5
Содержание
Введение………………………………………………………………… 6
Глава 1 ………………………………………………………………….. 9
Глава 2 ………………………………………………………………….. 34
Глава 3 ………………………………………………………………….. 66
Заключение …………………………………………………………….. 75
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Основными экономическими целями
компании в рыночных условиях являются повышение эффективности
производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и
удовлетворение потребностей рынка и команды.
В новых экономических условиях необходимо ускорить процесс создания
модели конкурентоспособности, адаптированной к рыночным отношениям, и
укрепления стратегической ориентации, без которой структурная
реорганизация промышленных предприятий невозможна.
Инновационные преобразования и развитие конкурентного потенциала
предприятия должны осуществляться на основе внедрения новейших
технологий, повышения уровня профессиональной подготовки персонала,
знаний и навыков управления, маркетинга, экономики, развития
организационной культуры, все это вызывает настоятельную необходимость
разработки Стратегической программы развития и формирования новой
концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий.
Конкуренции посвящены работы А. Смита, М. Э. Портера, П. Гейне, А.
Курно, Дж. Робинсон (Дж. Робинсон- женщина, поэтому окончание "а" в этом
падеже неи нужно), Э. Чемберлина, Ф. Найта, Дж. Дж. Брума, И. Шумпетера,
Б. Хендерсона и других зарубежных ученых.
Эффективное управление предприятием фокусирует его на
удовлетворении потребностей рынка, на запросах конкретных потребителей, на
организации производства тех видов продуктов, которые пользуются спросом,
и могут принести предприятию предполагаемую прибыль.
Конкурентоспособность на современном этапе является актуальной темой.
Большой вклад в изучение проблем конкурентоспособности внесли такие
ученые постсоветского пространства, как И. Трофимов, В. Жуковская, М.
Гельванский, В. Баринов, А. Синельников, А. Юданов, А. Печенкин, В. Фомин,
В. Савин, П. Завьялов, А. Идрисов, И. Лисиненко, В. Оболенский, Т. Асланов,
7
В. Рябцев, Бубнов, О. Макаренко, Ю. Мишин, В. Фионин, Р. Фатутдинов, Н.
Яшин и другие.
Цели и задачи исследования. Целью данного исследования является
разработка практических рекомендаций по стратегическому развитию филиала
«Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС
МВД РК с целью повышения его конкурентоспособности.
Для достижения поставленной цели сформулированы и решены
следующие задачи:
рассмотреть типы стратегий развития;
проанализировать методы оценки конкурентоспособности предприятия
выявлять и систематизировать факторы, влияющие на
конкурентоспособность предприятия;
разработать концепцию повышения конкурентоспособности филиала
«Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений
КУИС МВД РК на основе экономической политики и стратегий развития;
разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности
структуры управления филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек»
исправительных учреждений КУИС МВД РК.
Предметом исследования являются организационные и управленческие
отношения, тенденции и принципы стратегического развития и обеспечения
конкурентоспособности филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек»
исправительных учреждений КУИС МВД РК.
Объектом исследования был филиал «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК.
Методической основой исследования является диагностика стратегии
фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу SPAСE (Strategic
Position and Action Evoluation). Метод SPAСE представляет собой комплексный
подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта
стратегии для компаний. Также основой рассмотрены наиболее
распространенные методы оценки конкурентоспособности предприятия:
8
матричные методы;
методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции
предприятия;
методы, основанные на теории эффективной конкуренции;
комплексные методы.
В процессе исследования использовались сложные и ситуативные
научные подходы. Для обоснования предлагаемых автором разработок
использовались методы статистического анализа и прогнозной оценки.
Теоретической основой были работы российских авторов по проблемам,
прямо или косвенно связанным с темой ВКР. Была изучена информация о
периодической печати.
Информационная база исследования представлена законами,
президентскими указами, государственными материалами, статистическими
данными, а также материалами отчетности филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на
ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК.
Практическая значимость работы заключается в том, рекомендации,
содержащиеся в ней, могут быть использованы в деятельности филиала «Енбек-
Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД
РК.
9
Глава 1. Теоретические основы исследования системы стратегического
развития предприятия
1.1. Роль стратегии развития для повышения конкурентоспособности
предприятия
Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных
способов их достижения. Она большей частью формулируется и
разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но её реализация
предусматривает участие всех уровней управления.
Разработать стратегию предприятия – значит определить и обосновать
общие направления развития для достижения долговременных конкурентных
преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на
длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом
реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на
определённом периоде, она является и функцией направления. Именно
стратегия устанавливает основные направления и характер деятельности
предприятия (рост, стабилизацию, сокращение), решения о конкретных товарах
и рынках для использования финансовых и трудовых ресурсов, определение
типа конкурентного преимущества [1, стр. 11].
Стратегию можно рассматривать как всесторонний, комплексный план,
направленный на осуществление миссии и достижение целей предприятия с
минимальными затратами. Основная задача такого плана – обеспечение
нововведений и изменений на предприятии в соответствии с переменами в
окружающей среде.
Реальная стратегия предприятия состоит не только из направленных
(запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные
обстоятельства. Следовательно, стратегию предприятия необходимо
рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия)
и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).
Схематичное представление данного тезиса выглядит следующим образом:
Реальная стратегия
10
проактивная стратегия + реактивная стратегия
Стратегия необходима предприятию, поскольку будущее состояние не
предсказуемо – абсолютной определённости относительно будущего у бизнеса
нет. Современный темп изменений во внешней рыночной среде, увеличение
количества знаний и информационных потоков настолько велики, что
разработка научно обоснованной и чёткой стратегии представляется
единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и
возможностей. Стратегия является основой создания бизнес-плана предприятия
на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия,
снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или
недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней среде.
При выборе стратегии можно добиться большей определённости: руководство
предприятия сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее и точнее
на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации,
которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних
факторов. [2, стр. 94]
Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно
использовать специальную (конкурентоспособную) стратегию. В настоящее
время широко используются три типа конкурентоспособных стратегий:
1) стратегия низких издержек;
2) стратегия дифференциации;
3) стратегия узкой специализации.
Эти стратегии можно представить в виде матрицы Портера (табл. 1).
Матрица конкурентоспособности Портера [3, стр. 14]
Таблица 1
Широкая
Лидерство в снижении издержек
Лидерство в дифференциации
продукции
Узкая
3а. Особое внимание к снижению
издержек
3б. Особое внимание к
дифференциации
Низкий
Высокий организационный
потенциал
11
Стратегия низких издержек представляет собой направление политики
фирмы, которая связывает достижение конкурентных преимуществ с
обеспечением более дешёвого производства и сбыта продукции, что
обеспечивает ценовое преимущество над конкурентами.
Основными путями достижения преимуществ при использовании данной
стратегии являются:
отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг;
создание более дешёвых моделей продукции;
использование дешёвых источников сырья;
совершенствование технологии производства;
использование "опытной кривой", которая отражает связь между опытом,
накопленным в производстве того или иного вида продукции (услуги), и
издержками по его производству.
В современной теории конкурентоспособности выделяют два типа
конкурентных преимуществ:
1) более низкие издержки (БНИ);
2) специализация.
Под БНИ понимается не просто меньшая сумма затрат на производство
(чем у конкурентов), а способность разработать, производить и сбывать товар
более эффективно, чем конкуренты. Надо организовать с меньшими затратами
и в более короткие сроки этапы жизненного цикла продукта – от
конструкторской разработки до продажи покупателю. Известно, что хорошая
новинка может быть загублена некачественным производством и плохо
организованной продажей.
Специализация должна пониматься не узко, как раньше. Это уже не
только сосредоточение на выпуске определённого круга товаров, но и
способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это
премиальную цену, т.е. в среднем более высокую, чем у конкурентов.
Стратегия дифференциации заключается в политике выделения предприятием
12
своих продуктов (услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих, и
тем самым в обеспечении ниши (автономного спроса) на рынке.
Для этого используют следующие факторы:
1. повышение качества и специфических потребительских свойств товара;
2. надёжность изделий при эксплуатации;
3. техническое лидерство (патентование);
4. сопутствующие услуги при сбыте.
Стратегия узкой специализации заключается в лучшем, чем у
конкурентов, обслуживании потребителей на рынке, а также в
дифференцировании, т.е. разнообразии предлагаемого продукта, что
достигается низкими издержками и/или предложением более разнообразного
товара [2, стр.204].
Здесь основными путями достижения преимуществ являются:
− выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или
предпочтения;
− развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого
покупательского сегмента.
Большую роль при выборе стратегии имеет анализ бизнес-процессов на
предприятии. Бизнес-процесс – это совокупность различных видов
деятельности, в рамках которых на входе используется один или более видов
ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создаётся продукт,
представляющий ценность для потребителя.
В экономической практике различают основные и обеспечивающие
бизнес-процессы. Основной бизнес-процесс непосредственно связан с
процессом создания стоимости товара (закупка сырья и т.д.). К
обеспечивающим бизнес-процессам относятся те, которые не увеличивают
ценность продукта для потребителя, но они необходимы для
функционирования предприятия (финансовый учёт, управление кадрами и т.д.).
Разработка производственной стратегии предприятия связана с решением
задач:
13
− общий рынок разбивается на сегменты по группам продукции;
− определяются требования к продукции, структура спроса для каждой
группы;
− определяются критерии "победителей заказа" каждой группы, т.е.
критерии, выделяющие продукцию одной фирмы среди продукции других
компаний (например, стоимость, качество и т.п.);
− определяются критерии "квалификаторов заказа" в каждой группе, т.е.
критерии, с помощью которых определяется значимость каждого вида
продукции как возможного кандидата для продаж (например, соответствие
качества продукции требованиям, своевременное выполнение заказов и др.);
− критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования
характеристикам процесса. [3, стр.20]
Реализация конкурентной стратегии – это залог успешного бизнеса.
Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется в
сфере потребления, на конкретном рынке. Оценка фактической эффективности
реализации стратегии осуществляется не её разработчиками и изготовителями
новой продукции, а конечными потребителями. Стратегия, не обеспечивающая
конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесёт не прибыль, а
убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.
Количественные задания дерева целей стратегии в инновационных
проектах оформляются в виде более подробных мероприятий, являющихся
результатом внедрения новшеств. В конечном счёте, реализация мероприятий
обеспечивает достижение целей стратегии.
Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения
конкурентоспособности организации представляет собой сложную структуру,
состоящую из множества компонентов:
изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на
конкретных рынках (функция стратегического маркетинга);
прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и
предприятия (функция стратегического маркетинга);
14
структуризация целей и заданий стратегии повышения
конкурентоспособности организации (функция стратегического
менеджмента);
разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации
заданий стратегии (функция инновационного менеджмента);
оценка и управление рисками инвестирования (функция финансового
менеджмента);
организация финансирования проектов (функция финансового
менеджмента);
организация комплексного обеспечения инновационных и
инвестиционных проектов (функция инновационного менеджмента):
разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования,
планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий
инновационных и инвестиционных проектов;
организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий
и мероприятий проектов;
формирование коллектива по разработке и реализации проектов;
разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с
внешней средой;
мониторинг и контроль объёмов, качества, затрат ресурсов и сроков
выполнения заданий (мероприятий) проектов;
координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и
соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии;
оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение)
выполнения заданий проектов;
диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного,
эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и
инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности
организации;