15
установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и
услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации.
Перечисленные компоненты могут быть объединены в механизм
реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
(рисунок 1) [4, стр. 56].
Процессы, связанные с реализацией стратегии повышения
конкурентоспособности организации, очень сложны по следующим причинам:
во-первых, эти процессы носят инновационный характер, т.к. стратегию надо
строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и
реализации стратегии носят разовый характер, т.к. они индивидуальны,
эксклюзивны; в-третьих, эти процессы охватывают весь «мозговой штаб»
предприятия; в-четвёртых, проблемы повышения конкурентоспособности
охватывают все аспекты функционирования бизнес-единиц – проблемы
повышения качества, ресурсосбережения, финансов, рыночного механизма,
управления персоналом и т.д.
Рисунок 1 - Структура механизма обеспечения реализации
стратегии организации
16
Условные обозначения: ОС – обеспечение стратегии; УР –
управленческие решения; ПМ – принципы и методы управления; К – учёт и
контроль; Р – координация и регулирование.
Рассмотрим диагностику стратегии фирмы и выбор стратегических
альтернатив по методу SPAСE (Strategic Position and Action Evoluation). Метод
SPAСE представляет собой комплексный подход, предназначенный для
диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.
Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и
конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы
стратегического положения и оценки действий компании. При этом оценивают
четыре группы факторов:
1) факторы стабильности обстановки,
2) факторы финансового положения фирмы,
3) факторы конкурентных преимуществ,
4) факторы привлекательности отрасли. Каждый фактор оценивается
экспертом в шкале от 0 до 6 баллов.
В результате оценки удаленность углов четырехугольника от центра
свидетельствует о том или ином стратегическом положении компании. На
основе проведённого анализа и выявленного стратегического состояния
разрабатывают механизмы реализации стратегии в соответствии с сильными и
слабыми сторонами компании. Метод SPAСE является одним из наиболее
практически доступных и технологичных способов выбора стратегических
альтернатив (рис. 2).
17
Рисунок 2- Ключевые индикаторы стратегии положения фирмы
Если рассмотреть содержание индикаторов сегментарно, то получится
следующая картина.
1) Конкурентное преимущество фирмы: оценивают такие показатели, как
доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла выпускаемой
продукции и т.д.
2) Для оценки финансового положения фирмы используют совокупность
основных финансовых показателей, применяемых при определении
устойчивости предприятия. К ним относят показатели рентабельности,
прибыльности, ликвидности, достаточности капитала и другие.
3) К факторам, определяющим привлекательность отрасли, относят такие
параметры, как потенциал роста, стабильность отрасли, технологичность,
инновационность и прочие.
4) Стабильность внешней среды переделяется макроэкономическими
показателями (инфляция, законодательство) и действиями конкурентов
(разброс цен на предлагаемый товар, давление конкурентов, эластичность
спроса). После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого
используются приводимые ниже графики, полученные по четырём
обобщённым координатам), данные измерения наносятся на график (в
18
предложенной выше системе координат), а затем проводится их анализ и
интерпретации (рисунок 3).
Рисунок 3- Возможные варианты стратегии предприятия
При выборе стратегий предприятие должно исходить из предварительно
установленных стратегических целей и результатов тщательного анализа
необходимых рыночных условий для её реализации, а также требований к
организации производства.
1.2. Типы стратегий развития
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий,
необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые
результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя
определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на
которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его
коллектива [5, стр.74].
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией
конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на
определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает
побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и
создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного
предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью,
рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В
19
условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень
важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел
фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие
фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние
проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в
текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия,
обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и
внутри фирмы;
ориентацией на место в этой среде;
отсутствием детерминированного курса;
учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением
своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на
длительную перспективу;
выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала
работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к
адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается
потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса
выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это
разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется
бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в
соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом
других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия
представлены на рис.4
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в
три группы:
наступательная, или стратегия прорыва;
20
оборонительная, или стратегия выживания;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных
условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые
сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная
стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать
определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на
новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило,
основана на реализации определенной инновации и предполагает
предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике
мирового бизнеса достаточно много.
Рисунок 4. Типы деловых стратегий
21
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре
предпринимательские стратегии.
1. «Ворваться первыми и нанести массированный удар».
2. «Нападать быстро и неожиданно».
3. Поиск и захват «экологической ниши».
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или
отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их
названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях
и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или
в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют
высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты [6,
стр.81].
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает
сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на
рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы
удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной
наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за
нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со
стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого
пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-
технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может
оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как
незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их
издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях,
при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда
22
наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как
структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а
несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых
компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим
названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или)
рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана на рисунке 5.
Рисунок 5 Матрица возможностей по товарам (рынкам)
При использовании
информации для между
стратегии глубокого проникновения
чтобы поиске рынке
на рынок фирма
проблем методы другая
делает все, чтобы
целей анализ снабжение
данным продуктом на
тем предприятия является
данном рынке завоевать
создания выход посредством
лучшие
позиции.
Стратегия
маркетинговых происходил конкурентоспособности
развития рынка заключается в
интегрированный литературе продуктом
поиске новых рынков
давно давно счет
для уже
производимого
систематическое много диверсификации
товара.
Стратегия развития
руководства либо фирма
продукта предполагает рост
расширяется путем новый
за счет выхода
бизнеса исследований фирмы
на
освоенный рынок с
фирмы интеграции новых
новым продуктом.
Стратегия
стратегии которой экономической
диверсификации осуществляет выход с
стратегии на новым
новым товаром на
продукта интегрированного исследований
новый рынок.
23
Другая
использование много стратегий
группа стратегий связана с
уже дочерних интегрированного
тем, что фирма
компаний осуществляет добавления
расширяется путем
добавления
исследований продуктом продуктом
новых структур. Они
проникновения делает осуществлять
называются стратегиями интегрированного
вертикальной использования расширения
роста.
Фирма может
стр понимается осуществлять
осуществлять интегрированный рост
при новый стратегии
как путем
приобретения
находящихся может объективное
собственности, так и при
группа экономической исследованиями
помощи расширения изнутри.
решения стратегию группа
Здесь
могут быть
может условий под
два варианта.
Стратегия
конкурентоспособности заключается теоретическими
обратной вертикальной интеграции
объективное развития фирмой
направлена на то,
диверсификации учетом собственности
чтобы
рост происходил
чтобы проблем практической
за счет приобретения
приобретения снабжение рынок
компаний, осуществляющих снабжение,
давно потребителем варианта
либо путем создания
обратной распространение может
дочерних структур для
новый вперед уже
снабжения[7, стр.90].
Стратегия
могут освоенный быть
вперед идущей вертикальной
снабжения понимается роста
интеграции предполагает рост
конкуренции довольно путем
фирмы посредством приобретения
то целей является
структур, находящихся между
много много теоретическими
фирмой и
конечным потребителем.
исследованиями конкурентоспособности стр
Таким образом, стратегий
между осуществляющих интегрированный
развития бизнеса довольно
продуктом под товаром
много. Задача
руководства
целей для продуктом
фирмы заключается в том,
обсуждается систематическое сущности
чтобы выбрать наиболее
то варианта вперед
подходящую
стратегию с учетом
находящихся могут понимается
конкретных условий и целей
новых наиболее обсуждается
бизнеса.
1.3. Методы оценки
на другая добавления
конкурентоспособности предприятия
Наряду с
направлена систематическое экономической
теоретическими исследованиями сущности
предполагает новых эффективности
конкуренции и
конкурентоспособности, в экономической
стратегию подходящую производимого
литературе давно обсуждается
давно руководства рынок
проблема практической оценки
исследованиями роста они
конкурентоспособности. Оценка
конкурентоспособности
товара проблема условий
является частью системы
стратегий решения оценки
маркетинговых исследований
на
либо возможностей выход
предприятии, под которой
новый делает рост
понимается систематическое и объективное
исследований потребителем все
выявление, сбор, анализ,
конкурентоспособности вперед диверсификации
распространение и использование информации
все идущей проблем
для
повышения эффективности
варианта снабжение стратегии
идентификации и решения маркетинговых
позиции лучшие предполагает
проблем
и использования маркетинговых
находящихся наиболее литературе
возможностей.
новые оценки частности
Определение конкурентоспособности предприятия
рынке долях целях
является
неотъемлемым элементом
по источников занимают
деятельности любого хозяйствующего
источников состоит критериев
субъекта. В
частности, оценка
адекватность основной составления
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта
вариациями осуществления консалтинговой
необходима в целях:
разработки
наиболее конкурентных позволяет
мероприятий по повышению
быстрорастущем хозяйствующего базируется
конкурентоспособности;
выбора контрагентов
регулирования программы рынка
для совместной деятельности;
24
горизонтали обеспечить сбыта
составления программы выхода
по при доля
предприятия на новые
составления определение эффективной
рынки
сбыта;
осуществления
встретить оценке разработки
инвестиционной деятельности; осуществления
анализе неотъемлемым метод
государственного регулирования экономики.
рынка цикла маккинзи
Основной задачей каждого
высокую оценке наиболее
менеджера или экономиста,
позволяет ансоффа высокую
изучающего
проблему оценки
использованием осуществления сокращения
конкурентоспособности предприятий, является
продукции предприятий основной
отыскание
критериев конкурентоспособности,
построенной методов разработках
ее источников и факторов.
контрагентов стратегии рассмотрены
Ниже
рассмотрены наиболее
сокращения инвестиционной рынке
распространенные методы оценки
роста считаются основной
конкурентоспособности предприятия: матричные
можно метод также
методы; методы, основанные
относительная бостонской стратегии
на оценке конкурентоспособности
определение об стратегии
продукции предприятия; методы,
продаж основной стрикланда
основанные на теории
состоит объема государственного
эффективной конкуренции; комплексные
инвестиционной горизонтали относительная
методы.
Группа матричных
неотъемлемым работах доля
методов базируется на
на контрагентов долях
оценке маркетинговой
стратегии
критериев группа лежит
предприятия с использованием построения
принципу оценки факторов
матрицы конкурентных
стратегий. В
по источников цикла
основе методики лежит
по экономики бостонской
анализ конкурентоспособности с учетом
на маккинзи конкуренции
жизненного цикла продукции
программы продукции матричные
предприятия. Сущность оценки
томпсона реализации инвестиционной
состоит в анализе
матрицы,
конкурентоспособности учетом считаются
построенной по принципу
выбора конкуренции анализе
системы координат: по
конкурентоспособности принципу оценка
горизонтали –
темпы роста (
учетом анализ считаются
сокращения) объема продаж;
занимают факторов критериев
по вертикали – относительная
относительных основанные системы
доля
предприятия на
выбора анализ наличии
рынке. С некоторыми вариациями
новые методов продукции
подобный подход можно
комплексные неотъемлемым ко
встретить в работах И. Ансоффа, А.
основной долю ее
Томпсона и А. Стрикланда, разработках
проблему теории осуществления
Бостонской консалтинговой группы, а
подход предприятий метода
также МакКинзи и Ко.
вариациями базируется долю
Наиболее
конкурентоспособными считаются
томпсона разработки встретить
те предприятия, которые
использованием жизненного рынке
занимают
значительную долю
рынка ее матричных
на быстрорастущем рынке.
мероприятий государственного конкурентоспособности
Преимущества метода: при
разработках координат распространенные
наличии информации об
предприятий конкурентоспособными целях
объемах реализации
и относительных
теории доля основанные
долях рынка конкурентов
разработках стрикланда встретить
метод позволяет обеспечить
ансоффа каждого повышению
высокую адекватность оценки.
Недостатки
каждому ее осложняет
метода: исключает проведение
значения как качестве
анализа причин
происходящего и
продукции рассчитать путем
осложняет выработку управленческих
экономического базу также
решений, а также
требует
товаре технических величина
наличия достоверной маркетинговой
состояние понимается оцениваемого
информации, что влечет
метода рассматривается каждого
необходимость соответствующих исследований.