулировки этих и других авторов к
определению менеджмента стратегического управления в целом, можно
констатировать, что в основном исследователи стараются придерживаться
принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Именно они приняли во внимание
методологию стратегического менеджмента, которая состоит из двух
взаимодополняющих друг друга подсистем:
18
1. Управление стратегическими возможностями, включающее анализ и
выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»
2. Оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,
позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения извне
или «реализуемая стратегия»
Основная схема формирования стратегического поведения представлена
на рис. 5.
Рис. 5. Процесс формирования стратегии по М. Мексону
В разрабатываемой стратегии постараемся обобщить и выделить основные
моменты в формировании стратегического поведения к данным пунктам:
«анализ» (оценка внешнего рынка и внутреннего содержания,
определение миссии организации, постановка целей);
«планирование» (планирование стратегии, обобщение задач);
«реализация» (разработка планов, внесение изменений в структуру
или ее реорганизация);
«контроль» (выделение бюджета, эффективное и своевременное
управление, а также корректировка и контроль выполнения целей)
Каждая организация, находящаяся на рынке, развивает свою деятельность
в конкурентной среде. Перед тем, как начать выполнять шаги к разработке
стратегии, во-первых, необходимо рассмотреть существующие среды
организации (и существующего в них положительного и отрицательного
Миссия
организации
Цели
организации
Анализ внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Выбор стратегии
Анализ
стратегических
альтернатив
19
воздействия). В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 5)
определяют наличие основных условий и факторов, которые прямо
воздействуют на эффективную работу организации, требующие принятия
управленческих решений, которые впоследствии будут направлены либо на их
устранение, либо на приспособление к ним. В менеджменте среду организации
разделяют на два типа: внешняя и внутренняя. Внешняя среда, в свою очередь,
включает в себя микросреду (непосредственного близкого окружения, или среду
прямого воздействия) и макросреду (общую, или среду косвенного воздействия).
Рис. 6 Среда организации и ее факторы
Во внутреннюю среду организации включается хозяйственная
деятельность предприятия, состоящая из управленческого механизма,
направленного на научно-технический прогресс предприятия и
производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации имеет
важное значение, ведь именно она позволяет организации эффективно
функционировать в конкурентной среде и на общем рынке, неся в себе
потенциал.
20
Если продолжать говорить про внутреннюю среду организации, то нужно
иметь в виду ее общую структуру, которая обязательно будет соприкасаться со
всеми производственными отделами организации, включая финансовую часть,
логистическую (транспортные и другие отделы), независимо от расположения и
деятельности.
Рассматривая внешнюю среду организации, необходимо понимать все
условия и факторы, которые зачастую возникают извне, независимо от
функционирования предприятия, но оказывающих на него любое воздействие,
негативное или позитивное. Исходя из этого разрабатывают и применяют
эффективные управленческие решения, для смягчения или улучшения ситуации.
Внешняя среда организации несет в себе источник ресурсов, для
поддержания и питания потенциала предприятия, необходимого на должном
уровне для эффективного функционирования. Предприятие, однако, всегда
находится в движении обмена и взаимодействия с внешней средой, из-за
необходимого обеспечения своей жизнедеятельности как на рынке, так и в
целом. Исходя из этого, существует постоянный риск для предприятия, что оно
не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды, либо также они
будут недостаточно качественными для поддержки уровня своей
жизнеспособности к функционированию, с возникающим из этого ослабление
потенциала предприятия и, как итог, приведение к невозвратимым
последствиям.
Анализируя внешнюю среду, обычно берут во внимание изучение
основных составляющих – макроокружения и макросреды (косвенное
воздействие), и микросреду прямого воздействия, в которой непосредственно
функционирует предприятие.
Макросреда и ее факторы как основные, называют внешними факторами,
олицетворяющие собой социокультурные (социальные), технологические и
21
природные, экономические и конкурентные, а также политико-правовые
факторы, которые скооперированы в таблице 2.
Таблица 2
Примеры факторов макросреды по группам факторов
Социальные факторы
Технологические факторы
- Демографические изменения
- Система ценностей общества
- Вкусы и предпочтения
- Уровень образования
- Образ жизни
- Альтернативные способы предоставления
услуг и производства
- Государственные приоритеты развития
- Новые открытия в бизнесе и мире
- Изменение технологий
Экономические факторы
Политические факторы
- Процентные ставки и уровень инфляции
- Соотношение расходов и доходов
- Уровень безработицы и ставок налогов
- Цены на энергоносители
- Влияние правительства на экономику
- Лоббирование политическими группами
- Правовая культура страны
- Уровень государственного регулирования
- Политика правительства в отношениях
собственности
Анализируя микросреду организации, обычно понимают под собой анализ
определенных показателей, взятых из внешнего окружения, с которыми
организация сталкивается и постоянно тесно взаимодействует – это потребители,
поставщики и конкуренты. Изучая данные рыночные силы, которые чрезмерно
сильно могут влиять на организацию, позитивно или негативно, для большего
удобства можно проводить анализ с помощью методики «Пяти сил Портера»,
представленного на рисунке 7.
1. Существующие конкуренты
2. Закупщики/потребители/покупатели
3. Поставщики
4. Новые конкуренты и новые игроки на рынке
22
5. Товары-заменители
Рис. 7 «Пять сил Портера»
Далее, необходимо оценить возможную силу влияния для всех групп
факторов, с помощью бальной системы от 0 до 6 (таблица 2), в которой
приведены критерии баллов.
Таблица 2
Критерии оценки внешних сил по баллам
Количество баллов
Критерий оценки
0
Давление не ощущается
1
Минимальное и нерегулярное давление, не представляющее
никакой опасности
2
Давление есть, можно отследить его динамику, серьезных угроз нет
3
Нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию
необходимо регулярно