52
Из анализа карты рисков можно увидеть, что в целом около 85%
выявленных рисков располагаются в зонах умеренного и незначительного
риска. В целом такой высокий результат можно объяснить тем, что
предприятие является монополистом в области производства систем
жизнеобеспечения для авиации (в т.ч. военной) и космоса, а основным
заказчиком является государство, которое гарантирует стабильный
государственный заказ вплоть до 2020 года. Именно на этот срок
запланирована глобальная государственная программа закупки современной
военной техники для российской армии. Кроме того, государство активно
поддерживает предприятия, занятые в области военно-промышленного
комплекса.
В зоне высокого риска находятся 7 негативных рисков, которые
необходимо либо ликвидировать, либо перевести в зоны умеренного и
незначительного риска. В зоне чрезмерного риска риски ФГБНУ ФНЦ ВИЖ
им. Л.К. Эрнста отсутствуют.
В результате анализа карты рисков, можно сделать следующие
заключения:
1. Необходимо снизить либо устранить риски, находящиеся в зоне
высокого риска.
2. Необходимо не допустить перетекания рисков, находящихся в
зонах умеренного и незначительного риска в зоны высокого и чрезмерного
риска. Вероятность перетекания достаточно высокая, так как в России
экономическая и политическая конъюнктура очень изменчивы и любые, даже
незначительные изменения могут привести к неконтролируемым событиям в
социально-экономической сфере.
3. Необходимо осуществлять планомерную работу по ликвидации,
либо минимизации ущерба от наступления рисков, находящихся в области
незначительного и умеренного риска. Аналогично, необходимо проводить
53
работу по выявлению и максимизации возможного положительного эффекта
от наступления определенных видов риска.
Применительно к ФГБНУ ФНЦ ВИЖ им. Л.К. Эрнста, предлагается
разработать мероприятия в двух направлениях:
1. Создание отдела и организация комплексной системы управления
рисками на предприятии;
2. Управление критическими текущими рисками предприятия (из
зоны высокого риска).
В первом направлении предлагаются мероприятия:
1. Создать отдел по управлению рисками:
- осуществить найм двух специалистов (затраты представлены в
табл. 8);
- организовать рабочие места в здании офиса управления
предприятием (в том числе приобретение оргтехники, мебели);
- приобрести лицензионное программное обеспечение.
2. Разработать Политику отдела управления рисками.
3. Разработать состав нормативной базы системы управления рисками.
4. Разработать состав анкеты для мониторинга рисков и карточки
риска.
Таблица 8
Затраты на организацию отдела управления рисками
№
Статья затрат
Сумма, руб.
1.
Поиск 2-х сотрудников отдела через агентство по подбору
персонала
50*2=100 000
2.
Организация рабочих мест в здании офиса управления
предприятием (в том числе приобретение оргтехники,
мебели)
150 000
3.
Приобретение лицензионного программного обеспечения
80 000
4.
Прочие затраты
35 000
ИТОГО
365 000
Источник: Построено автором
54
Предполагаемые изменения в организационной структуре
предприятия представлены на рис. 5.
Рисунок 5. Предлагаемые изменения в организационной
структуре предприятия
55
Риски, рекомендованные для рассмотрения в первую очередь
сотрудниками предлагаемого к организации отдела по управлению рисками,
представлены на рис. 6, поле рисков отмечено желтой кривой линией.
Рисунок 6 - Рекомендации для нового отдела
56
В обязанности подразделения по управлению рисками должно
входить:
- разработка детального плана управления рисками;
- сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их
оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;
- консультирование подразделений компании по вопросам
управления рисками;
- осуществление управляющих воздействий;
- реагирование на возникновение рисковых событий;
- мониторинг осуществления мероприятий по управлению рисками;
- контроль за поддержанием установленного порядка действий по
обработке рисков.
Важным моментом организации управления рисками на предприятии
является разграничение полномочий риск-менеджеров и собственников
бизнеса. Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов по управлению
рисками предлагается распределить полномочия соответствующих лиц
компании (таб. 9).
Таблица 9
Полномочия сотрудников отдела по управлению рисками
Начальник отдела
разработка детального плана управления рисками;
консультирование подразделений компании по
вопросам управления рисками;
координация процессов управления рисками
Риск-менеджер
сбор информации о рисках, которым подвержена
организация, их оценка и ранжирование, а также
информирование о них руководства;
разработка мероприятий по управлению рисками и
осуществление управляющих воздействий.
Риск-менеджер
реагирование на возникновение рисковых
событий;
мониторинг осуществления мероприятий по
управлению рисками;
контроль за поддержанием установленного
порядка действий по обработке рисков.
Источник: Построено автором
57
Также необходимо определить принципы взаимодействия нового
отдела с другими подразделениями. Все это необходимо зафиксировать в
Политике управления рисками, а также отразить в организационной
структуре предприятия.
Эксперты в области управления рисками выделяют два основных
подхода к организации управления рисками:
Первый — так называемая концентрированная модель: все вопросы
управления рисками концентрируются в рамках одного структурного
подразделения, в которое входят юристы, экономисты, производственники,
страховщики и т. д.
Второй подход — управление рисками в рамках «распределенной»
системы, когда создается относительно небольшое подразделение
управления рисками, а функции по текущему на местах управлению рисками
передаются в другие отделы. При таком подходе отдел управления рисками
разрабатывает корпоративную политику и специфические методики
управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления
рисками компании и передает функции по оперативному управлению в
структурные подразделения компании, которые на основании разработанных
методик управляют характерными для своего направления деятельности
рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках
компании.
ФГБНУ ФНЦ ВИЖ им. Л.К. Эрнста наиболее подходит второй
вариант организации управления рисками. Первый вариант организации
системы управления рисками более применим к крупным высокорисковым
проектам, а также к крупным транснациональным предприятиям, где риски
носят международный характер. Кроме того, «концентрированная» модель
более затратна, так как требует значительных расходов на содержание целого
отдела профессиональных специалистов. В свою очередь, управление
58
рисками в рамках «распределенной» системы более демократичный, гибкий
и менее затратный.
Ключевым элементом системы управления рисками на предприятии
должна стать Политика управления рисками. Политика управления рисками
представляет собой документ, определяющий общие принципы, направления и
подходы к управлению рисками организации, а также определение стратегии
развития системы управления рисками. В ходе выполнения данного
исследования был разработан и предложен проект документа «Политика
управления рисками» для ФГБНУ ФНЦ ВИЖ им. Л.К. Эрнста. Предложенный
документ включает в себя следующие основные пункты.
1. Основные термины, определения, сокращения.
2. Общие положения системы управления рисками.
3. Стратегия управления рисками.
3.1 Цели и задачи управления рисками.
3.2 Принципы и требования к функционированию системы
управления рисками.
3.3 Подход к формированию риск-аппетита.
3.4 Приоритетные области рисков.
4. Процесс управления рисками.
4.1 Идентификация и оценка рисков.
4.2 Разработка и выполнение мероприятий по управлению рисками.
4.3 Мониторинг рисков.
5. Архитектура управления рисками.
5.1 Уровни управления рисками.
5.2 Организационная структура управления рисками.
5.3 Роли и ответственность участников Системы управления рисками.
5.4 Информационное обеспечение системы управления рисками.
6. Отчетность по рискам.
6.1 Нормативные документы и стандарты.
59
6.2 Протоколы и отчеты.
6.3 Оценка эффективности управления рисками и ключевые
индикаторы рисков.
Так же в ходе исследования был разработан проект Должностной
инструкции руководителя отдела управления рисками.
В состав нормативной базы системы управления рисками ФГБНУ ФНЦ ВИЖ
им. Л.К. Эрнста предлагается включить элементы, представленные в таблице
10.
Таблица 10
Состав нормативной базы системы управления рисками
ФГБНУ ФНЦ ВИЖ им. Л.К. Эрнста
Документ
Назначение документа
Классификатор рисков
Описание областей рисков, которые далее
могут быть конкретизированы посредством
детализации информации об объектах,
подверженных данным рискам, субъектах
влияния рисков, сроках, нормативных актах,
проектах, контрагентах и другой релевантной
информацией, дающей полное понимание
рассматриваемой рисковой области.
Методические рекомендации
по управлению рисками
(Разработка шкал для оценки
вероятности и степени
ущерба)
Описание подходов и методик проведения
процедур идентификации, оценки рисков,
разработки мероприятий по их управлению
Регламент управления
рисками
Описание порядка сроков, ответственных по
проведению процедур в рамках системы
управления рисками
Отчетные формы по
управлению рисками
Формы предоставления информации о рисках
от подразделений, а также формы отчетности
по рискам для заинтересованных сторон
Источник: Построено автором
В качестве отчетных документов системы управления рисками ФГБНУ
ФНЦ ВИЖ им. Л.К. Эрнста можно рекомендовать следующие документы:
60
1. Реестр рисков (ранжирование);
2. Паспорт риска (карточка риска);
3. Карта рисков;
4. Презентации для Генерального директора, Совета директоров.
В рамках мероприятий по 2-му направлению, связанному с управлением
критическими текущими рисками предприятия, предлагается рассмотреть
методы по управлению рисками предприятия, при этом разделить их на 3
категории:
• Оптимизация риска – процедуры, воздействующие на вероятность либо
материальность риска.
• Передача риска - перенесение всего или части риска на основе договора
от одной стороны другой.
• Избегание риска – терминация (или замена) процессов, которые несут в
себе риск, например, замена пожароопасных видов работ на пожаробезопасные.
Каждое мероприятие по управлению рисками должно отражаться в
карточке риска и сопровождаться следующей информацией:
• Ответственное лицо и подразделение за выполнение мероприятия;
• Срок выполнения мероприятия;
• Периодичность выполнения мероприятия;
• Дополнительный бюджет на выполнение мероприятия;
• Статус выполнения мероприятия;
• Фактический срок выполнения мероприятий;
• Остаточный риск после выполнения комплекса мероприятий.
В ходе исследования результатов анкетирования и анализа
документации, были выявлены критические для предприятия риски (из зоны
высокого риска карты рисков), которые необходимо устранить или
минимизировать последствия их наступления. Это риски из верхней правой
зоны карты рисков с номерами: 5, 31, 4, 14, 18.3, 23, 32 – всего 7 рисков. С
целью управления этими рисками при выполнении данной работы был
61
разработан комплекс мероприятий по управлению данными рисками (табл.
11). Цель этих мероприятий – снижение рисков с уровней «Высокий риск» до
уровня «Умеренного риска».
Таблица 11
Мероприятия по управлению критическими рисками
ФГБНУ ФНЦ ВИЖ ИМ. Л.К. ЭРНСТА
Риски
Мероприятия
Ориентировочные
затраты
4. Риск
изменения
стоимости и
объемов
предложения
сырья и
материалов на
рынке
1) Составление номенклатуры
стратегически важных ТМЦ по
которым могут возникнуть
затруднения по поставкам, а
также резкий рост цены
Т.к. данные
мероприятия входит в
должностные
обязанности
Директора,
дополнительные
затраты не требуются*
2) Расчет и создание страхового
запаса ТМЦ согласно
составленной номенклатуре
3) Разработка условий
договоров, обеспечивающие
стабильность цен в рамках
определенного коридора,
качества продукции,
приемлемых сроков поставки и
санкции в случае нарушения
условий договора
5. Риск
наступления
финансово-
экономи-
ческого кризиса
1) Постоянный мониторинг
экономической ситуации в
России и мире
2) Оптимизация затрат
предприятия
3) Активное управления
активами и пассивами с целью
сохранения финансовой
устойчивости предприятия
4) Создание резервного
денежного фонда
Объем резервного
фонда не менее 3% от
чистой прибыли
14. Риск
неполучения
целевых
результатов
НИОКР
1) Проведение совместных
разработок с отечественными и
зарубежными предприятиями
- командировочные и
представительские
затраты - 125 т.р.
- затраты на связь –
25 000 руб.
- организация
выставок, семинаров -
100 000 руб.
2) Развитие научных связей с
предприятиями отрасли
18.3. Риск
превышения
инвестиционных
1) Проведение внутри
предприятия аудита
*