75
показателей деятельности, которые были обусловлены данным внедрением, и
затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле 7:
Э = Доп.пр. – З, (7)
где Э – экономический эффект;
Доп.пр. – дополнительная прибыль (экономия);
З – затраты на внедрение и эксплуатацию.
Рассчитаем дополнительно полученную прибыль а результате
внедрения компенсационного пакета.
Потребность в кадрах, принимая в расчет степень укомплектованности
персоналом основных профессий, проведение анализа приёма и увольнения
кадров 2017 г., в ОАО «РЖД» ПЧ-6 составляет в среднем 4 человека в месяц.
При осуществлении подбора кадров ОАО «РЖД» ПЧ-6 несет
следующие затраты ежемесячно:
- размещение объявлений о вакансиях в СМИ – 6000 руб. (4
публикации по 1500 руб.);
- время, затрачиваемое на проведение собеседования, изучение
документов кандидата специалистом службы персонала – 2500 руб.,
принимая в расчет размер среднемесячной заработной платы специалиста по
персоналу в 30000 руб., число собеседований в месяц – 20 единиц (в среднем
5 собеседований в неделю и 40 минут, которые затрачиваются на проведение
одного собеседования);
- расходы по возмещению расходов, которые связаны с
необходимостью прохождения обязательного медицинского осмотра при
оформлении на работу – 12000 руб. (в том числе принимая в расчет расходы
на проведение освидетельствования в наркологическом и
психоневрологическом диспансерах на должности, которые связаны с
обеспечением безопасности движения поездов и допуск к работе, которая
связана с присутствием вредных (опасных) факторов в среднем по 3000 руб.
на человека);
76
- расходы на профессиональную подготовку, обучение и допуск к
работам, которые связаны с обеспечением безопасности движения поездов, в
учебных центрах, которые имеют соответствующую лицензию – 124000 руб.
(в среднем 31000 руб. в месяц на человека, принимая в расчет стоимость
обучения, проживание, командировочные расходы, оплату труда по ставке
ученика);
- расходы на доплату наставникам – 5250 руб. (принимая в расчет
среднемесячную заработную плату наставника в среднем в размере 35000
руб., средний размер доплаты в 15%, а также количество стажеров, которые
закреплены за одним наставником в среднем 4 человека).
Определим совокупные затраты:
6000 + 2500 + 12000 + 124000 + 5250 = 149 750 рублей.
Таким образом, затраты на комплектацию штата основных
специальностей в среднем в месяц составляют 149 750 рублей, то есть в
расчете на одного работника в среднем выйдет 37438 руб. (149 750/12 =
37438).
При внедрении проектных предложений по совершенствованию
существующей системы мотивации персонала произойдет сокращение
потребности в кадрах, рост укомплектованности, что будет способствовать
сокращению затрат, которые связаны с проведением обучения персонала,
присвоением квалификации, медицинскими освидетельствованиями,
осуществлением доплат за наставничество и т.д.
При предоставлении компенсируемого социального пакета значимым
категориям персонала, которые определены в соответствии с данными об
укомплектованности кадров основных профессий (а именно составители
поездов, электромонтеры дистанции пути), возникнут следующие затраты в
месяц:
- компенсация затрат на социальные услуги, которые включены в
принятый перечень элементов компенсируемого социального пакета –
137500 руб. в месяц (исходя из лимита социального пакета в 15000 руб. на
77
год для предоставления 110 работникам в соответствии со штатным
расписанием).
Таким образом, дополнительная прибыль от внедрения проекта
(предоставления компенсируемого социального пакета) составит:
Доп.пр. = 146750 – 137500 = 9250 руб. в месяц, из этого следует 111000
руб. в год.
Наряду с определенным экономическим эффектом очевидны и иные
положительные последствия предложенных мероприятий. Экономическая
эффективность, прибыльность работы ОАО «РЖД» ПЧ-6 являются
источником материального и социального благополучия персонала.
Осознание этой зависимости должно способствовать заинтересованности
работников в более эффективном труде.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги данного исследования можно сделать следующие
выводы.
Текучесть персонала – это явление, которое оказывает на организацию,
как положительное влияние, так и влечет отрицательные последствия. По
оценкам экспертов, рассматриваемое явление несет в себе в большей степени
негативные моменты, среди которых можно выделить:
во-первых, текучесть персонала оказывает влияние на кадровый
состав организации, что влечет за собой снижение производственной
деятельности организации. Это можно объяснить большими затратами
времени на подбор нового персонала, а затем их обучению особенностям
производства;
во-вторых, текучесть персонала негативным образом отражается на
моральном климате в организации;
в-третьих, текучесть персонала влечет за собой рост затрат на подбор
и адаптацию персонала;
в-четвертых, новому сотруднику потребуется время на адаптацию, а,
следовательно, первое время он не сможет выполнять свои обязанности в
полном объеме, что скажется на потере части прибыли, которую можно
назвать основным показателем деятельности организации.
Тем не менее, текучесть персонала нельзя рассматривать лишь в
качестве негативного явления, практика подтверждает, что для нее
свойственны и положительные последствия:
во-первых, текучесть персонала влечет за собой межотраслевое и
территориальное перераспределение трудовых ресурсов;
во-вторых, благодаря присутствию текучести персонала, возможно
профессиональное перемещение трудовых ресурсов, как внутри организации,
так за ее пределами;
79
в-третьих, если для организации характерен высокий уровень
текучести персонала, то она делает все возможное для ее снижения, а,
следовательно удерживает персонал материальными стимулами (очень
часто), что влечет за собой повышение благосостояния населения;
в-четвертых, текучесть персонала влечет за собой то, что люди
работают в разных организациях и должностях, а, следовательно,
развиваются в разных направлениях.
Объектом исследования данной работы послужила организация ОАО
«РЖД» ПЧ-6.
В основе системы управления человеческими ресурсами в ОАО «РЖД»
ПЧ-6 лежит комплексное планирование, основанное на достижении
ключевых показателей эффективности (КПЭ). Среди основных параметров,
которые позволяют оценить результаты деятельности кадровых служб
дистанции пути – обеспеченность персоналом и текучесть кадров. В 2017
году уровень укомплектованности в ОАО «РЖД» ПЧ-6 составил 99,2% (при
плане дистанции пути 99% и ОАО «РЖД» – 97%), а текучесть достигла
отметки 4%, снизившись на 50% по сравнению с 2016 годом.
Проведение анализа форм статической отчетности о движении
персонала на ОАО «РЖД» ПЧ-6 позволил получить следующую
информацию об уволившихся в период 2015 – 2017 гг.
В анализируемом периоде основная часть уволившихся – это по
собственному желанию.
По причине нарушения трудовой дисциплины в ОАО «РЖД» ПЧ-6
количество увольнений составило в 2017 г. – 1 человек, что свидетельствует
о низком показателе нарушения трудовой дисциплины в организации.
Общая картина увольнений свидетельствует о том, что текучесть
персонала по сравнению с предыдущими периодами снизилась.
Анализ состава работников по категориям выявил, что основное
количество уволившихся в анализируемом периоде – это рабочие.
80
Данная ситуация связана, во-первых, с тем что в организации
достаточно сложные условия труда. Во-вторых, рабочим мало уделяется
внимание и не ведется надзор за их деятельностью. В-третьих, и наверное
самое главное – это низкая оплата труда, по сравнению со средней по
отрасли.
Среди управленческого персонала и служащих – уволившихся не такое
большое количество как рабочих. Это может свидетельствовать о том, что в
организации остались только те, кто работает здесь давно и не стремится
найти другую работу, внутри своей организации они чувствуют себя более
защищенными.
Основная численность уволившихся это персонал в возрасте от 18 до
40 лет.
Таким образом, в численности уволившихся ОАО «РЖД» ПЧ-6 в 2015 -
2017 гг. преобладают мужчины, собственно это отражает структуру
численности персонала по возрастному признаку.
По уровню образования уволившиеся имеют преимущество средне
специальное и среднее образование.
Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий
портрет уволившихся работников ОАО «РЖД» ПЧ-6» в 2015 – 2017 гг.: это
преимущественно рабочие в возрасте от 30 до 40 лет имеющие средне
специальное и среднее образование.
В результате проведенного исследования в Шестой Хабаровской
дистанции пути были выявлены проблемы в росте текучести персонала,
особенно рабочих специальностей, для ее снижения были разработаны
мероприятия по снижению текучести персонала.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон от
30.12.2001. № 197-ФЗ // Справочная правовая система «Консультант плюс».
2. Аблязов Р.С. Соревновательный способ мотивации как метод
повышения производительности труда. Аграрная наука / Р. Аблязов. -
Москва: - 2016. – 7 с.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2017. -
192 c.
4. Александрова Н.А. Основы кадровой политики и кадрового
планирования. – Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2016. – 228 с.
5. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и
практика: учебник. М.: Издательство Юрайт. 2016. – 278 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное
пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. -
239 c.
7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 285 c.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И.
Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 400 c.
9. Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления
мотивацией персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №1. –
С. 129-132.
10. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – с. 439.
11. Вукович Г.Г. Совершенствование модели управления процессом
экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9.- 2016
С. 53-57.