53
непосредственный руководитель с сотрудником о том, что он видел, и еще раз
о его непосредственной работе по функционированию всего банка.
Подчеркните важность.
Второй способ познакомить новых сотрудников банка с новым рабочим
местом – это принять участие в общебанковском тренинге для новых
сотрудников. Как правило, такие встречи длятся от 30 минут до полутора
часов и проводятся специалистами отдела кадров и содержат слайд-шоу,
посвященные истории, миссии, ценностям и организационной структуре
банка. Для начинающих посещение такого мероприятия - хороший способ
познакомиться с будущими коллегами и расспросить представителей отдела
кадров о правилах компании, режиме работы и т.д. Такие мероприятия также
позволяют сотруднику узнать о достижениях и планах развития банка, что
положительно сказывается на лояльности его предприятия. С нашей точки
зрения, это наиболее подходящий способ первичной адаптации, так как при
массовом подборе персонала это экономит время наставников и менеджеров и
способствует командообразованию.
Многие крупные зарубежные компании выбрали для себя третий метод,
но из-за силы и сложности ресурсов в организации он мало используется в
России. Такая программа стажировок предоставляет новым сотрудникам
возможность работать ассистентами в каждом из основных профильных
отделов, где осуществляется непосредственный обмен информацией. Такой
опыт значительно сокращает количество противодействий между различными
подразделениями банка, повышает эффективность внутреннего
информационного обмена и качество информации, предоставляемой клиенту.
Приведем примеры составления индивидуального плана при адаптации
новых сотрудников в разных отделах:
А) Новым сотрудникам кредитно-кассового отдела (ККО):
Создайте презентацию «Мой кредитно-кассовый офис», используя
имена всех сотрудников, их функционал и схему межфункциональной
коммуникации. Презентации могут быть сделаны как в PowerPoint, так и на
54
бумаге и могут быть представлены коллегам на еженедельных собраниях.
Такая работа позволит сотрудникам познакомиться с новыми коллегами и
разобраться в деталях работы каждого специалиста самостоятельно. А
управление кредита и наличных денег может бесплатно получить руководство
по внедрению новых специалистов во внутреннюю структуру KKO.
Б) Для сотрудников отдела продаж пластиковых карт:
Опросите всех друзей и знакомых, которые пользуются кредитными
картами, и составьте список из 15 причин, по которым люди пользуются
кредитными картами. Переформулировать каждую из причин в виде
«имущественной выгоды», необходимо: «кредитная карта дает вам
возможность использовать беспроцентный кредит в течение льготного
периода, чтобы вы могли сэкономить с его помощью», «кредитные карты – это
деньги, которые всегда со мной благодаря этому я могу не упустите
возможность сделать выгодное приобретение в продаже», «кредитная карта
дает вам возможность использовать беспроцентный кредит в течение
льготного периода», «Кредитная карта-это деньги, которые всегда со мной,
благодаря чему я могу не упустите возможность сделать выгодное
приобретение в продаже». Сотрудники развивают лояльность к продаваемой
продукции. Банк получает подборку убедительных рекомендаций для
последующего обучения навыкам предъявления кредитной карты.
Г) Для сотрудников отдела корпоративных продаж:
Проведите сравнительный анализ доступных кредитных программ для
компаний среднего размера в виде таблицы. Для каждой программы, помимо
условий и процентных ставок, необходимо определить 3 важных
преимущества и 3 слабых места для клиента. Для каждого слабого места
необходимо прописать дополнительные аргументы. Сотрудники глубоко
изучают продукты, предлагаемые банком. В банке появляются новые
полезные методические материалы.
На этапе адаптации сотрудник, как правило, демонстрирует высокую
лояльность, поэтому развивающие задания воспринимает позитивно и
55
выполняет их с удовольствием. Также на этапе адаптации сотрудник
стремится продемонстрировать свои сильные стороны и выполнить
поставленную задачу максимально качественно. Таким образом, за счет
выполнения новыми специалистами тестовых заданий можно не только
эффективно вовлечь их в рабочий процесс, но и пополнить методическую
библиотеку своего отдела новыми полезными материалами.
Далее рассмотрим полный список заданий на адаптационный период.
Это зависит от квалификации сотрудника, должностной инструкции, целей
текущей работы и задач, стоящих перед отделом. Для примера рассмотрим
задачи испытательного срока экономиста:
1. Пройдите обучение по ознакомительной программе.
2. Пройдите онлайн-тест на корпоративном образовательном портале.
3. Изучение основных рабочих процедур (совместно с наставником).
4. Самостоятельное изучение АВС Diasoft.
5. Стажировка в отделении банка.
6. Создание нового плана взаимодействия с кредитно-кассовым отделом
банка.
7. Предоставление распоряжений в отдел бухгалтерского учета и
управления департамента бухгалтерского учета и отчетности.
8. Соблюдение графика погашения процентов контролирует сумму
основного долга по кредиту.
9. Подготовка отчетов по запросу подразделения банка.
10. Контроль за своевременным выполнением заемщиком условий
уплаты процентов, комиссий и погашения основной суммы кредита.
11. Ежедневное обслуживание овердрафтов (формирование схемы
операций в операционные дни банка, подписание распоряжений, копий
распоряжений документов, верстка распоряжений документов).
12. Ведение документации контрагента по маржинальным операциям.
13. Подготовка кредитных файлов для передачи в архив.
56
Задания 1-6 выполняются по 1-му разу каждое, и должен быть четко
указан крайний срок их выполнения. Задания 7-13 являются регулярными и
подлежат регулярному выполнению. Первые несколько раз эти задачи
выполняются с руководителем или наставником, а затем самостоятельно.
Также, обращая внимание на то, что задача 6 находится в стадии разработки,
создание проекта позволяет сотруднику ознакомиться со всеми деталями в
порядке существующего взаимодействия и внести предложения по его
оптимизации.
В конце беседы у сотрудника должны быть заранее согласованные
задачи, крайние сроки и график адаптационных мероприятий для
ознакомления с стажировками, обучением, встречами с наставниками и т.д.
Этот же документ должен содержать описание профессиональных
способностей, которыми должен обладать сотрудник бизнес-отдела банка.
Проявление этих способностей оценивается руководителями и наставниками
в конце испытательного срока.
Форма такого документа может быть разработана самостоятельно или
запрошена в отделе кадров. Документ должен быть написан простым языком,
понятным сотруднику, и быть простым в использовании. Прежде всего, это
помогает формализовать ожидания руководства и позволяет новому
специалисту чувствовать себя уверенно перед лицом требований,
предъявляемых к качеству и содержанию его работы.
4) Прохождение курсов повышения квалификации является важным
моментом в повышении потенциала человеческих ресурсов банка не только в
период адаптации, но и на всех этапах развития сотрудников.
В одном из отечественных банков после ребрендинга розничные
продажи значительно упали. Даже получив несколько шаблонов для ответов
на вопросы и возражения, эксперты не смогли справиться с оттоком
потенциальных клиентов, которые выбрали более известный банк для
получения кредитов. Эту ситуацию спасла разработка ознакомительной
программы — полуторачасового тренинга, посвященного истории банка, его
57
миссии, ценностям, причинам и преимуществам ребрендинга. В ходе тренинга
выяснилось, что отсутствие исчерпывающей информации о причинах
ребрендинга значительно повысило уровень тревожности самих продавцов.
Они невольно донесли эту неуверенность до потенциальных клиентов, что
привело ко многим отказам. После прохождения тренинга продавец начал
активно использовать полученную информацию, чтобы представить
ребрендинг в привлекательном для клиента свете, и продажи снова пошли в
гору. После этого ознакомительная программа стала обязательной для всех
новых сотрудников банка.
Таким образом процесс обучения сотрудников на корпоративном
портале также нуждается в постоянном совершенствовании и разработке
новых программ. Также, следует отметить, что недостатком системы обучения
в ПАО ВТБ является отсутствие курсов повышения квалификации
длительного характера.
5) Еще одним недостатком системы обучения является отсутствие
эффективной системы применения оценки организованного обучения.
Следует отметить, что оценивать результативность обучения в первую
очередь, должен «заказчик», то есть непосредственный руководитель
обучающегося, таким образом будет выявлена нужность этого обучения.
Когда обучение оценивается тем, кто учил, естественно критерии
выстраиваются таким образом, чтобы доказать свою (имеется ввиду коучей)
нужность и полезность.
Итоги по результатам обучения специалистов в структурных
подразделениях, с точки зрения автора, должны подводится коллегиально в
форме собеседования. В состав комиссии включаются непосредственный
руководитель прошедшего обучение сотрудника, наиболее опытные
сотрудники данного отдела, равные по должности собеседуемого сотрудника.
Так можно рассчитывать на определенную приближенность к объективной
оценке.
58
6) С нашей точки зрения в кадровой политике банка также необходимо
разработать обязательную процедуру аттестации специалистов и проводить ее
с определенной периодичностью, например, раз в три года.
Главное в аттестации – это общая оценка профессиональных, трудовых,
духовно-нравственных и личностных качеств сотрудника, результатов его
работы на основе системы соответствующих показателей и индикаторов,
характеризующих степень достижения работником определенных целей, и
соответствие квалификационным требованиям.
Можно предложить следующие рекомендации: на корпоративном
портале в разделе «кадровая политика» проводить аттестацию персонала с
использованием метода оценки «360 градусов». Это – самый действующий
метод оценки персонала, который используется для определения степени
соответствия сотрудника замещаемой должности путем опроса его рабочего
окружения. Опрос проводится по определенным спискам профессиональных
и личностных компетенций, т.е. по моделям компетенций, разработанным для
данной должности. Сотрудников оценивает все рабочее окружение, включая
руководителей, подчиненных, коллег и самих специалистов (самооценка).
Эксперты оценивают компетенции по специальной анкете, для каждой
компетенции рассчитывается среднее арифметическое значение и строится
график компетенций. По результатам оценки составляется профиль
профессиональных компетенций специалиста. Результаты основываются на
блоках самооценки и измеряют степень соответствия занимаемой должности
в соответствии с перечнем компетенций, также этот метод может быть
использован в качестве источника обратной связи.
При стандартной процедуре аттестации комиссией предлагается данную
оценку брать за основу.
7) Еще одно предложение – формирование кадрового резерва, с целью
осуществления преемственности поколений.
Удешевить и упростить процедуру формирования кадрового резерва на
основе ежегодной аттестации специалистов поможет следующая
59
предлагаемая нами схема включения в кадровый резерв по результатам
аттестации (рис. 3.1).
Рис.3.1. Предлагаемая схема взаимосвязи процессов аттестации персонала и
включения в кадровый резерв по итогам аттестации
На схеме показана взаимосвязь процессов аттестации, повышения
квалификации и зачисления в кадровый резерв. Если совместить данные
процессы в единую схему, то не понадобится дополнительное расходование
средств на проведение отдельной процедуры по формированию кадрового
резерва из внутренних кандидатов.
3.2 Экономическое обоснование предложений по формированию
конкурентоспособной кадровой политики ПАО ВТБ
Эффективность от формирования конкурентоспособной кадровой
политики связана с научно-методическим обеспечением кадровых функций,
использованием современных технологий при отборе и подборе персонала,
качественной подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации
персонала, организацией профессиональной аттестации, формированием
60
кадрового резерва и взаимодействием с резервистами, и, в целом,
взаимодействием с кадрами.
Потери из-за неэффективной работы сотрудников ПАО ВТБ составляют
примерно 10% рабочего времени. Иными словами, при среднемесячной
заработной плате 45 222 руб. (см. табл. 12) сотрудники «не отрабатывают»
10% времени, и организация теряет из-за неэффективной работы 4 522,2 руб.
После внедрения мероприятий по совершенствованию отбора кадров,
адаптации, совершенствованию обучения и аттестации эффективность работы
повышается, а потери снижаются.
Согласно экспертной оценке линейных руководителей, общая
эффективность работы сотрудников может увеличивается на 5% за счет
сокращения потерь рабочего времени.
Тогда эффективность работы одного сотрудника также увеличится на
5%, а потери на заработной плате в месяц уменьшатся на 45 222 *0,05 = 2 261,1
руб.
Чтобы определить общее снижение потерь на 5% в год, необходимо
количество сотрудников умножить на величину снижения потерь на одного
сотрудника и на количество месяцев. Таким образом, результат будет
выглядеть следующим образом:
144 * 2 261,1* 12 = 3 907 199,9 руб.
Таким образом, годовой эффект от предлагаемых мероприятий без учета
отчислений в страховые фонды составляет 3 907,2 тыс. руб.
Это экономическая выгода, сэкономленная работниками после
внедрения мероприятий по совершенствованию кадровой политики.
С учетом отчислений в страховые фонды (30%) эта сумма составит:
3 907 199,9* 1,3 = 5 079 359,8 руб.
Это означает, что фонд оплаты труда будет использован более
эффективно примерно на 5 079,4 тыс. руб.
61
Сведем все расчеты в таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Сокращение потерь на заработной плате после введения мероприятий
Результаты от внедрения мероприятий
Сумма, руб.
1. Сокращение потерь на заработной плате в месяц на 1 чел.
2 261,1
2. Сокращение потерь на заработной плате всех сотрудников
Филиала № 7777 (144 чел.)
3 907 199,9
3. Сокращение потерь на отчисления в страховые фонды (30%)
120 000
Итого
5 079 359,8
Далее необходимо рассчитать затраты на предлагаемые мероприятия
(табл. 3.3).
Таблица 3.3
Затраты на проведение предлагаемых мероприятий
Затраты на проведение мероприятий
Сумма, руб.
1. Оплата онлайн платформы happy job для оценки вовлеченности и
лояльности персонала, а также обратной связи для обработки
открытых вопросов по найму персонала
95 000
2. Проведение корпоративных треннингов по адаптации
«новобранцев»
50 000
3. Назначение наставников молодым специалистам и разработка
индивидуальных планов адаптации (премии 12 наставникам)
120 000
3. Разработка процедуры аттестации онлайн на корпоративном сайте
по методу «360»
100 000
Итого
365 000
Получив значение результатов и затрат, можно рассчитать эффект от
предлагаемых мероприятий (Э):
Э = В - З
Где Р - результат от реализации мероприятий;
З - затраты на реализацию мероприятий.
Э = 5 079 359,8 – 365 000 = 4 714 359,8 руб.
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий составит
4 714,4 тыс. руб.
Далее рассчитаем эффективность предлагаемого мероприятия.
62
Коэффициент эффективности показывает, отношение эффекта к
затратам на реализацию мероприятий:
Кэ = Э / З
Кэ = 4 714 359,8 /365 000 = 12,92
Коэффициент эффективности составил 12,92. Внедрение данных
мероприятий считается эффективным, так как коэффициент эффективности
больше 1.
Итак, в результате предложенных мероприятий затраты составят 365 000
руб., а потери времени работы специалистов снизятся на 5%, что выразится в
экономии 5 079,4 тыс. руб. Эффект от предлагаемых мероприятий составит
4 714,4 тыс. руб., а эффективность 12,92 (что больше единицы, т.е.
предлагаемые мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к
внедрению.
Сведем итоги по мероприятия в таблице 3.3, где сокращение потерь по
заработной плате за счет полной загрузки работников отнесем на
непроцентные доходы.
Таблица 3.3
Сравнительная таблица по мероприятиям
Наименование
2023 год
Проект
Изменение
Непроцентные доходы, млн.руб.
45997000
45997005,079
+5,079
В т.ч. за счет мероприятий по сокращению
потерь по заработной плате, млн.руб.
5,079
Непроцентные расходы, млн.руб.
40495000
40495000,365
+0,365
В т.ч. за счет мероприятий, млн.руб.
0,365
Чистый непроцентный доход, млн.руб.
5502
5506,714
+4,714
Таким образом, в третьей главе нами внесен ряд предложений по
совершенствованию кадровой политики ПАО ВТБ, а также проведены
расчеты по их обоснованию.
Для совершенствования кадровой политики нами внесены следующие
предложения: