17
1.2 Цели организации как элемент стратегического планирования
Наиболее существенным и определяющим решением в процессе
планирования является то решение, которое позволяет выбрать цели
предприятия. Первоочередная общая цель предприятия называется его
миссией, и все остальные цели вырабатываются менеджментом предприятия
только для того, чтобы осуществить эту цель наиболее эффективным и
самым приемлемым способом. Значение миссии для предприятия
невозможно переоценить или преувеличить. Выработанные в рамках миссии
цели служат в качестве главных критериев для всего процесса принятия
управленческих решений. Если же менеджмент предприятия не может
увидеть основной ее цели, то у него не будет точки отсчета для логического
выбора наилучшей альтернативы эффективных управленческих действий.
Миссия предприятия призвана детализировать его институциональный
статус и обеспечить направление и основные ориентиры для определения
целей и стратегий на различных уровнях развития предприятия.
Формирование миссии на предприятии включает в себя следующие
организационные элементы [15, с. 241]:
- выяснение конкретных направлений предпринимательской
деятельности предприятия;
- определение операционных текущих принципов деятельности
предприятия под давлением внешней среды и внутренних условий
функционирования;
- определение культуры предприятия.
В миссию предприятия также входит задача правильного определения
основных потребностей потенциальных потребителей продукции и услуг
предприятия и их эффективного удовлетворения для создания постоянной
клиентуры с целью поддержки устойчивого развития предприятия в
будущем.
18
Если достаточно очевидно, что всем руководителям следует в той или
иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то
составление стратегических планов для всей организации является, в первую
очередь, обязанностью высшего руководства предприятия. Руководители
среднего и низшего звена предприятия могут принимать участие в этой
работе, лишь предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая
необходимую обратную связь.
Формулирование стратегического плана предприятия представляет
собой управленческий процесс тщательной, систематической подготовки к
будущей операционной деятельности (рис. 2).
Выбор
миссии
Формулирование целей
Долгосрочные Среднесрочные
Краткосрочные
Рисунок 2 - Процесс выбора миссии и целей
На крупных предприятиях, которые занимаются сложным формальным
стратегическим планированием, менеджмент предприятия практически
всегда оформляет планы в письменном виде; при этом может существовать
большое количество письменных документов, относящихся к планированию
[16, с. 129]. Однако, освещение специфики письменного планирования и его
многочисленных вариантов выходит за рамки данной квалификационной
работы.
Достаточно часто руководители предприятий бывают уверены, что их
основная миссия – это получение прибыли. Да, действительно, удовлетворяя
какую-то внутреннюю потребность, предприятие, в конечном счете, сможет
выжить в сложной рыночной среде. Но, чтобы получить достаточную
Разработка обеспечивающих планов
(указания по принятию решений и
действий): политика, стратегии, процедуры,
правила, бюджеты
19
прибыль, менеджменту предприятия необходимо очень тщательно следить за
внутренней и внешней средой своей операционной деятельности, всячески
учитывая при этом ценностные подходы к рыночным условиям. Миссия
представляет чрезвычайное значение для предприятия, при этом нельзя
забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности,
формируемые управленческим опытом, непосредственно направляют или
ориентируют менеджмент предприятия, когда он сталкиваются с
необходимостью принятия сложных решений в критических управленческих
ситуациях.
Современный менеджмент как наука установил шесть ценностных
ориентаций (таблица 2), которые оказывают непосредственное воздействие
на принятие менеджментом предприятия управленческих решений, и
связаны эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений,
необходимых для принятия эффективных управленческих решений.
Обще управленческие цели предприятия формируются и
устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство
предприятия [18, с. 105]:
- четкие и измеримые цели (это позволяет создать конкретную базу
формального отсчета для последующих управленческих решений и оценки
хода работы всего предприятия);
- процесс ориентации целей во времени (при этом необходимо
выяснить не только то, что именно предприятие хочет осуществить, но
также и определить временные параметры получения необходимого
результата);
- достижение конкретной цели (это служит повышению эффективности
менеджмента предприятия); если поставлена труднодостижимая цель, то это
может привести к непредсказуемым и даже катастрофическим результатам в
операционной деятельности предприятия;
20
- взаимно поддерживающие цели (такие действия и решения, которые
необходимы для достижения одной цели, и при этом не должны мешать или
противостоять достижению других целей).
Ценностные ориентации, которые необходимо определять при
проведении процесса стратегического планирования, можно сгруппировать
по типам таких ориентаций, категориям определяемых ценностей и типам
предпочтительных целей предприятия (табл. 2).
Цели предприятия станут значимой частью процесса стратегического
управления предприятием только в том случае, когда высшее руководство
предприятия абсолютно точно и конкретно их сформулирует, эффективно
институционализирует, проинформирует о их формулировке конкретных
исполнителей и обязательно стимулирует их обязательное осуществление во
всей организации [19, с. 240].
В таблице 2 приведен пример тех обязательных (ключевых) целей,
которые могут быть поставлены перед каждой стратегической подсистемой
менеджмента предприятия.
Таблица 2
Ценностные ориентации при стратегическом планировании
Типы
ориентаций
Категория ценностей
Типы предпочтительных
целей
Теоретические
Истина. Знание.
Рациональное мышление.
Долгосрочные исследования и
разработки.
Экономические
Практичность. Полезность.
Рост. Прибыльность.
Результаты.
Политические
Власть. Признание.
Общий объем капитала,
продаж. Количество
работников.
Социальные
Хорошие человеческие
отношения. Привязанность.
Отсутствие конфликтов.
Социальная ответственность
относительно прибыльности.
Косвенная конкуренция.
Эстетические
Художественная гармония.
Форма и симметрия.
Дизайн изделия. Качество.
Привлекательность.
Религиозные
Согласие во Вселенной.
Этика. Моральные проблемы.
21
В фактических управленческих условиях эти цели обязательно должны
быть конкретизированы и количественно измерены с помощью
соответствующих показателей.
Оперативная деятельность менеджеров предприятия всегда носит
многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им
приходится постоянно решать огромное количество текущих и оперативных
задач. Кроме экономических задач перед ними в их операционной
деятельности постоянно стоят социальные, организационные, научные,
информационные и технические задачи. Примеры ключевых целей можно
видеть в табл. 3.
Таблица 3
Примеры ключевых целей организации (предприятия)
Функциональная
подсистема
Ключевая цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции
(определенного вида) на рынке
Производство
Достичь наивысшей производительности труда при
производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-
исследователь-
ские разработки
(инновации)
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов
продукции (услуг), используя на исследования и
разработки определенный процент доходов от объема
реализации (продаж)
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все
виды финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития
творческого потенциала работников в повышения уровня
удовлетворенности в заинтересованности в работе.
Менеджмент
Определить критические области управленческого
воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие
получение запланированных результатов
Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами,
менеджеры предприятия должны принимать управленческие решения по
непредвиденным, нестандартным ситуациям и т.д. Классификация целей
(один из возможных вариантов которой представлен в таблице 3) позволяет
подробно конкретизировать задачи оперативного целеполагания и
эффективно использовать соответствующие механизмы и методы,
22
разработанные для тех или иных классов целей в текущей деятельности
менеджеров предприятия.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента предприятий и
организаций достаточно велики, что позволяет утверждать, что без
комплексного, системного подхода к определению их конкретного состава и
объема не может обойтись ни одно предприятие, независимо от его размеров,
специализации, вида и формы собственности [20, с. 155].
В качестве удобного и успешно апробированного на практике
управленческого инструмента можно использовать построение целевой
модели (табл. 4).
Таблица 4
Классификация управленческих целей
Критерии
Группы целей
Период
установления
Стратегические
Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические
Организационные
Научные
Социальные
Технические
Политические
Структурные
Маркетинговые
Инновационные
Кадровые
Производственные
Финансовые
Административные
Среда
Внутренние
Внешние
Приоритетность
Особо приоритетные
Приоритетные
Прочие
Измеримость
Количественные
Качественные
Повторяемость
Постоянные
(повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Организации
Подразделений
Стадии
жизненного
цикла
Проектирование и
создание объекта
Рост объекта
Зрелость объекта
Завершение жизненного цикла
объекта
При помощи дерева целей описывается их упорядоченная иерархия,
для этого осуществляется последовательное разбиение главной цели на
подцели по следующим управленческим правилам [22, с. 302]:
23
- генеральная цель, которая находится в вершине графа (дерева целей),
должна содержать подробное описание желательного конечного результата
деятельности;
- успешная реализация всех подцелей каждого последующего уровня
является необходимым и достаточным условием достижения цели
предыдущего уровня;
- в процессе формулировке целей разных уровней необходимо как
можно более конкретно описывать желательные результаты;
- все подцели каждого уровня обязательно должны быть независимы
друг от друга;
- фундамент строящегося дерева целей должны составлять те задачи,
которые представляют собой конкретную формулировку работ.
Количество уровней разбиения целей напрямую зависит от масштабов
и сложности поставленных целей, от принятой в предприятии
организационной и производственной структуры, от иерархичности
построения его менеджмента.
Методы стратегического планирования на предприятии принято
разделять на обязательные и рекомендуемые.
К обязательным методам стратегического планирования относятся
следующие:
- SWOT-анализ;
- конкурентный анализ;
- сравнительный отраслевой анализ;
- анализ ресурсов;
- конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера.
К рекомендуемым методам относятся следующие:
- функционально-стоимостной анализ;
- бенчмаркинг.
24
1.3 Оценка и анализ внешней среды в процессе стратегического
планирования
При помощи подробного и возможно более качественного анализа
внешней среды менеджмент предприятия может успешно создавать
необходимый перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие
сталкивается во внешней и внутренней среде [23, с. 124]. Перечень этот
включает в себя как квалиметрическое взвешивание факторов (для измерения
значимости каждого фактора для данного предприятия), так и оценку
воздействия фактора на предприятие. В табл. 5 приведен образец такого
перечня.
Таблица 5
Перечень внешних опасностей и возможностей для
организаций
Факторы
Взвешивание
фактическое
Воздействие
фактическое
Экономические
+ 1х + 20
= +20
Политические
+ 2х – 10
= -20
Рыночные
+ 1х – 20
= -20
Технологические
+ 4х + 30
= +120
Конкурентные
+ 1х – 20
= -20
Международные
+ 3х – 30
= -90
Социальные
+ 4х + 10
= +10
Примечание:
Взвешивание от + 5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к –5 (очень отрицательный
вес)
Воздействие: + 50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия,
нейтральное) к –50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность).
Наибольшие возможности предприятия обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая
опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа составленного перечня внешних опасностей и
возможностей руководство предприятия должно провести тщательную
оценку сильных и слабых его сторон. Для успешного проведения процесса
стратегического планирования руководство предприятия должно иметь
полное и качественное представление о внутренних потенциальных
возможностях и недостатках предприятия, а также о существующих внешних
25
проблемах, которые возможно смогут оказать негативное влияние на
операционную деятельность предприятия.
Процесс управленческого обследования при этом представляет собой
методическую оценку функциональных зон данного предприятия, которая
должна быть предназначена для эффективного выявления его стратегически
сильных и слабых сторон.
Блок-схема факторов внешней среды предприятия представлена на рис.
3.
Рисунок 3 - Факторы внешней среды
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, чаще
всего можно выделить в семь обязательных областей (рис. 3). Такими
обязательными областями являются следующие: экономика, политика,
рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное
поведение.
В процессе управленческого обследования первым шагом
менеджмента предприятия должно быть исследование внешней среды
предприятия [26, с. 98]:
- качественная и количественная оценка изменений, воздействующих
на различные аспекты текущей стратегии предприятия;
- определение возможных факторов, которые могут представлять
угрозу для текущей стратегии предприятия;
- контроль и всесторонний анализ деятельности конкурентов
предприятия;
Организация
Экономические
Конкурентные
Технологические
Международные
Социальные
Рыночные
Политические
26
- определение возможных факторов, которые могут представлять
больше возможности для достижения общефирменных целей предприятия
путем корректировки планов.
1.Экономические факторы. Определенные факторы в экономической
окружающей среде предприятия должны постоянно подвергаться процессам
диагностики и аналитической оценки, поскольку текущее состояние
экономики непосредственно влияет на цели предприятия. Это такие важные
факторы, как темпы денежной инфляции, состояние международного
платежного баланса, уровни занятости населения и т.д. Каждый из таких
факторов может представлять либо потенциальную угрозу, либо новую
возможность для предприятия.
2.Политические факторы. Активное участие тех или иных
предприятий в политических процессах является непосредственным
указанием на важность государственной политики для предприятия;
следовательно, государство должно внимательно следить за нормативными
документами местных органов власти, властей субъектов государства и
федерального правительства.
3.Рыночные факторы. Рыночная среда предприятия представляет собой
постоянную потенциальную опасность для него. К факторам,
воздействующим на успехи и провалы предприятия, могут относиться такие,
как степень распределения доходов населения, уровень конкуренции в
данной отрасли, изменяющиеся демографические условия населения, степень
сложности проникновения на рынок и другие.
4.Технологические факторы. Анализ технологической среды, в которой
функционирует предприятие, может учитывать возможные изменения в
технологии производства, потенциальную возможность применения
компьютерной техники и современных технологий в проектировании и
реализации товаров и услуг данного предприятия или успехи в технологии
средств связи и коммуникаций. Руководитель любого предприятия должен