65
- предлагаемая услуга должна быть соразмерной по цене и другим
договорным условиям;
- защищенные правовыми нормами товарные знаки и марки помогают
покупателю различать товары по их происхождению и своеобразию, а также
судить о некоторых их качествах;
- ограниченная по времени патентная защита и зарегистрированные
промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики.
Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен,
стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений:
новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства
неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов,
предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к
потребителю.
Одной из традиционных форм конкурентной борьбы является
манипулирование ценами, т.н. "война цен". Она осуществляется многими
способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными
распродажами, предоставлением большего объема услуг по действующим
ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая
конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников
или проникновения на уже освоенный рынок.
66
Глава 3. Проект разработки системы стратегического развития:
повышение конкурентоспособности предприятия ( на примере
филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных
учреждений КУИС МВД РК)
3.1. Резюме проекта. Сетевой график проекта
После проведённого стратегического анализа деятельности филиала
«Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС
МВД РК, формулируем миссию и основные ценностные ориентиры для
данного предприятия.
Под миссией организации в данном случае понимается: «Выраженное
словесно основное социально значимое функциональное назначение
организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Дословно
данный термин означает «ответственное задание, роль», т.е. «философию
бизнеса» [12].
По рекомендации многих специалистов в области стратегического
менеджмента, в миссии должны быть отражены следующие характеристики
организации: целевые ориентиры, сфера деятельности, философия организации,
возможности и способы осуществления деятельности, имидж организации [12].
Основными принципами работы филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК являются:
выполнение заказов в поставленные сроки;
обеспечение трансфера и локализация передовых зарубежных
технологий;
развитие партнерских отношений;
укрепление авторитета надежного партнера;
сохранение и укрепление позиций производителя высококачественной
продукции;
разработка и освоение производства новых видов продукции.
67
По предыдущему разделу проекта, посвящённом описанию действующей
стратегии развития филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек»
исправительных учреждений КУИС МВД РК, можно сделать вывод, что четко
сформулированная миссия организации, которой она придерживается на
текущий момент времени, формально отсутствует. Приняв в расчёт результаты
проведённого стратегического анализа внутренней и внешней среды, можно
сформулировать её таким образом: позиционируя качество продукции и услуг
как путь к успеху, постоянно развиваясь и совершенствуясь, мы способствуем
развитию строительства уникальных объектов в стране. Это достигается
благодаря современному высокотехнологическому оборудованию,
инженерному центру, а также благодаря применению лучших инженерных
достижений в мире.
Предприятие придерживается данной миссии на протяжении всего
существовании, поэтому стоит привести аргументы, подтверждающие
формулировку данной миссии.
Присутствуют расчетно-аналитическая часть, и элементы планирования и
оценки, поскольку все эти вопросы – сопутствующие производственному
процессу. Сотрудники конструкторского отдела работают в одной связке с
технологами, менеджерами и, конечно, цехом, расположение которого в одном
комплексе с офисами позволяет решать часть вопросов оперативно,
непосредственно «на месте». Сформируем образ будущего состояния
предприятия, так называемый видение компании. Видение – это качественное
изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее
длительную перспективу [11]. Период планирования установим на уровне 5
лет. Итак, через 5 лет филиал «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек»
исправительных учреждений КУИС МВД РК – успешная компания, которая:
укрепила свой брэнд, повысив привлекательность уникальных
конструкций, за счет реализации крупных проектов;
обеспечила прирост клиентской базы;
увеличила свою рыночную долю;
68
повысила классификацию персонала путем стажировок в иностранных
компаниях;
освоила новые рынки сбыта;
укрепила авторитет надежного партнера.
Далее построим дерево целей филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК и отразим его на рисунке
14
Рисунок 14 – Дерево целей
Дерево целей представляет собой структурированный иерархический
перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены
и служат для достижения целей более высокого уровня. Выделенные цели
определяют базовые стратегические направления развития филиала «Енбек-
Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД
РК.
Более детальное рассмотрение путей достижения обозначенных целей
произведём далее, в рамках данного раздела дипломного проекта.
69
Филиалу «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных
учреждений КУИС МВД РК рекомендуется придерживаться стратегии
концентрированного роста – «стратегия укрепления позиции на рынке».
Данный вид стратегии предполагает, что фирма будет делать всё, чтобы с
данным продуктом на данном рынке завоевать лидирующие позиции. Данная
стратегия направлена на расширение рыночной доли различными путями, как
посредством активных маркетинговых действий по продвижению товара, так и
за счёт подавления имеющихся прямых и косвенных конкурентов (агрессивное
удержание рынка).
Акцент на агрессивную рыночную стратегию в сложившихся условиях
хозяйствования является оправданным, т.к. имеется значительный потенциал
расширения рынка сбыта, в том числе и за счёт сокращения рыночных долей
косвенных конкурентов.
3.2. Оценка экономической эффективности проекта
Чтобы успешно реализовать данную стратегию, требуются большие
маркетинговые усилия, которые предполагают значительные финансовые
затраты. Филиал «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных
учреждений КУИС МВД РК может позволить себе реализацию данной
стратегии, т.к. после выполнения уже существующих проектов получит
прибыль от произведенной продукции. Часть прибыли, получаемая
предприятием, реинвестируется и идёт на формирование резерва, который, в
соответствии с решением Совета директоров компании, предназначается для
развития бизнеса. Задачи маркетинга филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК должны сводиться к
следующему:
– обеспечение высокой результативности стимулирующей рекламы в
плане убеждения потенциальных заказчиков работать с данным предприятием;
– развитие каналов сбыта.
Выделим критические (ключевые) факторы успеха для филиала «Енбек-
Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД
70
РК, которые позволят определить основные направления достижения
конкретных стратегических целей, которые представлены в таблице 2.
Каждому подобному фактору соответствует своя стратегическая
(долгосрочная) цель. Выделим критические факторы успеха и долгосрочные
цели.
Корпоративные критические факторы успеха и долгосрочные
(стратегические) цели филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК:
Таблица 14
Критические факторы
успеха
Долгосрочные
(стратегические)
цели
Составляющая BSC
Оптимальный баланс
распределения денежного
потока
Создание резерва для
дальнейшего развития
предприятия
Финансы
Высокая доходность бизнеса
За 5 лет наработать
базу клиентов и
стимулировать их к
повторным заказам
Высокая корпоративная
ответственность
Снижение воздействия
на окружающую среду
Обучение и развитие
Минимизация рисков в
области промышленной
безопасности и охраны
труда
Закрепление позиций
компании на рынке
В течение 5-ти лет
обеспечить проведение
полномасштабной
рекламной кампании
для укрепления брэнда
Высококвалифицированный
персонал
За 2 года увеличить
количество
квалифицированного
персонала со знаниями
иностранных языков, а
также создать систему
проведения стажировок
Универсальность продукции
В течение 5 лет
обеспечить освоение не
менее 3-ёх новых
отраслевых рынков
сбыта
Клиенты
Современные технологии
(оборудование,
высококвалифицированный
персонал, собственная
научная база)
В течение года
наладить систему
расчета длительности
проекта и сократить
простои в ходе
проектов
Внутренние бизнес-
процессы
В течение года
71
увеличить число
проектов, выполняемых
компанией путем
качественного поиска
на тендерных
площадках
Анализ КФУ позволил выделить базовые стратегические направления
реализация принятой стратегии развития – «стратегии увеличения доли рынка»:
1) высокая доходность бизнеса;
2) развитие персонала;
3) закрепление на рынке. Для обеспечения создания действенной системы
управления реализацией стратегии, согласно методологии Balanced Scorecard
(Система сбалансированных показателей),
Достижение обозначенных целей обеспечит решение основных проблем
предприятия и будет способствовать достижению главной долгосрочной
(стратегической) цели предприятия.
Активизация критических (ключевых) факторов успеха при этом
позволит филиалу «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ «Енбек» исправительных
учреждений КУИС МВД РК укрепить свои позиции на рынке, увеличив
рыночную долю. На основе стратегической карты предприятия сформируем
счётную карту, которая представлена на таблице 15, совместив её для удобства
и большей информативности с таблицей инициатив
Приведённая счётная карта содержит сведения о фактически
достигнутых показателях филиала «Енбек-Жаугашты» РГП на ПХВ
«Енбек» исправительных учреждений КУИС МВД РК и плановые
значения выделенных показателей с перспективой на 5 лет.
Таблица 15
Цели
Показа
тели
Значение показателя
Инициати
вы
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Увеличение
денежного
резерва для
дальнейшего
развития
компании
Резерв,
тыс.
тенге
200
400
600
800
1000
1500
Увеличени
е прибыли
компании
за счет
крупных
проектов
Наработать
базу клиентов и
стимулировать
Темп
роста
клиентс
5
7
10
12
14
16
1)Подготов
ка и
проведени
72
их к повторным
заказам
кой
базы,
%
е
рекламной
кампании;
2)
Внедрение
мероприят
ий по
стимулиро
ванию
потребител
ей
(кредитная
политика,
рассрочка
платежа,
программа
скидок).
3)
Развитие
брэнда
через в
гос.
программа
х
Увеличить
число проектов,
выполняемых
компанией
Кол-во
проекто
в
5
7
9
10
10
10
Проведение
полномасштабн
ой рекламной
кампании для
укрепления
брэнда
Затрат
ы на
маркет
инг
400
1000
1500
1500
1500
1500
Освоение
новых
отраслевых
рынков сбыта
Темпы
прирост
а
рынка,
%
12
15
15
15
15
15
Увеличить
количество
квалифицирова
нного
персонала со
знанием
иностранных
языков, а также
создать
комплексную
систему
проведения
стажировок для
лучших
сотрудников
Количе
ство
сотрудн
иков,
прошед
ших
стажир
овку,
чел.
0
5
10
15
20
25
Разработат
ь
программу
стажирово
к
совместно
с
иностранн
ыми
компаниям
и
Наладить
систему расчета
длительности
проекта и
сократить
простои в ходе
проектов
Срок
выполн
ения
работ,
мес.
24
22
20
19
19
19
Увеличить
производст
венные
мощности
Увеличить долю
рынка
Доля
рынка
0,05
0,1
0,2
0,25
0,25
0,25
1)
Внедрение
BSC на
предприят
ии
2)Реализац
ия
73
комплекса
мероприят
ий,
разработан
ных в
рамках
данного
проекта, и
направлен
ных на
увеличени
е
рыночной
доли
Для увеличения доли рынка фирме требуется укрепить и продвинуть
брэнд. Реализация данной цели обеспечит, наряду с прочим, решение проблем,
связанных с привлечением новых клиентов, продвижением продуктов фирмы
на новые рыночные сегменты и освоением новых отраслевых рынков сбыта.
Активизация маркетинговых усилий фирмы, направленная на укрепление
брэнда, предполагает проведение полномасштабной рекламной кампании. Для
привлечения новых клиентов (расширения клиентской базы) рекомендуется
посредством внедрения политики лояльности клиентов, включающей в себя
мероприятия по предоставлению кредитов покупателям, рассрочки платежа,
бонусов для отдельных потребительских групп и пр. В деле расширения
производства также поможет наращивание производственных мощностей.
Закупка недостающего оборудования для производства традиционной линейки
выпускаемой продукции, а также новых и модифицированных продуктов,
планируется осуществлять за счёт собственных средств.
Чтобы начать внедрять политику корпоративной социальной политики,
что также позволит укрепить бренд компании, предприятию необходимо:
участвовать в мероприятиях, затрагивающих острые проблемы жителей
города (городские субботники, эко-форумы);
взаимодействовать с некоммерческими организациями и
благотворительными фондами;
74
использовать влияния компании для продвижения той или иной
социально значимой программы, решая общественные проблемы.
Для организации стажировок на итальянском предприятии соучредителя,
которые помогут повысить квалификацию сотрудников, предприятию
потребуется:
провести переговоры с иностранной стороной;
разработать проект прохождения стажировок.
Реализация данной инициативы осуществляется посредством: введения
методики отбора персонала для участия в стажировке, описания программы,
создание резерва денежных средств для участия сотрудников в данном
мероприятии.