63
1. Использование интернет-технологий и социальных сетей для
поиска потенциальных сотрудников банка.
2. Использование искусственного интеллекта при отборе персонала,
современных сервисов и платформ.
3. Использование презентаций для представления корпоративной
информации, при массовом наборе общебанковских треннингов для
«новичков», использование «перекрестной» стажировки в смежных отделах,
разработка индивидуальных планов адаптации.
4. Разработка новых программ обучения онлайн, введение курсов
повышения квалификации длительного характера.
5. Введение новой практики оценки результативности обучения:
оценивать результативность обучения специалиста должен непосредственный
руководитель и наиболее «продвинутые» коллеги.
6. Введение новой процедуры аттестации персонала банка: на
корпоративном портале в разделе «кадровая политика» проводить аттестацию
персонала с использованием метода оценки «360 градусов»
7. Формирование кадрового резерва по результатам аттестации по
методу оценки «360 градусов»
В результате предложенных мероприятий затраты составят 365 000 руб.,
а потери времени работы специалистов снизятся на 5%, что выразится в
экономии 5 079,4 тыс. руб. Эффект от предлагаемых мероприятий составит 4
714,4 тыс. руб., а эффективность 12,92 (что больше единицы, т.е.
предлагаемые мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к
внедрению.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая политика – основное направление работы с персоналом любой
организации. При формировании кадровой политики банка необходимо
учитывать его особенности, а также материальные и организационные
возможности.
В работе проведен анализ кадрового состава и кадровой политики ПАО
ВТБ, рассмотрена организационно-экономическая характеристика ПАО ВТБ,
состав, структура и динамика кадров на примере ПАО «ВТБ» (Филиала №
7777), а также проведен анализ формирования и реализации кадровой
политики банка.
ПАО ВТБ (Филиала № 7777) – основное место преддипломной практики
автора. Недавний старт работы свидетельствует о том, что в 2022г. происходил
массовый набор сотрудников. В 2023 году банк продолжает расширяться и
набирать новых сотрудников.
Анализ кадрового состава и структуры кадров на примере ПАО ВТБ
(Филиала № 7777) показал, что «основной костяк» банка составляют молодые
люди от 21 до 40 лет (порядка 70% персонала), то есть самый работоспособный
возраст, но следует корректировать кадровую политику банка с учетом
необходимости развития данной группы: проведение треннингов, семинаров,
лекций в разрезе адаптации и повышения квалификации кадров, построения
карьеры, выявления лидеров, формирования корпоративной культуры,
мотивации и т. п. аспектов.
Доля неопытных сотрудников со стажем работы до 1 года выросла на
3%. При этом совокупная доля опытных сотрудников со стажем работы от 3
до 5 лет и свыше 5 лет сократилась на 4%. Это говорит о необходимости
применения кадровых технологий и политики, направленной на передачу
опыта и преемственность персонала банка.
Доля сотрудников со средним образованием возросла на 3,1%. Все это в
совокупности говорит о снижении общего образовательного уровня
65
работников ПАО ВТБ (Филиал № 7777) в 2023г., что может быть расценено не
только как негативный факт, но и как руководство к действию кадровой
службе банка по формированию кадровой политики, направленной на более
внимательное отношение к повышению квалификации и другим видам
обучения персонала.
В банке на 2/3 превалирует женский состав, но на руководящих
должностях «сидят» в основном мужчины. Выравнивание гендерного состава
– также одно из насущных направлений кадровой политики банка. Особенно
необходимо выравнивание гендерного состава на руководящих должностях,
где сейчас в основном превалируют мужчины.
Управление кадрами ПАО ВТБ включает в себя полный спектр работы
с персоналом: подбор персонала, прием на работу и увольнение, разработку
должностных инструкций, перевод персонала учет отпусков, обучение,
мотивацию и т.д.
Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления:
уровень топ-менеджмента банка, уровень линейных менеджеров и уровень
кадровых служб.
Однако, анализ деятельности кадровой службы по управлению кадрами,
в том числе опрос линейных руководителей банка позволил выявить ряд
недостатков в кадровой политике банка – это недостатки в подборе и отборе
сотрудников, их адаптации и повышении квалификации.
Основные проблемы формирования кадровой политики банка:
− Трудоемкость процедуры отбора и подбора персонала;
− Сложность процедуры адаптации для новых сотрудников;
− Несовершенство системы подготовки и повышения квалификации
и отсутствие эффективной системы применения оценки организованного
обучения;
− Отсутствие методики проведения обязательной процедуры
аттестации специалистов;
− Отсутствие методики формирования кадрового резерва банка.
66
В работе для преодоления указанных недостатков внесен ряд
предложений, а также проведены расчеты по их обоснованию.
Для совершенствования кадровой политики банка нами внесены
следующие предложения по совершенствованию кадровой политики ПАО
ВТБ:
1. Использование интернет-технологий и социальных сетей для
поиска потенциальных сотрудников банка.
2. Использование искусственного интеллекта при отборе персонала,
современных сервисов и платформ.
3. Использование презентаций для представления корпоративной
информации, при массовом наборе общебанковских треннингов для
«новичков», использование «перекрестной» стажировки в смежных отделах,
разработка индивидуальных планов адаптации.
4. Разработка новых программ обучения онлайн, введение курсов
повышения квалификации длительного характера.
5. Введение новой практики оценки результативности обучения:
оценивать результативность обучения специалиста должен непосредственный
руководитель и наиболее «продвинутые» коллеги.
6. Введение новой процедуры аттестации персонала банка: на
корпоративном портале в разделе «кадровая политика» проводить аттестацию
персонала с использованием метода оценки «360 градусов».
7. Формирование кадрового резерва по результатам аттестации по
методу оценки «360 градусов».
В результате предложенных мероприятий затраты составят 365 000 руб.,
а потери времени работы специалистов снизятся на 5%, что выразится в
экономии 5 079,4 тыс. руб. Эффект от предлагаемых мероприятий составит 4
714,4 тыс. руб., а эффективность 12,92 (что больше единицы, т.е.
предлагаемые мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к
внедрению.
67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном
голосовании 12 декабря 1993 г.) с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020 // Российская газета. – 2020. – N 144.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
(ред. от 06.04.2024) // Собрание законодательства РФ. 07.01.2002, № 1 (ч. 1),
ст. 3.
3. Амиров, А. Г. Система управления персоналом на предприятиях /
А. Г. Амиров, В. Г. Головина. - МОСКВА: Всероссийский центр
производительности, 2023. – 453 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. –
13-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2021. – 320 с.
5. Банковское дело: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред.
О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2019. – С. 146.
6. Белоглазова, Г. С., Кроливецкая, Л. В. Банковское дело.
Организация деятельности коммерческого банка / Г. Г. С. Белоглазова, Л. В.
Кроливецкая. - Москва: Юрайт, 2023. - 608 с.
7. Бизюкова, И. В. Оценка и подбор кадров предприятия / И. В.
Бизюкова. - МОСКВА: Экономика, 2018. – 451 с.
8. Богатырева М.Р., Тимербулатова А.Р., Галимова Л.Ф. Обучение
персонала как составная часть кадровой политики организации // Сборник
конференций НИЦ Социосфера. - 2023. - № 57-1. - С. 28-29.
9. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом / П. Г.
Бойдаченко. - Новосибирск: Наука, 2022. – 475 с.
10. Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях
переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная
школа - регионам сборник докладов международной научно-практической
конференции. - 2022.- С. 703-704.