22
Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и
формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии
фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее
предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы
образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость
фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных
задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами
фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ
жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования
товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и
на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной
перспективе.
Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных
НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии
вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих
экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в
диалектической взаимосвязи.
Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора
ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от
конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов
мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства,
ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций
принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и
предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета
влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы
ценообразования.
Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести
себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной
ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать
устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных
23
покупателей марке фирмы.
Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов
представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих
эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее
предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая
экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов,
определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со
стратегией снижения производственных издержек.
Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек
является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат.
Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости
продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге»
конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования
процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет
стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала
производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.
Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в
выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов,
направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В
рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих
рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора
предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения
или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей
мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных
эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии
воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.
Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы
вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения
различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др.,
который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок,
24
путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной
информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие
«ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна
вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы,
приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у
потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного
стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование
баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление
экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы
поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера
товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных
операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.
При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал,
выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает
тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу
импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и
качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение
технологического уровня импортируемых товаров и др.
Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании
представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть
совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому
лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с
различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными
гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия
инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам,
вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода.
В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в
собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы.
Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной
25
деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания
материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне,
обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это
означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить
наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое
перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные
периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих
процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в
различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.
Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей
экономической стратегии является разработка систем стимулирования
работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей
фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие
работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не
сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система
стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под
воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в
эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований
рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и
запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с
конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в
стратегической перспективе.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является
по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее
главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций,
обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность
кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие
этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения
банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние
фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности
26
наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из
прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических
решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства
фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах
существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия
предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических
решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других
составляющих экономической стратегии.
Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных
взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов,
объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания высокого
уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая
стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.
Анализируя деятельность необходимо обратить внимание на такие
составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия
ценообразования. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное
предприятие.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному
выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор
влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых
стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость
руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора
нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может
осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во
взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в
27
процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и
оперативными подразделениями).
Основная главная цель организации обозначается как миссия, и все
остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует
статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и
стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в
себя:
-выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
-определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
-выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в
поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение
прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,
фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме
необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом
ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего
руководства.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
- конкретные и измеримые цели;
- ориентация целей во времени;
- достижимые цели.
1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом:
- отражают концепцию фирмы;
- разработаны на длительную перспективу;
28
- определяют основные направления программ развития фирмы;
- должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
-ранжирование целей по принципу приоритетности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основ-
ным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и
выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность,
норма прибыли).
3. Другие специфические цели (подцели):
- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения,
объем сбыта);
- научные исследования и разработки (новые товары, качество продук-
ции, технологический уровень);
- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов,
новая и усовершенствованная продукция);
- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения
прибыли, минимизация налогообложения).
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими
средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки
стратегии по праву считается сердцевинной стратегического управления.
Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с
отдельным бизнесом или товарами, как и в каком направлении развиваться
фирме, какое место занимать на рынке.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может
выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи-
мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает
общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана
29
выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Выбор
такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность
руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В
результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие
решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
30
ГЛАВА 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
ООО «Спецодежда»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования является общество ограниченной
ответственностью «Спецодежда». Оно было образованно в 2007 году на
неопределенный срок в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и
Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
как коммерческая организация на основе средств Учредителей. Учредителем
общества является Гражданин РФ - Иванов И.П. ООО «Спецодежда»
зарегистрировано по адресу: г. Байконур, ул. Гагарина 19а. Руководство
предприятием осуществляется - директором. Действующим директором
является Иванов Игорь Петрович. Деятельность фирмы осуществляется в покрое
и пошиве спецодежды для нужд предприятий Роскосмоса, полиции, МЧС. Так же
предприятие осуществляет розничную и оптовую продажу спецодежды
собственного производства и производства других фирм, а так же фурнитуру к
ним. Свою деятельность предприятие осуществляет на арендуемых площадках
торгового центра по ул. Гагарина 19а, корпус 3 и площадках центрального рынка .
Так же имеются складские помещения на центральном рынке.
В подчинении генерального директора находятся 5 отделов, во главе
которых находятся начальники-директора соответствующих отделов. На текущее
время списочная численность сотрудников предприятия составляет – 40 человек.
В финансовом отделе занято 5 человек: главный бухгалтер, заместитель главного
бухгалтера, два помощника бухгалтера и бухгалтер-кассир, коммерческий отдел
состоит из 9 человек: 5 человек занимаются розничной торговлей, 3 человека
осуществляют оптовую торговлю, маркетингом и рекламой занимается - 1
человек. На складе - 3 человека, в отделе кадров - 2 человека: юрист и инспектор
по кадрам. В производстве задействовано 16 человек работающих по двум
31
линиям: покрой и пошив одежды. Производство идет в 2ве смены, во главе
каждой смены находится старший смены.
Анализ деятельности предприятия начнем с анализа организационной
структуры (рис.3.). В настоящее время линейно-функциональный тип управления
уже не считается эффективным, поэтому необходимо провести изменения в
системы и при необходимости ввести центры прибыли.
Рис. 3. Схема организационной структуры предприятия
Исходя из представленной схемы, можно сделать вывод, что предприятие
относится к линейно - функциональному типу. Данный тип является комбинацией
линейной и функциональной структуры и традиционен для многих организаций.
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения
предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что
руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и
функциональными службами. Линейные руководители осуществляют
непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в
качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении.
Директор компании
Финансо
вый
директор
Коммерче
ский
директор
Произво
дство
Склад
Отдел
кадров
Бухгал
терия
Оптовый
отдел
Рознич
ный
отдел
Маркетинговый и
рекламный отдел
Линия 1
Линия 2
Транспортная
служба