77
Расчет группового показателя по экономическим параметрам
произведем с учетом того, что полные затраты потребителя по оцениваемой
продукции в проектном периоде по сравнению с 2015г. уменьшатся на 28%.
Расчет данного показателя проведем комплексным методом, который
основан на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.
Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на
приобретение продукции (З
0
) и средних суммарных затрат на эксплуатацию
продукции согласно формулы (1.10):
З = З
э
+ С
i
= 0,867 + 0,007 = 0,874.
I
эп
= (З/З
0
) = 0,874 / (1/0,72) = 0,874 / 1,389 = 0,629.
Для коэффициента конкурентоспособности предприятия учтем то, что
в 2015 г. значение критерия эффективности производственной деятельности
составляло 0,615, по проекту этот критерий предполагается увеличить на
15%; значение критерия финансового положения в 2015 г. составляло 0,735,
по проекту этот критерий предполагается увеличить на 12%; значение
критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке
составляло в 2015 г. 0,475, по проекту этот критерий предполагается
увеличить на 25%; значение критерия конкурентоспособности товара
составляло в 2015 г. 0,629, по проекту этот критерий предполагается
увеличить на 10%:
Ккп
2015
= 0,15Эп
2015
+ 0,29Фп
2015
+ 0,23Эс
2015
+ 0,33Кт
2015
= 0,15*0,615 +
0,29*0,735 + 0,23*0,475 + 0,33*0,629 = 0,09225 + 0,21315 + 0,10925 + 0,20757
= 0,62222;
Ккп
проект
= 0,15Эп
проект
+ 0,29Фп
проект
+ 0,23Эс
проект
+ 0,33Кт
проект
=
0,15*0,615*1,15 + 0,29*0,735*1,12 + 0,23*0,475*1,25 + 0,33*0,629*1,1 =
0,10609 + 0,23873 + 0,13656 + 0,22833 = 0,70971.
Таким образом, внедрение предлагаемого организационного проекта
позволит значительно повысить общую конкурентоспособность предприятия
(по критерию коэффициента конкурентоспособности): с 0,62222 в 2015 г. до
0,70971 в проектном периоде, или на 14,06%.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей
корпорации и предполагает разработку обоснованных мер и планов
достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-
технический потенциал предприятия и его производственно-сбытовые
нужды.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить процессы нововведений и изменений на
предприятии.
Миссия, как элемент стратегического планирования, детализирует
статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для
определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Обще цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии
организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Цели будут значимой частью процесса стратегического
управления только в том случае, если высшее руководство правильно их
сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации.
При помощи анализа внешней среды организация может создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой
среде.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по
отношению к фирме факторы, получить важные результаты. Для этого
79
необходимо выяснить, где находится организация, где она должна
находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические
альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих
альтернатив, мы уделим внимание выбору общей стратегии. Удобнее всего
рассматривать каждую из этих альтернатив, причины, почему компании
применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная
стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем
альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также
сочетание этих трех стратегий.
Керченское ООО «Чени» функционирует на рынке услуг по торговле и
обслуживанию предпринимателей в г. Керчь с декабря 2001 года. Вид
экономической деятельности – продажа непищевой продукции, а также
предоставление других работ и услуг физическим и юридическим лицам.
Динамика основного производственного показателя – чистой выручки
от реализации, положительна, увеличение чистой выручки за 3 года на 296,0
тыс. руб. или на 4,77% связано, в основном, со значительным увеличением
объемов операционной деятельности предприятия.
Валовая прибыль имеет положительную динамику по годам отчетного
периода. Такое положение, наряду с динамическим ростом чистой выручки
от реализации, объясняется, в первую очередь, значительным ростом
операционных доходов предприятия. Можно сделать вывод о высокой
эффективности использования финансовых ресурсов на предприятии.
Среднегодовая выработка на 1 работающего значительно выросла за 3 года
анализируемого периода (+24,67 тыс. руб. или на 4,77%), при этом достигнут
данный факт, при неизменной среднегодовой численности работающих (24
человека), что следует признать положительным моментом в операционной
деятельности предприятия.
80
Анализ проведенных расчетов позволяет утверждать, что в целом
финансовое состояние предприятия является достаточно устойчивым и не
требует применения мер санационного характера.
Конкурентный анализ предприятия позволяет утверждать, что для
керченского ООО «Чени» наиболее приемлемым является поле 4 матрицы
выбора стратегии развития отрасли (Защита рыночной доли. Концентрация
на привлекательных сегментах. Краткосрочная задача повышения
прибыльности).
Построенный на SPASE-матрице вектор позволяет осуществить выбор
одной (или нескольких альтернативных) стратегий, наиболее приемлемых
для данной конкретной организации.
Предприятию предлагается для внедрения «Стратегия развития
рынка», или «Стратегия рыночной экспансии». Данная стратегия направлена
на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.
Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах
географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со
значительными затратами и более рискованна, чем другие стратегии, но в
перспективе более доходна.
В рамках внедрения данной стратегии в выпускной квалификационной
работе предлагается инвестиционный проект по продаже нового вида
продукции: ЭКОВЕР® КРОВЛЯ ВЕРХ. Это жесткие гидрофобизированные
теплоизоляционные плиты на синтетическом связующем, изготовленные из
каменной ваты на основе горных пород габбро-базальтовой группы.
ЭКОВЕР® КРОВЛЯ ВЕРХ применяется в качестве тепло- и
звукоизоляционного слоя в покрытиях плоской кровли.
Внедрение предлагаемого организационного проекта позволит
значительно повысить общую конкурентоспособность предприятия (по
критерию коэффициента конкурентоспособности): с 0,62222 в 2013 г. до
0,70971 в проектном периоде, или на 14,06%.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия: учебно-практическое пособие: 3-е изд., испр. М.:
Дело, 2012. 298 с.
2.Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за
рубежом. М. – ЮНИТИ. 2012. 314 с.
3.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. М.: Альпина Паблишер,
2010. 287 с.
4.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.:
Питер, 2010. 344 с.
5.Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций
из кризиса. СПб.: ИПЭБ, 2011. 286 с.
6.Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. – 760 с.
7.Ботнарюк М.В. Анализ влияния рыночной ситуации на выбор
конкурентной стратегии // Новости менеджмента. – 2011. – № 1. – С. 31-33.
8.Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2010. – 432
с.
9.Васин С.М., Головачев Н.А. Разработка и реализация стратегии в системе
управления организацией // Вестник ПГПУ. Экономика и управление
предприятием. – 2010. - № 11. – С. 5-9.
10.Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. – Минск:
БГЭУ, 2011. – 307 с.
11.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Гардарика,
2011. – 312 с.
12.Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах. – М.:
Велби. 2014. 314 с.
13.Галкин Е.В. Диагностика деятельности организаций на основе цепочки
финансовой эффективности // Экономический анализ: теория и практика. –
2012. – № 2 (209). – С. 34.