2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………5
1.1. Стратегия и основные принципы ее формирования…………………………5
1.2. Виды стратегий предприятия……………………………………………….10
1.3. Выбор и формулировка предпочтительной стратегии……………………...18
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО
«СПЕЦОДЕЖДА».....…...............................................................…….................30
2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………...30
2.2. Управленческий анализ деятельности предприятия………………………33
2.3. Маркетинговый анализ деятельности предприятия……………………….35
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ
РАЗВИТИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СПЕЦОДЕЖДА»………………………43
3.1. Основные направления стратегии развития предприятия………………...43
3.2. Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации
стратегии развития………………………………………………………………..51
3.3. Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию
предприятия……………………………………………………………………….54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………57
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………61
ПРИЛОЖЕНИЯ
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы заключается в том, что разработка стратегии
предприятия отвечает на вопрос о будущем компании.
Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение
позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и
увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить
стратегию предприятия.
Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее
важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами
стратегического управления является:
- видение предприятия в перспективе – представления его положения и
состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в
окружающей среде как элемента социальной, политической структуры
общества и самостоятельной бизнес – единицы;
- планирование развития предприятия, направленное на усиление его
конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в
стратегии рыночных сегментах;
- планирование, направленное на достижение поставленных целей,
формирования новой и коррекции старой стратегии.
Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и
укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной
перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной
темы.
Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия можно
считать важнейшим средством руководства и контроля производственно –
хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой
формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается
стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и
управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением,
4
выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются
результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Цель – разработать стратегию развития предприятия «Спецодежда» на
основе всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельности
предприятия.
В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи:
1. Рассмотреть принципы формирования и выбор стратегии.
2. Провести управленческий и маркетинговый анализ деятельности
предприятия.
3. Разработать стратегию развития предприятия.
Объект исследования - ООО «Спецодежда».
Предмет исследования – стратегия развития предприятия.
Методы исследования – матричные методы анализа, коэффициентные
методы анализа.
Структура работы определена целью и задачами работы. В первой части
работы приведены теоретические аспекты стратегического менеджмента,
принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также технология и
этапы разработки стратегических управленческих решений. Во второй части
изучается и описывается структура предприятия, анализируются его слабые и
сильные стороны, анализируется маркетинговая деятельность. В третьей главе
описывается предполагаемая стратегия развития предприятия, потенциал,
который необходим для внедрения предположенной стратегии, и экономическое
обоснование предложенной стратегии развития предприятия.
Только применение комплекса методов из различных разделов экономики
может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести
российские предприятия на новый уровень развития.
Практическая значимость заключается в том, что разработанная стратегия
развития позволит повысить конкурентоспособность предприятия ООО
«Спецодежда».
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Стратегия и основные принципы ее формирования
Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на
объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в
установившемся режиме.
Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом
случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат
различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие
происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на
объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились
регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежела-
тельные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических
системах к этому механизму управления относят рыночные отношения.
Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления
целенаправленно.
В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на
оперативное, тактическое и стратегическое [33].
Элементы стратегического управления использовались в практической
деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор,
когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и
жизненно необходимых целей.
Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или
неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как
«убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем
земли». Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись.
Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые
системы управления, т.е. стратегии организаций.
6
Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство
разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления
использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке
крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.
Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена
стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки,
впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.
Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления
послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие
передовых стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение в
практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К
числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и
становящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами,
торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.
В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции,
можно выделить три этапа [42].
США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х
годов XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался
резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового
производства, обеспечивающей этот рост.
С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда
к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на
рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство
однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.
Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как
правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило
сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики
развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые
управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического
управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.
7
Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с
30-х по 50-е годы XX в.) [43].
К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы
«Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице
Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на
потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало
выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.
«Дженерал моторс» избрала и другую стратегическую идею организации
системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой
Генри Форда Альфредом П.Слоуном-младшим было использовано широкое
делегирование полномочий менеджерам.
Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая
возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная
система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том,
что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.
Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в
практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между
производителем и потребителем, осознание того, что активным участником
рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот,
кто эту продукцию потребляет.
В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился
выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки —
за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько
массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят
совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем,
становится менее предсказуемым.
Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии
становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с
элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов
исследования операций.
8
Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается
сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более
возросшей сложностью ситуаций [43].
По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента,
этот этап не имеет закономерностей.
На этом этапе развития экономических отношений важным становится не
столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и
качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный
маркетинг.
От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть
не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание
организации.
Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный
раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился
лишь в 60—70-х годах XX в.
Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления
продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает
пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых
потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных
процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в
производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем
управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).
К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на
использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной
борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция,
вызывающая больший покупательский спрос.
На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых
становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере,
не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и
услугам, предлагаемым конкурентами.
9
Революционную роль в совершенствовании технологий управления
организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных
технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений,
интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов
экономической эффективности проектов.
Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при
стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к
принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного
предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического
управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических
решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функ-
ционирования и развития организации.
Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об
управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров
будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности
принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на
достижение выбранных целей.
В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:
— долговременные цели (планы, программы), определяющие
деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
— технологии, с помощью которых реализуется достижение
стратегических целей;
— ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
— систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в
том числе людей как основную составляющую часть системы управления.
Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями,
которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами,
технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие
классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития
организации.
10
1.2. Виды стратегий предприятия
В практике управления стратегии бывают как определенными, четко
сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не
существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством
организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень
проработанности и осознанности руководством стратегии организации.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации,
стратегии подразделяются на стратегии - ограниченного роста, роста, сокращения и
их сочетания.
Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся
организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями,
менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические
цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких
изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций,
которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».
Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может
предполагать достижение существенно более значительных объемов производства
продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые
или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, пере-
оснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение
структуры управления организацией и т.д.
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным
причинам для руководства организации более целесообразным представляется
уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-
либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии
сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который
ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко-
номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида
деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда
11
принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об
изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии
сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость
изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые
виды деятельности.
Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по
уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень
выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при
управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности;
компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень —
определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности.
Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных
сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная
стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных
подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений
реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например,
выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения
необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь
определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов,
представительств и т.д.
Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с
точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М.
Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность
конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.) [44].
Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны
организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса,
как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.
Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми
конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение