65
По уровню образования уволившиеся имеют преимущество средне
специальное и среднее образование.
Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий
портрет уволившихся работников ОАО «РЖД» ПЧ-6» в 2015 – 2017 гг.: это
преимущественно рабочие в возрасте от 30 до 40 лет имеющие средне
специальное и среднее образование.
2) Второе направление, которое основано на проведении
анкетирования как увольняющихся, так и остающихся работать, однако
планирующих увольнение, т.е. исследование причин ухода, в качестве
которых можно назвать следующие факторы:
1. Размер оплаты труда: основной зарплаты, дополнительных выплат.
2. Характеристика процесса труда: его сложность, монотонность и
иные характеристики.
3. Условия труда: месторасположение, оснащенность рабочего места и
его состояние.
4. Влияние социально-психологических факторов: взаимоотношения с
другими работниками и администрацией.
5. Наличие возможностей самореализации в труде: содержательность
труда, возможность проявить свои навыки и получение новых знаний,
наличие интереса к работе.
6. Условия роста: возможность для повышения уровня
профессионального мастерства.
7. Наличие социального пакета: оплата проезда к месту работы,
обучения, наличие доплат на питание и иное.
Все представленные аспекты в наибольшей степени дают
характеристику деятельности, и с помощью их анализа, возможно, выявить,
что именно нравится персоналу, а что – нет.
С целью выявления причин текучести кадров в ОАО «РЖД» ПЧ-6 было
проведено анкетирование. Представленное анкетирование позволило
выявить действительные причины увольнения персонала и обозначить
66
отрицательные моменты в жизни коллектива и вовремя предпринять
корректирующие действия.
Увольняющимся сотрудникам были заданы вопросы, которые
позволили не только обозначить причины увольнения из организации, но и
понять, какую оценку дают работники своим достижениям, реализации
возможностей в карьерном росте, способы взаимодействия с выше - и
нижестоящим персоналом, а также учесть пожелания и рекомендации,
которые работник может дать предприятию, покидая его.
Анализ ответов, которые были получены в результате анкетирования
персонала, уволившегося из ОАО «РЖД» ПЧ-6» в 2015–2017 гг. позволил
сделать выводы относительно структуры причин, которые влияют на
текучесть персонала (таблица 13).
Таблица 13
Основные мотивы текучести персонала ОАО «РЖД» ПЧ-6 в 2017 г.
Причины увольнения
Отметили
причину в
качестве
основной, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда
22
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
58
Отсутствие перспектив служебного роста
8
Неудовлетворенность социально-психологическим
климатом в коллективе и взаимоотношениями с
руководством
5
Несоответствие занимаемой должности
2
Личные или семейные обстоятельства
4
Другие причины
1
Итого
100
Данные таблицы 13 говорят о том, что наиболее весомой причиной
увольнений выступает неудовлетворенность размером зарплаты. По данной
причине уходят из организации именно рабочие.
Специалисты службы персонала также согласны в том, что отсутствие
удовлетворенности оплатой труда в наибольшей степени снижает мотивацию
к труду.
Так же 22% уволившихся указывают в качестве причины увольнения –
неудовлетворенность условиями и организацией труда, что также имеет
67
большое значение. В ОАО «РЖД» ПЧ-6» не достаточная оснащенность
рабочих инструментами защиты от вредных выбросов и травм.
Таким образом, в результат анализа уровня удовлетворенности
работающего персонала, показал, что основные причины возможного
увольнения, обусловлены неудовлетворенностью оплатой труда и условиями
труда на производстве.
68
ГЛАВА 3. Разработка программы исследования и сокращения
текучести персонала в ОАО «РЖД» ПЧ-6
3.1. Разработка программы исследования и мероприятий по снижению
текучести персонала ОАО «РЖД» ПЧ-6
В результате проведенного исследования в Шестой Хабаровской
дистанции пути были выявлены проблемы в росте текучести персонала,
особенно рабочих специальностей, для ее снижения следует разработать на
предприятии Программу снижения текучести персонала (таблица 14).
Таблица 14
Рекомендации по снижению текучести персонала ОАО «РЖД» ПЧ-6
Проблема
Рекомендации
Мероприятия
Результат
Повышенный
уровень текучести
кадров
Разработка
программы для
снижения
текучести
персонала
Разработка
программы по
снижению
текучести
персонала
Снижение
текучести
персонала на
предприятии
Неудовлетворенность
размером оплаты
труда
Повышение
материального
стимула
персонала к
труду
Внедрение
компенсируемого
социального
пакета для
персонала
Рост
производительности
труда
Неудовлетворенность
условиями труда
Улучшение
условий труда
для рабочих на
предприятии
Введение
дополнительных
средств защиты
от вредных
факторов
производства
Снижение
коэффициента
абсентеизма
Программа по сокращению текучести кадров ОАО «РЖД» ПЧ-6
должна содержать следующие пункты:
- проведение ежегодного мониторинга уровня текучести кадров с
позиции соответствия определенному нормативу, а также с точки зрения
оценки динамики роста/снижения по отношению к предшествующему
периоду, а также выявление факторов, которые повлияли на нее;
- осуществление расчета финансовых потерь для организации, которые
вызваны увеличением текучести кадров;
- анализ факторов/причин увольнения персонала на предмет частоты их
проявления, накопление статистики выявленных факторов в организации,
69
предоставление возможности в дальнейшем сопоставить статистику с
данными схожей организации, а также с отраслью в целом;
Высокое значение уровня текучести кадров может быть обусловлено
спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо
несовершенством системы управления ею. В первом случае проблема как
таковая отсутствует и никаких мероприятий не требуется. Во втором -
следует приложить определенные усилия, с целью выявления узких мест в
системе управления организацией.
Причины увольнений кадров в ОАО «РЖД» ПЧ-6 возможно
анализировать с двух сторон. Первый будет базироваться на формальном
критерии, который разделяет основания увольнений законодательным путем
– оснований расторжения трудовых отношений, которые указаны в ТК РФ. В
таком случае перечень оснований является исчерпывающим, так как в
действующих нормах ТК не предусмотрены принципиально иные основания
для расторжения трудового договора.
Отсутствие либо возникновение прецедентов увольнений по тому либо
иному основанию влечет за собой соответственно сужение либо расширение
указанного перечня. В связи с чем одним из исследований может стать
анализ кадровой статистики организации. Очевидной возможностью данного
анализа может являться его сопоставимость - с аналогичными данными иных
организаций, отрасли в целом.
Второй аспект обусловлен определением мотивационной структуры
причин выбытия персонала. Она базируется на реальных причинах, которые
побуждают работников организации принять решение об увольнении. В
представленном случае статистика кадровой службы в лучшем случае лишь
частично может дать ответ на вопрос – почему уволился сотрудник.
- на основе выявленных факторов/причин текучести кадров,
проведение оценки возможности влиять на них, факторы делят на внешние и
внутренние, следовательно, и степень влияния на них может быть разной;
70
- обоснование перечня мероприятий для сокращения текучести кадров
в организации;
- наконец, проведение оценки экономического эффекта от
осуществленных мероприятий, т.е. соотнесение затрат на проведение
обозначенных мероприятий с затратами, которые возникают при наличии
текучести кадров на том же уровне.
Наконец при разработке программы снижения излишней текучести
следует также сопоставить издержки на проведение указанных в программе
мероприятий и потерь из-за излишней текучки. Администрации предприятия
в представленной ситуации следует поступить так же, как и с
осуществлением финансирования любой иной бизнес-идеи - если затраты на
урегулирование проблемы больше экономического эффекта от снижения
текучки, возможен поиск других, более «дешевых» способов улучшения
работы с персоналом.
Так как для подавляющего большинства предприятий проблемой
является именно высокий уровень текучести персонала, а не ее полное
отсутствие, в практической деятельности управление размером текучести
персонала выражается в проведении мероприятий, которые направлены на
его снижение.
Бороться с самой текучестью нет смысла. Для того чтобы ее снизить,
следует устранить причины, которые приводят к ее росту или способствуют
сохранению на высоком уровне. В связи с чем следующей задачей должна
стать разработка комплекса управленческих решений, которые направлены
на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже
критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку данных мероприятий, следует, в
свою очередь, провести факторный анализ показателей уровня текучести в
различных подразделениях, должностных и возрастных категориях.
Проведение подробного анализа затрудняется существенным числом
факторов, которые оказывают влияние на уровень текучести. Статистика
71
использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет
выявлять и изучать факторы, которые вносят наиболее значительный вклад в
общий результат.
На основе проведенного анализа данных системы мотивации
персонала, а также в качестве ее совершенствования, также можно
предложить решение о предоставлении компенсируемого социального пакета
работникам ОАО «РЖД» ПЧ-6, основной целью которого можно назвать
обеспечение повышения эффективности и качества работы, роста
производительности труда, снижения текучести персонала, достижения
положительных финансово-экономических результатов производственной
деятельности.
Компенсируемый социальный пакет предоставляет возможность
персоналу восполнять в определенных зафиксированных пределах свои
затраты на услуги социального характера, которые входят в утвержденный
список содержания определенных компонентов. В перечень данных
элементов входит следующее:
- компенсация санаторно-курортного лечения (состоит в
предоставлении услуг отдыха сотрудникам в специальных зонах отдыха,
санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д.);
- компенсация отдыха детей в летнее время: включает перечень услуг
отдыха для детей персонала в домах отдыха, санаториях, лагерях и т.д.;
- возмещение платы к месту работы на городском маршрутном
транспорте;
- возмещение услуг мобильной связи;
- возмещение каких-либо дополнительных (личных) вкладов в
негосударственные пенсионные фонды;
- возмещение затрат медицинских услуг (которые не включены в
основной корпоративный полис добровольного медицинского страхования);
- возмещение затрат услуг спортивных и культурных заведений (таких
как фитнес-залы, плавание в бассейне и т.д.);
72
- возмещение оплачиваемых детских садов;
- компенсация затрат на услуги интернета;
- возмещение услуг по снабжению ГСМ на заправочных станциях для
транспорта;
- компенсация питания (оказание услуг питания в организациях по
общественному питанию: столовой, кафе, буфетах и т.д.).
Компенсируемый социальный пакет – это составляющее персонального
социального пакета, который предоставляется в качестве роста
привлекательности рабочих мест и мотивации кадров к трудовой
деятельности. Компенсируемый социальный пакет работника
устанавливается в денежном выражении и сопоставляется с установленным
лимитом. Установленный лимит включает в себя минимальную величину
компенсируемого социального пакета, а также он является общим для всех
структурных подразделений ОАО «РЖД» ПЧ-6. Сумма в расчете на одного
рабочего составляет 15000 рублей. Изменения величины установленного
лимита производится при необходимости постановлением начальника ОАО
«РЖД» ПЧ-6 до установления бюджета на будущий год.
Обладателем компенсируемого социального пакета является работник
предприятия, имеющий право на предоставляемый компенсацию социальный
пакет. Также дополнительно для лиц, которые получают пакет, формируется
коэффициент категории рабочего. Данному коэффициенту присваивается
значение от единицы и выше. Коэффициенты, которые имеют значение,
превосходящее единицу, определяются для ценных рабочих категорий
(которые представляют особую значимость для предприятия на
определенный период). Определение таких категорий совершается на основе
зафиксированных критериев.
Имеют право на получение компенсируемого социального пакета ряд
сотрудников, которые принадлежат к категории работников, которая
определена распоряжением по ОАО «РЖД» ПЧ-6, как получатели данных
социальных выплат. Количество получаемых пакет, а также размер пакета
73
составляются структурными подразделениями по совместительству с
департаментом социального развития ОАО «РЖД» при учете основной
лимитной нормы, коэффициентов категорий работников и установленных
бюджетных параметров.
Компенсируемый социальный пакет выделяется работнику при подаче
его личного заявления. Право на получение пакета реализуется сотрудником
в течение календарного года. Остаток денежных средств, оставленный
сотрудником по компенсируемому социальному пакету, на следующий год
не переносится. Не имеют право на получение данного пакета следующие
сотрудники:
- которые проработали менее одного года по состоянию на 1 января
того года, в котором предполагается компенсируемый социальный пакет;
- не предоставившие заявление на получение компенсируемого
социального пакета, в указанные сроки подачи заявлений;
- имеющие не снятые дисциплинарные взыскания на первое января
года, в котором предоставляется компенсируемый социальный пакет.
В содержание компенсируемого социального пакета включены
элементы, носящие компенсационный характер.
Основными критериями для выявления значимых категорий
работников для предоставления компенсируемого социального пакета
являются:
- дефицитность профессии, которая устанавливается на базе оценки
текучести, укомплектованности штата, удовлетворенности трудовой
деятельности, оценки происходящего на региональном рынке труда, а также
на основании целей и задач отделения (доводы предоставления пакета
дефицитным профессиям состоят в их притяжении и сдерживании в
отделении);
- принятие участия сотрудников в установлении изменений в
подразделении (обоснованность предоставления пакета данной группе
74
персонала заключается в моральной мотивации и поддержке установки
инноваций);
- высокая квалификация сотрудников, которые обеспечивают основную
производственную деятельность для функционирования подразделения
(основное предназначение пакета – подчеркнуть ценность сотрудника
высокой квалификации, применяя механизм моральной мотивации);
- производственные показатели, эффективность трудовой деятельности
(задача предоставления пакета дающим наибольший эффект сотрудникам,
проявляющим высокие производственные показатели, состоит в мотивации
на повышение производительности трудовой деятельности);
- остальные критерии, которые утверждены в локальных нормативных
актах ОАО «РЖД» в разделе кадровой и социальной политики.
Сокращению уровня текучести персонала на Шестой Хабаровской
дистанции пути будет способствовать проведение ежемесячной
мотивационной программы «Ежемесячное поощрение лучших сотрудников
предприятия», которое может включать как поощрение в виде
дополнительного премирования лучших 10 работников, предоставление
дополнительного выходного дня, а так награждение Почетной грамотой.
В целом, снижению текучести персонала в организации может
способствовать проведение совместных мероприятий спортивного характера,
тимбилдингов, иных мероприятий, способствующих сплочению коллектива,
выработке корпоративного духа, вовлеченности в работу предприятия.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Одним из важных моментов при принятии решения о реализации
представленных мероприятий выступает расчет их экономической
эффективности.
Расчет экономического эффекта от внедрения обозначенных
мероприятий на предстоящий период производится как разница между
дополнительно полученной прибылью ОАО «РЖД» ПЧ-6 за счет роста