57
Показатели внутренней среды
предприятия
Шкала
Слабость
Сила
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Маркетинг
1.1.Репутация товара
1.2.Рыночная доля
1.3.Качество товара
1.4.Уровень сервиса
1.5.Производственные расходы
1.6.Расходы на сбыт
1.7.Эффективность продвижения
товара
1.8.Надежность каналов сбыта
Финан
сы
2.1.Уровень прибыльности
2.2.Финансовая стабильность
2.3.Рентабельность инвестиций
2.4.Доля частной и коллективной
собственности
Производство
3.1.Уровень НИР и инноваций
3.2.Наличие ресурсов
3.3.Значение продукции как
стратегического товара
3.4.Значение продукции для
повышения благосостояния человека
3.5.Технический уровень производства
3.6.Наличие резервов
производственных мощностей
3.7.Использование современных
технологий
3.8.Стандартизация продукции
3.9.Структура расходов на рабочую
силу
Органи
зация
и
персон
ал
4.1.Предпринимательская ориентация
4.2.Квалификация руководителей
4.3.Квалификация персонала
4.4.Современность структуры
управления
Рисунок 5 - Стратегический конкурентный профиль
предприятия
Совокупную экспертную оценку сделаем при помощи таблицы 7.
Таблица 7
Совокупная экспертная оценка с помощью матрицы
привлекательности Керченского ООО «Чени»
Возможности
предприятия (М) =
2,0
Угрозы
предприятия (З)
= 3,0
Сильные стороны (С) = 3,02
ПОЛЕ «СМ»
ПОЛЕ «СЗ»
Слабые стороны (СЛ) = 0,79
ПОЛЕ «СЛМ»
ПОЛЕ «СЛЗ»
ВСЕГО
ПГ = С + СЛ + (αМ – βЗ)/2 = 4,06
58
Оценка конкурентных преимуществ бизнеса также рассчитывается
поэтапно. На первом этапе произведем анализ конкурентных преимуществ
отрасли при помощи табл. 8.
Таблица 8
Анализ конкурентных преимуществ отрасли (внутренние
факторы)
Показатели конкурентных
преимуществ
Коэффи-
циент
весомости
Рейтинг
(от 1 до
10
баллов)
Экспертная
оценка (гр.
2 * гр. 3) /
100
1
2
3
4
1.Расположение потребителей к
отечественному товару
6
3
0,18
2.Понимание поведения потреб-лей
2
2
0,04
3.Широта товарного ассортимента
1
3
0,03
4.Имидж марки, расположение к
ней потребителей
4
2
0,05
5.Эффективность рекламы
8
1
0,08
6.Патентная защита
2
1
0,02
7.Таможенная защита
3
1
0,03
8.Чувствительность к изменениям
поведения потребителей
6
4
0,24
9.Сроки разработки новых товаров
1
1
0,01
10.Уникальная конкурентная
позиция
3
5
0,15
11.Способность исследовать
потребительскую мотивацию
6
2
0,12
12.Возможность входа на новые
рынки
1
2
0,02
13.Сроки эффективного выведения
товара на рынок
8
1
0,08
14.Качество товара
10
6
0,6
15.Возможность уценки
6
2
0,12
16.Понимание перспектив развития
6
2
0,12
17.Широкий охват каналов
распределения
1
1
0,01
18.Инвестиции для расширения
рынка
15
5
0,75
19.Количество и концентрация
потребителей
9
2
0,18
20.Характер спроса (постоянный,
растущий, сезонный)
1
5
0,05
21.Наличие богатых потребителей и
их роль для развития предприятия
1
5
0,05
ВСЕГО совокупная экспертная
оценка конкурентных преимуществ
100
КП = ∑Д
i
*R
i
= 2,93
59
На втором этапе экспертную оценку произведем относительно сильных
и слабых сторон конкурентов при помощи таблицы (Приложение 4).
На результатах анализа экспертных оценок конкурентных
преимуществ отрасли (табл. 9) и анализа сильных и слабых сторон
конкурента (Приложение 4) строится матрица конкурентных преимуществ
бизнеса, которая используется для выбора стратегии развития предприятия
(табл. 9) и рис. 6.
Таблица 9
Матрица конкурентных преимуществ отрасли
Влияние факторов
Характеристика
сторон конкурента
Конкурент
Конкурентные
преимущества отрасли
Вероятность влияния
внешних факторов
Высокая
Средняя
Низкая
1
2
3
4
5
Сильные стороны
конкурента (угрозы
отрасли)
А
0,7
0,5
0,3
В
0,7
0,5
0,3
С
0,7
0,5
0,3
Слабые стороны
конкурента (возможности
отрасли)
А
0,3
0,5
0,7
В
0,3
0,5
0,7
С
0,3
0,5
0,7
ВСЕГО (совокупные
конкурентные
преимущества бизнеса с
учетом вероятности
осуществления прогноза)
КПБ
В
А
= КП – 0,7СК
А
+ 0,3СЛК
А
= 2,19 – 0,7 +
0,399 = 1,889
КПБ
В
В
= КП – 0,7СК
В
+ 0,3СЛК
В
= 2,19 – 0,7 +
0,357 = 1,847
КПБ
В
С
= КП – 0,7СК
С
+ 0,3СЛК
С
= 2,19 – 0,7 +
0,423 = 1,913
КПБ
С
А
= КП – 0,5СК
А
+ 0,5СЛК
А
= 2,19 – 0,5 +
0,665 = 2,355
КПБ
С
В
= КП – 0,5СК
В
+ 0,5СЛК
В
= 2,19 – 0,5 +
0,595 = 2,285
КПБ
С
С
= КП – 0,5СК
С
+ 0,5СЛК
С
= 2,19 – 0,5 +
0,705 = 2,395
КПБ
Н
А
= КП – 0,3СК
А
+ 0,7СЛК
А
= 2,19 – 0,3 +
0,931 = 2,821
КПБ
Н
В
= КП – 0,3СК
В
+ 0,7СЛК
В
= 2,19 – 0,3 +
0,833 = 2,723
КПБ
Н
С
= КП – 0,3СК
С
+ 0,7СЛК
С
= 2,19 – 0,3 +
0,987 = 2,877
60
Конкурент А – ЧМП «Янтарь»; конкурент В – ООО «Меркурий»;
конкурент С – ООО «Реголит».
Далее строим матрицу выбора стратегии развития отрасли.
10,0
6,7 6,7
3,35
10,0 6,7 3,3
Примечание:
По горизонтали в матрице (выделена серым цветом) оценивается привлекательность предприятия
(итоговые оценки выставлены слева от матрицы).
По вертикали в матрице оцениваются конкурентные преимущества бизнеса (итоговые оценки
выставлены внизу матрицы).
Рисунок 6 - Матрица выбора стратегии развития отрасли
Для каждого из 9 полей матрицы возможна своя стратегия развития
отрасли. Необходимо позиционировать отрасль на одном из полей матрицы и
выбрать возможную стратегию.
Поле 1. Стратегия обороны позиций: Инвестирование в отрасль с
целью расширения производства темпами развития рынка. Концепция
усилий на поддержке и усилении конкурентных преимуществ бизнеса.
Поле 2. Стратегия развития А: Инвестирование в сегменты (ниши)
рынка с целью завоевания лидирующего положения. Выборочное
инвестирование в развитие сильных сторон деятельности отрасли и усиление
конкурентных преимуществ бизнеса.
Поле 3. Стратегия развития В: Большие инвестирования в наиболее
привлекательные сегменты рынка. Поддержка способности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Совокупная экспертная оценка
конкурентных преимуществ
бизнеса
Совокупная
экспертная оценка
привлекательности
предприятия
61
противодействовать конкурентам. Повышение прибыльности за счет эффекта
масштаба.
Поле 4. Стратегия выборочного развития А: Защита рыночной доли.
Концентрация на привлекательных сегментах. Краткосрочная задача
повышения прибыльности.
Поле 5. Стратегия выборочного развития В: Поиск путей получения
конкурентных преимуществ. Концентрация инвестиций в сегменты, где
прибыльность высока, а риск – относительно низок.
Поле 6. Стратегия выборочного развития С: Специализация на
основании сильных сторон деятельности. Поиск путей ухода от слабых
сторон деятельности.
Поле 7. Стратегия сбора урожая А: Защита позиций на наиболее
прибыльных сегментах. Модернизация прибыльных линий. Минимизация
инвестиций. Краткосрочные перспективы.
Поле 8. Стратегия сбора урожая В: Органичное расширение
деятельности. Поиск путей расширения деятельности в новых сферах, не
связанных с высоким риском. Рационализация производственно-сбытовых
операций.
Поле 9. Стратегия сбора урожая С: Распродажа товаров по выгодной
цене. Снижение постоянных расходов, сокращение инвестиций, уход с
рынка.
Для Керченского ООО «Чени» наиболее приемлемым является поле 4
матрицы выбора стратегии развития отрасли (Защита рыночной доли.
Концентрация на привлекательных сегментах. Краткосрочная задача
повышения прибыльности).
62
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ЧЕНИ»
3.1 Проблемы существующей системы стратегического
планирования в Керченском ООО «Чени»
Качественная оценка потенциала организации предусматривает оценку
финансового, производственного, кадрового, управленческого и
маркетингового потенциалов.
1.Финансовый потенциал. Финансовый потенциал является основным
критерием оценки результатов деятельности организации, которая
определяется ее финансовым состоянием.
Финансовый потенциал предприятия также могут характеризовать
следующие показатели:
- собственные оборотные средства [42, с. 290]:
СОС = СК + ДО – НА, (22)
где СК – собственный капитал;
ДО – долгосрочные обязательства;
НА – необоротные активы.
В 2015 г. собственные оборотные средства предприятия составляли:
СОС
2015
= СК + ДО – НА = 456,0 + 0 – 341,0 = 115,0 тыс. руб.
- нормальные источники формирования запасов [42, с. 294]:
НИФЗ = СОС + БкрОС + ТКрЗ, (23)
где СОС – собственные оборотные средства;
БкрОС – банковские кредиты для формирования оборотных средств;
ТКрЗ – кредиторская задолженность товарного характера.
63
В 2015 г. нормальные источники формирования запасов на
предприятии составляли:
НИФЗ
2015
= СОС + БкрОС + ТКрЗ = 115,0 + 0 + 9,8 = 124,8 тыс. руб.
- запасы и расходы [43, с. 198]:
ЗР = З + РБП, (24)
где З – запасы;
РБП – расходы будущих периодов.
В 2015 г. запасы и расходы предприятия составляли:
ЗР
2015
= З + РБП = 0 + 0 = 0 тыс. руб.
- обеспеченность собственными средствами [43, с. 202]:
∆СС = СОС + ЗР, (25)
Если ЗР < СОС, то организация имеет абсолютную финансовую
стойкость. В 2015 г. обеспеченность собственными средствами на
предприятии составляла:
∆СС
2015
= СОС + ЗР = 115,0 + 0 = 115,0 тыс. руб.
Поскольку в 2015 г. на предприятии наблюдается соотношение ЗР <
СОС, то можно констатировать состояние финансовой стабильности.
- обеспеченность организации собственными и ссудными средствами
[44, с. 249]:
∆НИФЗ = ∆СС – НИФЗ, (26)
Если СОС < ЗР < НИФЗ, то организация характеризуется нормальной
финансовой стойкостью, что свидетельствует об эффективной политике
привлечения и использования средств;
64
Если ЗР > НИФЗ, то положение предприятия характеризуется как
неустойчивое.
В 2015 г. обеспеченность организации собственными и ссудными
средствами составляла:
∆НИФЗ
2015
= ∆СС – НИФЗ = 115,0 – 124,8 = -9,8 тыс. руб.
Поскольку полученный показатель оказался отрицательным, нельзя
сделать вывод об удовлетворительном финансовом положении предприятия.
2.Производственный потенциал. Производственный потенциал
предприятия характеризует организационно-технический уровень
производства.
Подробный анализ производственного потенциала изложен в разделе 2
выпускной квалификационной работы.
3.Кадровый потенциал. Уровень кадрового потенциала предприятия
характеризуется структурой персонала и эффективностью его использования.
Оценку кадрового потенциала предприятия проведем при помощи
таблицы (Приложение 5).
4.Управленческий потенциал. Наиболее общим показателем, который
характеризует эффективность управления, является отношение общего или
конечного результата производства к совокупным расходам на управление.
Более общая система показателей приведена в таблице (Приложение 6).
5.Маркетинговый потенциал. Под маркетинговым началом принято
понимать возможности организации изучать и удовлетворять потребности
потребителей путем отображения их в товаре, осуществлять процесс
ценообразования, продвижение товара на рынок, реализации идей, которые
поступают от потребителей. Эффективности использования средств
маркетинга на предприятии можно охарактеризовать при помощи
показателей, приведенных в таблице 10.
65
Таблица 10
Информационное представление оценки маркетингового
потенциала
Наименование
показателя
Расчетная формула
Источник информации
1.Доля рынка
организации
Yр = РПп / Рпо (РПп,о –
реализованная продукция
предприятия и отрасли).
Yр
2015
= 650,1 / 1650,1 = 0,394.
Статистическая
отчетность, форма № 2
(Отчет о финансовых
результатах)
2.Степень
обновл.
ассортимента
Yас = Внм / В (Внм – выпуск
новых моделей. Yас
2015
= 0).
Производственный план
по выпуску продукции
3.Эффективность
маркетинговой
деятельности
(реклама)
Эр = ∆П / Зр (∆П – прирост
прибыли за счет проведения
маркетинговой деятельности;
Зр – расходы на
маркетинговую деятельность).
Эр
2015
= 0.
Смета расходов, форма
5-с
Комплексная оценка показателя КПП рассматривается как среднее
геометрическое от функции Харрингтона по всем показателям d
j
[45, с. 146].
КПП (y(a
i
)) =
n
√d
j
. (27)
Для того, чтобы дать ответ на то, какой элемент стратегического
потенциала предприятия нуждается в первоочередном усовершенствовании
или обеспечении ресурсами, необходимо определить показатель КПП
j
– по
каждому направлению потенциала, а затем определить комплексный
показатель КПП. Результаты расчетов КПП
j
по каждому направлению
потенциала предприятия сведены в таблицу (Приложение 7).
Далее проведем SPASE-анализ среды функционирования предприятия.
SPASE-анализ среды функционирования предприятия используется для
определения существующей стратегии.
Результаты оценки влияющих факторов сведем в таблицу 11.
66
Таблица 11
Группировка факторов по координатам для SPASE-матрицы
Внутренняя стратегическая
позиция
Внешняя стратегическая позиция
Экономический потенциал (УР)
(«финансовая сила» (FS))
Стабильность среды (ЕS)
(внешние условия бизнеса)
Факторы
Показа
-
тель
Оценка
Вес
∑ оценки
Факторы
Показа
-
тель
Оценка
Вес
∑ оценки
1.Норма
прибыльности
30%
6
0,3
1,8
1.Темп роста
экономики
70%
2
0,7
1,4
2.Производств.
затраты
20%
3
0,2
0,6
2.Влияние НТП
на развитие
отрасли
10%
2
0,1
0,2
3.Рентабельность
вложенного
капитала
30%
4
0,3
1,2
3.Степень
влияния
государства
10%
3
0,1
0,3
4.Объем
задолженности
20%
5
0,2
1,0
4.Степень
зависимости от
рынков сырья
10%
1
0,1
0,1
Всего
100%
-
1,0
4,6
Всего
100%
-
1,0
2,0
Конкурентные преимущества (СА)
Привлекательность отрасли (IS)
(бизнес-направления)
Факторы
Показа
-
тель
Оценка
Вес
∑ оценки
Факторы
Показа
-
тель
Оценка
Вес
∑ оценки
1.Динамика
изменения доли
рынка
20%
1
0,2
0,2
1.Количество
конкурентов
70%
4
0,7
2,8
2.Структура
ассортимента
10%
1
0,1
0,1
2.Общая прив-
лекательность
15%
4
0,15
0,6
3.Уровень
качества
продукции
60%
2
0,6
1,2
3.Зависимость
от общей
конъюнктуры
10%
3
0,1
0,3
4.Тип и теснота
связи с
потребителями
10%
4
0,1
0,4
5.Стабильность
прибыли
5%
4
0,05
0,2
Всего
100%
-
1,0
1,9
Всего
100%
-
1,0
3,9
Для того, чтобы определить вектор рекомендованной стратегии,
необходимо найти координаты точки Р (X,Y) по формулам [46, с. 304]:
Х = IS – CA, (28)