23
4
Активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируют
предприятия, демпингуют, отбивают потребителей, пытаются
диктовать свои условия рынку
5
Очень сильное давление конкурентов, быстрая потеря позиций
предприятия
6
Полное влияние конкурентов, невозможность принять действия,
бесперспективное ожидание
Следующим этапом оценивания будет суммарная оценка влияния внешней
среды на организацию и прогноз возможных ответных действий (таблица 3).
Таблица 3
Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия
Согласованная сила
давления в баллах
Рекомендуемые действия
0-1
Нужно «давить» дальше
2-3
Активные действия не нужны, проводить мониторинг ситуации
4-5
Необходимы спецпрограммы и ответственные лица с выделением
бюджета
6
Действия бессмысленны, можно уходить из бизнеса
С помощью проведенного анализа на основе методики Портера, мы можем
четко выявить следующие пути развития организации в рыночной среде, а также
на основе уже известных данных сможем охарактеризовать и развивать
стратегию взаимодействия организации с окружающей средой, принимая во
внимание получение максимально возможной прибыли из проведенных
изменений.
24
Следующим этапом, после оценки среды организации и анализа текущей
ситуации выбирается направление конкуренции в отрасли. Согласно модели
Портера, о которой писалось выше, применяется и выбирается один из трех
методов стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, работа в нише.
Далее нужно определить целевой рынок исходя из динамики объема
продаж, существующей конкуренции и наличия его появления на рынке, темпов
роста, предпочтений потребителей и т. д.
Следующим важным этапом будет изучение конкурентов. Анализ
конкурентов предприятия проводят для выяснения причин выбора потребителя
других фирм или организаций: предложения конкурентов более выгодные,
преимущества организации не являются преимуществами, так как
конкурирующие организации предлагают то же самое, уникальное предложение
не уникально для потребителя.
На этой стадии тщательно собирают и анализируют информацию имеющихся
конкурентов, разделяя их на ключевых, косвенных, прямых и потенциальных.
Цели анализа основных конкурентов предприятия:
Сбор сведений о конкурирующих фирмах. Определяют стратегию
развития других организаций, корректируют собственный план при
необходимости.
Определение сильных или слабых сторон конкурентов. Зная эту
информацию, организация может выбрать правильную стратегию на рынке:
сосредоточиться на развитии направлений, где меньше конкуренция, или
улучшить качество обслуживания. Если главная слабость конкурента — плохой
сервис, при повышении качества обслуживания бизнес сможет увеличить
объемы продаж, а также завоевать новых покупателей.
25
Определение перспектив развития с учетом финансовых
возможностей конкурента. Организации важно понимать какова финансовая
устойчивость у конкурирующей фирмы, есть ли возможность привлечь
дополнительные инвестиции для развития.
В данном определении существует 4 метода получения информации:
Прямой
Косвенный
Наблюдение
Проникновение
Прямой метод – метод сбора информации из открытых источников:
печатных СМИ, интернета, отраслевых отчетов и т. д. Этот способ подходит для
анализа крупных конкурентов. Из отраслевых отчетов получают информацию по
финансовым показателям рынка.
Косвенный метод — оценка конкретного показателя, важного для развития
бизнеса, относительно другого параметра. Например, для расчета реальной
прибыли организации отслеживают движение денежных средств,
зафиксированные в официальных отчетах.
Наблюдение — метод предполагает изучение действий конкурентов без
прямого контакта с персоналом. С помощью этого способа определяют:
Как конкурент взаимодействует с аудиторией
Что использует конкурент для привлечения внимания
Как покупатели отзываются о фирме, ее продукции
Как строит воронку продаж и т. д
26
С помощью этого способа невозможно точно определить некоторые
внутренние процессы организации, например общение с потребителями,
отработка возражений.
Проникновение — общение с сотрудником бизнеса под видом покупателя
или соискателя. Можно самому воспользоваться услугами организации-
конкурента или узнать мнение бывших работников.
Также можно после методов получения информации провести анализ
конкуренции по основным критериям: условно-количественным и
качественным.
К условно-количественным относят параметры, которые можно оценить
по десятибалльной шкале, например – насколько удобно заказывать обратный
звонок, насколько подробно бренд рассказывает о своих продуктах, насколько
узнаваем бренд на рынке и т. д.
К качественным относят параметры, которые нельзя оценить односложно,
к примеру – обратная реакция потребителям, позиционирование компании на
рынке и т. д. Из полученных материалов формируют таблицу и вносят туда
показания.
Еще один шаг, которых необходим для анализа, это поиск конкурентного
преимущества. Конкурентное преимущество – сильная сторона организации, а
также производимого товара или услуги, которую обязательно нужно взять во
внимание, для создания себе долгосрочного успеха и эффективное привлечение
своих потребителей. Из данного шага можно сделать вывод, что необходима
разработка тактики для создания действенного плана либо наступательных, либо
оборонительных действий на рынке, относительно конкурентов.
27
Выбирая политику конкурентной борьбы, нужно составить точное
руководство по всем правилам взаимодействия с уже действующими
конкурентами из нескольких направлений:
специализация в отрасли – уровень концентрации компании на
отдельных или специальных товарах, географических рынках или
особой группы потребителей;
способы продвижения бренда – связи, используемые для повышения
узнаваемости и привлечения потребителей;
качество продукции – соответствие основным требованиям и
нормам, а также желаниям потребителей;
ценообразование – ценовая политика компании и т. д.
В конце можно выделить заключительный этап, к которому относится
мониторинг и внесение незначительных корректировок для увеличения прибыли
и закрепления позиции организации на рынке. Создание и проведение
конкурентной стратегии включает в себя комплекс работ, с помощью которой
можно эффективно донести нужную информацию до определенного
подразделения. Ведущие менеджеры организации должны позитивно влиять на
сотрудников, направляя на необходимый путь развития, корректно
формулировать предстоящие задачи и действия, а также фиксировать ход
исполнения и эффективность каждого сотрудника для дополнительной
мотивации с помощью любых выбранных критериев оценки.
Для любого видоизменения или реорганизации структуры работы,
необходимо приступать в начале к аналитической части. Умное планирование
работы и правильный расчёт могут выявить все сложности и угрозы, учесть их,
а затем позволят сконцентрироваться на перспективных направлениях. Суть
методов разработки конкурентной стратегии – это проанализировать будущие
последствия для организации, выявить эффективный порядок действий, а также
поддерживать организацию на том уровне устойчивости к конкурентным
28
изменениям, который организация будет готова занять, оставаясь успешной,
прибыльной и эффективной.
Конкурентная стратегия создается и реализовывается в определенный
промежуток времени, учитывая все необходимые для этого этапы. Далее
обязательно собирают полученные данные и анализируют их, тем самым
повышая уровень владения информацией.
29
Вывод
Подводя итог можно заключить, что конкурентная стратегия — это
комплексный план действий организации на рынке относительно конкурентов.
Главный смысл конкурентной стратегии заключается в том, что она может
видоизменить или удержать свою позицию на рынке относительно конкурентов.
Разработка конкурентной стратегии организации очень важна для эффективного
функционирования и принесения дохода. Из-за правильно выбранной
конкурентной стратегии можно закрепить свою выгодную позицию на рынке
сферы услуг.
Принимаясь к созданию и анализу конкурентной стратегии организации,
можно начать с переработки и внедрения уже изученных способов эффективных
методов, которых существует бесчисленное множество. Если не получается
достигнуть ожидаемый эффект от внедрения стратегии, то следует вносить
изменения в стратегию, постоянно анализируя полученные данные. Также
вносят и корректируют изменения с учетом стремительно изменяющихся
тенденций на рынке.
По обозначенным в работе критериям и постоянным анализируемым
данным в ходе внедрения конкурентной стратегии, в будущем она может стать
особо эффективной и сыграет немаловажную роль в жизни организации, давая
ей шанс на существование.
Хотелось бы отметить, что до сих пор существуют организации, которые
либо не внедряют, либо не владеют информацией по своей конкретной
стратегии, в последствии это может стать одной из их слабых сторон
организации, в постоянно меняющихся тенденциях и игроках на рынке.
30
2. Анализ разработки конкурентной стратегии гостиницы «Ибис
Москва Павелецкая»
2.1 Характеристика гостиницы «Ибис Москва Павелецкая»
Гостиничная индустрия в России начала стремительно развиваться только
в последнее время, перенимая опыт от зарубежных коллег, стараясь
соответствовать мировым требованиям гостиничного бизнеса. При этом ей
приходится вдвойне сложно, поскольку накопленный опыт причастен к
зарубежным странам, а в российских реалиях необходимо подстраиваться под
свои условия. До недавнего времени основным трендом отечественного
гостиничного бизнеса можно было назвать элитные отели и большие туристско-
гостиничные комплексы. Сегодня формат и тенденция изменилась в другую
сторону, и ветвь лидерства перехватывают экономичные средства размещения
формата хостелов, апарт-отелей и загородных коттеджных комплексов. Данную
тенденцию можно описать отнюдь не проблемами в мировой экономике и
изменением достатка российских граждан, а модой на активный туризм и
экологичность.
Поэтому, благодаря вышеперечисленным аспектам, можно сказать о
высоком и постоянном спросе на рынке гостиничной сети данной гостиницы
«Ибис Москва Павелецкая» среди конкурентов.
Гостиница «Ибис Москва Павелецкая» была зарегистрирована в 1997
году. Генеральным директором является Лясковский Владимир Леонидович. В
едином реестре субъектов малого и среднего предпринимательства с 10 августа
2017 года. Категория субъекта МСП: среднее предприятие. Организационно-
правовая форма – непубличные акционерные общества
Уставный капитал организации – 17 630 000 руб.
Финансовая отчетность за 2021 год.
Выручка выросла до 310,7 млн руб. (на 19%)
Чистая прибыль понизилась до 15,1 млн руб. (на 7%)
Активы предприятия – 1 млрд. руб. (повысились на 2%)
31
Среднесписочная численность работников – 77 человек
Компания поставила товаров или оказала услуг на сумму более 74,8 млн
руб.
Организационная структура гостиницы «Ибис Москва Павелецкая»
У каждой современной гостиницы или отеля своя собственная
организационная структура, которая зависит от многих факторов, однако в
гостинице всегда существуют основные структурные подразделения.
Рассмотрим основные моменты структуры организации гостиницы «Ибис
Москва Павелецкая».
1) Генерирующие доход (Revenue centers): - номерной фонд, рестораны,
СПиР (служба приема и размещения (Front office), отдел бронирования,
маркетинговый отдел и т.д)
2) Вспомогательные службы (Support centers): технический отдел, отдел
кадров, бухгалтерия, АС (административная служба), служба питания, СБ
(служба безопасности), инженерно-техническая служба и др.
Факторы, влияющие на структуру гостиницы:
Организационно-правовая форма (ООО, АО, ИП и т.д)
Вид организации
Размера отеля (численности персонала, количества номеров)
Технологии производства
Формы собственности
Сегмент рынка и т. п.
Собственники гостиницы:
государство,
муниципалитет,
частный владелец,
акционерное общество.
32
Акционеры избирают совет директоров (число членов совета, избираемых
от акционера, пропорционально доле принадлежащих ему акций). Совет
директоров контролирует работу генерального директора, утверждает
финансовый план (budget), заслушивает отчет генерального директора о его
выполнении.
Анализ кадрового состава гостиницы «Ибис Москва Павелецкая»
В гостинице «Ибис Москва Павелецкая» имеется четкая градация
кадрового состава, наделенных определенными полномочиями (на рис 7).
Рис 7 Кадровый состав гостиницы «Ибис Москва Павелецкая»
Согласно данным ФНС, среднесписочная численность работников за 2021
год составляет 77 человек. В таблице 3 показана зависимость количества
работников и размера зарплаты.