15
3) текучесть персонала в качестве фактора. Ключевым словом данного
признака классификации выступает «фактор». Очень часто, наиболее
известным можно назвать фактор, который связан с неудовлетворенностью
персонала организацией трудового процесса. Специалист, который
занимается вопросами текучести персонала в организации при управлении
текучестью персонала, должен базироваться не только на количественных
показателях, но и исследовать текучесть персонала в качестве фактора,
который оказывает влияние на изменение численности работников. При этом
факторами текучести персонала могут быть, как внутренние причины,
которые сподвигают персонал на увольнение, в качестве примера: низкий
размер оплаты труда, отрицательный климат в коллективе, внутренний
распорядок в организации и другие факторы, которые вызывают
отрицательное отношение персонала к рабочему процессу, так и внешние:
влияние экономического кризиса, региональные факторы, демографическая
ситуация, семейные обстоятельства и иное. К числу ученых, которые
рассматривали данное явление именно в качестве фактора, можно отнести
А.Я. Кибанова, Л.П. Салазкину, С.Е. Олишевского и другие.
Таким образом, рассмотрев различные определения текучести
персонала, следует отметить, что, несмотря на существование множества
разных подходов к исследованию такого популярного на современном этапе
понятия, как текучесть персонала, все они имеют право на существование.
Процесс текучести персонала выступает многогранным явлением и нельзя
его исследовать с какой-то одной области, как, например, экономического
показателя, который связан непосредственно только с количественной
характеристикой. К причинам отсутствия возможности одностороннего
рассмотрения текучести персонала можно отнести:
- первое, для того, чтобы определить текучесть персонала следует
выявить причины ее возникновения, то есть изучить ее как фактор;
16
- второе, для проведения анализа и исследования текучести персонала,
следует использовать количественную оценку, а значит изучить ее в качестве
показателя, который характеризует предприятие;
- третье, в целях сокращения уровня текучести персонала следует,
управлять ей, а значит, текучесть персонала представляет собой
определенный процесс.
Представленная классификация понятий текучести персонала с точки
зрения трех направлений фактора, процесса и показателя, существенным
образом облегчает ее смысловое восприятие, а, следовательно, позволит
специалистам предпринять в большей степени эффективные и оперативные
способы по сокращению высокого уровня текучести кадров в организации,
что положительным образом отразится на производственных показателях.
1.2. Факторы, вызывающие текучесть кадров в организации
Текучесть персонала в организации является одним из ключевых
показателей работы HR-специалиста – зависит, как правило, вовсе не от него,
а от целого комплекса факторов. На этот комплекс, в свою очередь, основное
влияние оказывают не кризис и изменения рынка, а руководство и владелец.
Рисунок 1 – Факторы, влияющие на движение и текучесть кадров
в организации
К личностным факторам, вызывающим текучесть кадров в организации
можно отнести: возраст персонала, уровень их образования и полученной
квалификации, опыт работы. Известный факт указывает на то, что
ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ТЕКУЧЕСТЬ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренние по
отношению к
организации
Личностные,
характеризующие
сотрудника
Внешние по
отношению к
организации
17
стремление перейти с одного предприятие на другое обратно
пропорционально возрасту сотрудника. Пик таких переходов, как правило,
заканчивается в 25 - 30 лет. Очень часто меняют работу сотрудники,
имеющие низшую квалификацию, у которых нет семьи, отсутствуют
перспективы, мало зарабатывающие, живущие далеко от работы.
Значительно отличается степень интенсивности текучести у персонала с
разным стажем в организации. По истечении трех лет работы в организации
происходит резкое сокращение степени интенсивности текучести, что
обусловлено как фактором возраста, так и с наличием проблем адаптации.
Кроме этого, наличие низкой информированности кандидата и то, что при
приеме работодатель завышает положительные моменты и занижает либо
скрывает сложность работы в организации, могут повлечь появление
необоснованных ожиданий у персонала, что впоследствии повлечет за собой
рост неудовлетворенности организацией и, как следствие, к увольнению. Вот
поэтому важно не скрывать от претендента условия, круг обязанностей и
характер будущей работы.
К основным внутренним факторам текучести кадров в организации
относят факторы, которые отраженные в таблице 2.
Не вызывает сомнения, что от размера оплаты труда персонала в
большей степени зависит и показатель текучести кадров в организации.
Наличие неконкурентных ставок заработной платы не только не привлекают
новых кандидатов, но и вынуждают уже трудоустроенных начать поиск
более привлекательных, с точки зрения выгоды, предложений. Важное
значение имеет и стабильность осуществляемых выплат. Сложившаяся
практика показывает, что в организациях с низкой, однако стабильной
оплатой труда, текучесть кадров может быть даже меньше, чем в
организациях, где наблюдаются постоянные задержки пусть и более высокой
конкурентной оплаты труда. Стабильное положение, наличие уверенности в
завтрашнем дне, в большей степени определяют намерения персонала
надолго связать свою жизнь с конкретной организацией.
18
Таблица 2
Внутренние факторы текучести кадров
Проблема
Диагностика
Комментарий
Подбор и
адаптация
Наличие высокой
текучести
непосредственно
сразу после найма -
в первые 3-6
месяцев
Наличие проблем в подборе часто
проявляются в том, что человек не
подходит для работы, либо имеет
нереалистичные ожидания работника и
работодателя друг от друга (например,
рекрутер пообещал "золотые горы", а
реальность несколько иная).
Оплата
труда
Уровень текучести
по инициативе
работника, Уровень
заработной платы,
Доля
увольняющихся по
причине низкой
заработной полаты
Высокая текучесть в сочетании с
заработной платой ниже рынка может
свидетельствовать о недоплаченности
работников. Размер компенсации в
большинстве организаций выступает
наиболее распространенной обозначаемой
причиной увольнения, в связи с чем без
сравнения уровня заработной платы с ее
рыночным уровнем не обойтись. Еще
одним сигналом может являться
значительно возросшая доля указанной
причины увольнений по сравнению с
рынком.
Качество
менеджмента
Наличие высокой
доля текучести
среди эффективных
работников (выше,
чем среди средне- и
низкоэффективных),
Текучесть в разрезе
бизнес-
подразделений
Сначала следует провести своего рода
внутренний бенчмаркинг и сопоставить
текучесть кадров бизнес-подразделений
между собой (текучесть персонала у
разных руководителей). Если
наблюдается значительна разница у
схожих по структуре и функциям
подразделений, очень часто причина
именно в конкретных руководителях. Если
наблюдается системный сбой в
мотивационной системе и премировании
персонала, то очень часто это отражается
на увольнении именно эффективных
сотрудников, а с течением времени в
общем сокращении квалификации
персонала по сравнению с рынком.
Карьерные
возможности
Доля
увольняющихся по
причине карьерных
возможностей,
Коэффициент
продвижения,
Процент назначения
из кадрового
резерва / HiPo
Отсутствие перспектив карьерного роста -
вторая по представленности причина
увольнений. Если доля данной причины
больше чем среднерыночная,
следовательно персонал не видит и не
верит в перспективу роста. Однако для
оценки реального положения дел следует
провести анализ реального движения
персонала внутри с помощью показателя
коэффициента продвижения. А
эффективность программ работы с
кадровым резервом - коэффициентом
назначений из данных программ.
19
Кроме этого, наличие неудовлетворенности персонала может быть
обусловлено не величиной оплаты труда, а с неадекватной оценкой
результата их труда, существующим соотношением зарплаты в разных
подразделениях предприятия, разницей размер оплаты труда специалистов
одной квалификации в организациях одного региона. Формирование
сбалансированной системы заработной платы выступает значительным
фактором сокращения уровня текучести персонала организации и залогом ее
устойчивости и успешности в будущем.
Отсутствие карьерных перспектив и условий для обучения и
повышения квалификации выступает еще одной из часто встречающихся
причин увольнений персонала. Даже рост оплаты труда не всегда способен
удержать работника, если перспективы дальнейшего продвижения в данной
организации отсутствует.
Довольно часто, по объективным причинам, работодатель не имеет
возможности обеспечить вертикальное продвижение персонала, который
достоин этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых
результатов труда. В данной ситуации следует применять ротацию кадров,
способствовать выстраиванию горизонтальной карьеры, используя внутри
должностные градации. При этом не менее важно, чтобы сотрудник получил
не только более высокую оплату труда, но и расширение своих полномочий и
должностных обязанностей. Наличие возможности развиваться и
использовать свои знания, опты и навыки является очень важным критерием,
который оказывает влияние на решение персонала, в особенности молодежи,
надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.
Наличие негативной атмосферы в коллективе, высокого уровня
конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у персонала, что
в конечном счете, влечет за собой решение о смене работы, даже если его
устраивает и должность и оплата труда. В данном случае многое может
зависеть от администрации предприятия, степени развития корпоративной
культуры.
20
На уровень текучести кадров оказывает влияние стадия развития
предприятия. Если организация переходит в фазу активного роста,
осуществляется массовый набор персонала, уровень текучести значительно
увеличивается в сравнении с ранее достигнутыми показателями. В качестве
примера, страховая компания открывает одновременно несколько филиалов в
регионах. На этапе набора и адаптации работников уровень текучести
возрастает на 20%. Через полгода он вернется к прежним показателям.
Помимо этого, может оказывать влияние заинтересованность
предприятия в наличии высокого уровня внешней ротации. В качестве
примера, отдел продаж набирает персонал. Товар несложный, основное –
наличие умения продавать. На испытательный срок новому работнику
предложена меньшая з/п. Он работает три месяца, расширяет клиентскую
базу, а перед окончанием испытательного срока ему говорят, что он «не
потянул» и ищут замену. Наблюдается высокий уровень текучести, однако
страдают только работники.
В каждой конкретной ситуации способы решения проблемы текучести
могут быть различными и зависят от самого предприятия, его специфики и
возможностей.
Помимо вышеизложенного показатель текучести не всегда
свидетельствует о наличии проблем внутри организации. Иногда он отражает
общую рыночную ситуацию. Например, текучесть очень зависит от:
- типа бизнеса и отрасли. Основными лидерами по текучести кадров
являются торговля, индустрия гостеприимства, банки и страховые
организации. При этом следует отметить, что значительная текучесть
характерна для работников начального уровня указанных отраслей –
кредитных консультантов, продавцов-консультантов, официантов и прочего
персонала entry-level. В среднем уровень текучести кадров в указанных
отраслях, в независимости от уровня занимаемой должности, составляет
около 30%, при этом у отдельных магазинов либо ресторанов достигает 80%.
Кризисные явления в экономике никаким образом не повлияли на этот топ:
21
текучесть в данных отраслях обусловлена не внешними, а внутренними
причинами.
Высокая текучесть характерна для ретейла (до 50 - 100% в год) и сферы
общепита, это связано либо с активным ростом предприятия и рыночного
сегмента, либо низким уровнем оплаты труда. Положительным же
показателем для каждого бизнеса можно назвать текучесть около 7%. В свою
очередь, для наукоемких производств и сферы IT характерен наименьший
уровень текучести персонала. Самую низкую текучесть можно наблюдать в
государственном управлении и в бюджетных организациях. Для первого
случая характерно то, что профессия предполагает многолетнюю службу, для
второго – условия труда и ставки для персонала в рамках одного региона
практически одинаковы: смена предприятия бессмысленна.
- специфики рынка труда и уровня конкуренции за конкретную
категорию персонала. Чем больше конкуренция (наличие избытка
предложений на рынке), тем больше текучесть кадров в рамках позиции.
- сезонная работа либо работа по проектам. Если для предприятий
свойственна сезонность в бизнесе, то в период спада рост текучести кадров
тоже некритичен. В качестве примера, предприятие продает семена и
саженцы. Сотрудники работают по сдельной системе заработной платы.
Зимой и летом текучесть кадров значительно увеличивается. Сотрудники
ищут новое место работы, что сказывается на росте уровня текучести.
- категории персонала. Текучесть массовых категорий кадров с низкой
квалификацией (разнорабочие, грузчики, продавцы, оператор call-центра,
кассиры и пр.) выше, чем у остальных. У топ-менеджеров текучесть не
должна быть больше 2%, менеджеров среднего звена – 10%, линейных
специалистов – 20%, неквалифицированного персонала – 50%.
- уровня востребованности компетенций сотрудников. Чем
востребованней компетенции персонала на рынке труда, тем больше
текучесть. На текучесть помимо этого влияет характер знаний и навыков,
22
если они уникальны, то текучесть ниже, если универсальны – текучесть
выше.
- экономической ситуации в конкретной отрасли в конкретном регионе.
В условиях кризиса текучесть персонала снижается.
При всем многообразии факторов текучести следует обозначить
основные из них. Для большинства методик характерна следующая их
группировка:
- производственно-экономические (неудовлетворенность персонала
уровнем оплаты труда, отсутствием мотивации и карьерного роста);
- жилищно-бытовые (наличие неудовлетворенности обеспечением
жильем, социальными условиями, отсутствием бесплатного проезда);
- личные мотивы (вступление в брак, рождение детей и другие);
- иные мотивы.
Исследование мотивов текучести выявило значительные отличия в их
пропорциям по отраслям, регионам, организациям, квалификационным и
профессиональным группам, возрасту и полу. При этом структура факторов с
течением времени трансформируется. Отсюда вытекает потребность в
проведении систематических исследований текучести персонала на
различных уровнях.
1.3. Исследование текучести кадров в системе управления персоналом
организации
Текучесть кадров – одна из ключевых проблем организации.
Постоянная смена персонала влечет за собой ухудшение качества
производимых товаров либо оказываемых услуг. Прием новых работников не
помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность,
объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д.
С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных
сотрудников.
23
Анализ причин текучести персонала позволяет выявить основные
проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их
можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые
обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой
дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они
постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять
невозможно, то остальные легко получится устранить.
Анализ текучести кадров включает и выявление психологической
текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах.
Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и
приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются
перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они
разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.
Скрытая текучесть – явное проявление протеста против руководства,
системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники
сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению
организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров
должны заниматься менеджеры по персоналу.
Необходимо проводить анализ текучести кадров на предприятии, если
отмечается:
- высокий показатель по браку в процессе производства;
- снижение качества продукции или услуг;
- наличие большого количества прогулов;
- постоянные опоздания на работу, вирусных/простудных заболеваний;
- работа выполняется не вовремя;
- большое количество увольнений;
- небрежное обращение с оборудованием, что провоцирует поломки
техники;
- сотрудники затрачивают много времени на перерывы, обед; служащие
не повышают квалификацию;
24
- работники не принимают на себя вину за сделанное неправильно;
- мышление направлено на ближайшие перспективы;
- себестоимость продукции возрастает.
Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость
проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы,
через короткий промежуток времени организация потеряет
конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление
уйдет много времени и средств.
Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением
расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников
и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические
нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую
текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше,
необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно
рассчитать по формуле 1:
F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число
сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 /
среднегодовая численность.
Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает
экономические потери, кадровые, организационные, технологические и
психологические трудности. В последнее время нередко увольняются не
отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и
устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться
периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.
Сам по себе показатель текучести кадров мало о чем говорит. Следует
проводить Eхit-интервью с увольняющимися сотрудниками. Для этого можно
использовать специально разработанные анкеты с вопросами, которые
следует задавать увольняющимся сотрудникам. В вопросах идет речь об