43
применяется для нескольких категорий работников, связанных с повышенным
риском несчастных случаев на производстве (водители, инкассаторы и т.д.).
Банки активно внедряют и модернизируют системы пожарной
безопасности. ПАО ВТБ провел массовую проверку систем пожарной
сигнализации, установленных на различных объектах. Банк поддерживает
программы здорового образа жизни для своих сотрудников.
Для более полного изучения данных о конкурентоспособности кадровой
политики, был проведен опрос на удовлетворенность руководителей
кадровым потенциалом, отбором работников, адаптацией, повышением
квалификации и переподготовки принятых сотрудников.
Было опрошено все 40 руководителей, анализ результатов представлен
на рисунках 2.16 -2.19.
Первый вопрос касался удовлетворенности руководителей банка
качеством кадрового потенциала их подчиненных.
Рис. 2.16. Уровень удовлетворенности линейных руководителей банка
качеством кадрового потенциала подчиненных
Итак, результаты опроса выявили, что полностью удовлетворены
качеством кадрового состава своих подчиненных только 8 руководителей
(20%), полностью не удовлетворены 4 руководителя (10%). Деловыми
качествами своих подчиненных большинство руководителей (28 человек или
20%
70%
10%
Удовлетворенность руководителей кадровым
потенциалом подчиненных
удовлетворен удовлетворен не в полной мере не удовлетворен
44
70% респондентов) не вполне довольны. Среди названных причин было
выделено то, что они не в достаточной степени обладают нужными знаниями,
умениями и навыками, а также не в полной мере заинтересованы в результатах
работы, не готовы к усидчивой и кропотливой работе, работе в команде.
Второй вопрос касался уровня удовлетворенности руководителей
процедурой отбора персонала в банк.
Рис. 2.17. Уровень удовлетворенности линейных руководителей банка
отбором персонала
Можно сделать вывод из показателей рисунка 18, что только 8 человек
(20% опрошенных руководителей) удовлетворены качеством закрытых
вакансий и 12 руководителя (30% респондентов) удовлетворены не
полностью. 50% опрошенных руководителей (20 человек) не удовлетворены
качеством отбора персонала. Как отмечали руководители, уровень знаний
нормативных документов среди «новобранцев» имеет положительную,
перспективную тенденцию к увеличению до уровня «высокий уровень знаний
нормативных документов». Что касается минусов отбора среди названных
причин отмечалось, что не проводился при приеме анализ личностных качеств
кандидатов.
Третий вопрос касался уровня удовлетворенности адаптацией
сотрудников
20%
30%
50%
Удовлетворенность руководителей процессом отбора
удовлетворен удовлетворен не в полной мере не удовлетворен
45
В процессе опроса выяснилось, что только 12 руководителей (30%)
удовлетворены процессом адаптации персонала, 10 руководителей (25%)
заявили свое недовольство этим процессом, 18 человек (45%) удовлетворены
не в полной мере.
Среди претендентов недовольства выявлена «тяжеловесность» и
«академичность» процедуры адаптации. Современное поколение не
приспособлено к самостоятельному постижению большого количества
информации в печатной форме, и как следствие низкий процент
усваиваемости знаний. Требуется упрощение подачи информации и перевод
их по возможности в форму презентации (таблицы, графики, диаграммы).
Рис. 2.18. Уровень удовлетворенности линейных руководителей банка
адаптацией персонала
Четвертый вопрос касался уровня удовлетворенности руководителей
повышением квалификации своих подчиненных (рис. 2.19).
30%
45%
25%
Удовлетворенность руководителей процессом
адаптации подчиненных
удовлетворен удовлетворен не в полной мере не удовлетворен
46
Рис. 2.19. Уровень удовлетворенности линейных руководителей банка
качеством образовательных услуг при прохождении подчиненными
обучающих программ повышения квалификации и переподготовки
В результате опроса выяснилось, что только трое руководителей
полностью удовлетворены качеством образовательных услуг при
прохождении повышения квалификации и переподготовки своих
подчиненных, однако также немаловажно, что руководителей, абсолютно
неудовлетворенных качеством образования при прохождении повышения
квалификации и переподготовки подчиненных нет. Большинство (28 человек)
удовлетворены данным аспектом частично.
В качестве актуальных тем повышения квалификации руководители
выделили информационные технологии в деятельности банка, а также
психологию клиентов и финансово-экономическую тематику.
Перспективными в образовательном процессе могут стать темы по
организации и контролю, управлению проектами и т. п.
Таким образом, в кадровом потенциале и кадровых процедурах,
осуществляемых в банке есть ряд проблем, по которым необходимо
предложить решение в следующей главе.
Таким образом, выше была рассмотрена суть кадрового процесса в ПАО
ВТБ. Однако независимо от того, какие функции выполняются при работе с
30%
70%
0%
Удовлетворенность руководителей повышением
квалификации и переподготовки подчиненных
удовлетворен удовлетворен не в полной мере не удовлетворен
47
персоналом, требуется постоянное согласование различных кадровых
документов, и эти процессы требуют длительного времени.
Итак, во второй главе проведен анализ кадрового состава и кадровой
политики ПАО ВТБ, рассмотрена организационно-экономическая
характеристика ПАО ВТБ, состав, структура и динамика кадров на примере
ПАО ВТБ (Филиал № 7777), а также проведена оценка формирования
конкурентоспособной кадровой политики банка.
ПАО ВТБ реализует различные услуги, а ключевыми направлениями
деятельности являются корпоративный инвестиционный бизнес, малые и
средние предприятия, розничное кредитование.
Анализ финансовых результатов показывает значительный рост
финансовых активов (+119,05%), наибольший рост характерен для депозитной
деятельности. Уровень эффективности проводимых банковских операций
высок, основным фактором чего является высокий уровень согласованности
процентной политики ПАО ВТБ по депозитным и кредитным операциям в
размере 200%. Основным фактором низкого уровня рентабельности является
минимальное превышение доходов и расходов по активам.
ПАО ВТБ (Филиал № 7777) – место преддипломной практики автора.
Недавний старт работы свидетельствует о том, что в 2022г. происходил
массовый набор сотрудников. В 2023 году банк продолжает расширяться и
набирать новых сотрудников
Анализ кадрового состава и структуры ПАО ВТБ на примере Филиал №
7777 ПАО ВТБ показал, что «основной костяк» банка составляют молодые
люди от 21 до 40 лет (порядка 70% персонала), то есть самый работоспособный
возраст, но следует корректировать кадровую политику банка с учетом
необходимости развития данной группы: проведение треннингов, семинаров,
лекций в разрезе адаптации и повышения квалификации кадров, построения
карьеры, выявления лидеров, формирования корпоративной культуры,
мотивации и т. п. аспектов.
48
Доля неопытных сотрудников со стажем работы до 1 года выросла на
3%. При этом совокупная доля опытных сотрудников со стажем работы от 3
до 5 лет и свыше 5 лет сократилась на 4%. Это говорит о необходимости
применения кадровых технологий и политики, направленной на передачу
опыта и преемственность персонала банка.
Доля сотрудников со средним образованием возросла на 3,1%. Все это в
совокупности говорит о снижении общего образовательного уровня
работников ПАО ВТБ (Филиал № 7777) в 2023г., что может быть расценено не
только как негативный факт, но и как руководство к действию кадровой
службе банка по формированию кадровой политики, направленной на более
внимательное отношение к повышению квалификации и другим видам
обучения персонала.
В банке на 2/3 превалирует женский состав, но на руководящих
должностях сидят в основном мужчины. Выравнивание гендерного состава –
также одно из насущных направлений кадровой политики банка. Особенно
необходимо выравнивание гендерного состава на руководящих должностях,
где сейчас в основном превалируют мужчины.
Управление кадрами ПАО ВТБ включает в себя полный спектр работы
с персоналом: подбор персонала, прием на работу и увольнение, разработку
должностных инструкций, перевод персонала учет отпусков, обучение,
мотивацию и т.д.
Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления:
уровень топ-менеджмента банка, уровень линейных менеджеров и уровень
кадровых служб.
Однако, анализ деятельности кадровой службы по управлению кадрами,
в том числе опрос линейных руководителей банка позволил выявить ряд
недостатков в конкурентоспособности кадровой политики банка – это
недостатки в подборе и отборе сотрудников, их адаптации и повышении
квалификации.
49
Основные проблемы формирования конкурентоспособной кадровой
политики банка:
− Трудоемкость процедуры отбора и подбора персонала;
− Сложность процедуры адаптации для новых сотрудников;
− Несовершенство системы подготовки и повышения квалификации
и отсутствие эффективной системы применения оценки организованного
обучения;
− Отсутствие методики проведения обязательной процедуры
аттестации специалистов;
− Отсутствие методики формирования кадрового резерва банка.
50
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ ПАО ВТБ
3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики ПАО ВТБ
Для решения выявленных во второй главе проблем выдвинем
следующие предложения (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Проблемы и предложения по совершенствованию кадровой политики ПАО
ВТБ
Выявленные проблемы
кадровой политики
ПАО ВТБ
Проявление проблемы
Предложения по
совершенствованию кадровой
политики ПАО ВТБ
Трудоемкость
процедуры отбора и
подбора персонала
Массовый набор
персонала в связи с
открытием нового
офиса
Использование интернет-
технологий и социальных сетей для
поиска потенциальных сотрудников
банка
Использование искусственного
интеллекта при отборе персонала,
современных сервисов и платформ
Сложность процедуры
адаптации для новых
сотрудников
Большое количество
корпоративной
информации для
самостоятельного
изучения
Использование презентаций для
представления корпоративной
информации, при массовом наборе
общебанковских треннингов для
«новичков», разработка
индивидуальных планов адаптации
Несовершенство
системы подготовки и
повышения
квалификации и
отсутствие эффективной
системы применения
оценки организованного
обучения
Неполная
удовлетворенность
большинства линейных
руководителей
результатами обучения
Разработка новых программ
обучения онлайн, введение курсов
повышения квалификации
длительного характера
Оценивать результативность
обучения специалиста должен
непосредственный руководитель и
наиболее «продвинутые» коллеги
Отсутствие методики
проведения
обязательной
процедуры аттестации
специалистов
Неполная
удовлетворенность
линейных
руководителей банка
качеством кадрового
потенциала
подчиненных
На корпоративном портале в
разделе «кадровая политика»
проводить аттестацию персонала с
использованием метода оценки «360
градусов»
Отсутствие методики
формирования
кадрового резерва банка
Отсутствие
преемственности
поколений и передачи
знаний
Формирование кадрового резерва по
результатам аттестации по методу
оценки «360 градусов»
51
Как показано в пункте 2.3 данной работы структура кадровой политики
достаточно сложна в соответствии со сложностью задач и масштабами
банковской деятельности. Поэтому одной из важных задач является
сокращение трудоемкости работ отдела кадров.
По результатам анализа, проведенного в данной работе, становится ясно,
что львиная доля времени сотрудников отдела кадров банка тратится на поиск,
подбор и отбор персонала, в связи с массовым набором персонала во вновь
открывающиеся отделы, в результате чего оно тратится на высокую текучесть
кадров на низовых должностях.
Кроме того, как показал анализ, на низовых должностях работают в
основном молодые сотрудники - представители поколения Y и поколения Z.
Поэтому совершенно очевидно, что поиск данных о сотрудниках должен
основываться на инновационных формах подбора персонала.
Выработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики
ПАО ВТБ:
1) с нашей точки зрения, внимание кадрового персонала должно быть
обращено на современные интернет-технологии и социальные сети. Именно
там находится основная база потенциальных сотрудников банка.
По мнению авторов, при поиске кандидатов на вакантные должности
банки могут использовать следующие платформы (приложение 3): в таблице
анализируются преимущества и недостатки различных инновационных
методов подбора персонала. Это делается для того, чтобы сразу уточнить,
какие "подводные камни" ждут кадровиков: их нужно вовремя осознать,
подготовить и по возможности предотвратить.
Благодаря этим ресурсам вы легко сможете составить базу данных по
различным вакансиям.
2) Помимо поиска в базе данных, обработка этих данных также требует
времени. Современные технологии, и в первую очередь искусственный
интеллект, также могут помочь сотрудникам отдела кадров в этом.
52
Доверив свою рутину искусственному интеллекту, вы сможете
сэкономить время на самых важных и увлекательных задачах. В таблице
приложения 4 представлены сервисы и расширения, проанализированные и
рекомендованные авторами для работы кадровых служб ПАО ВТБ.Это
позволит сократить время и затраты на подбор персонала и оценку
вовлеченности, узнать секреты персонала и найти ценные контакты
сотрудников в будущем.
Таким образом, у банков появляется возможность работать в ногу со
временем и говорить на языке молодежи, то есть поколения Y и поколения Z -
людей, которые сегодня в основном ходят на работу.
Крупные компании во всем мире автоматизируют подбор персонала,
находят контакты нужного человека, развивают и мотивируют персонал с
помощью этих 4 полезных приложений и расширений.
3) Для вновь нанятых сотрудников очень важно быстро адаптироваться
к новой работе.
Знакомство новичка с компанией может быть организовано
несколькими способами, которые различаются по степени затратности. С
нашей точки зрения, овладение новыми сотрудниками обширной
корпоративной информацией является сложной задачей.
Первым и самым простым решением может быть короткая презентация
в формате PowerPoint или актуальный буклет об истории, миссии, ценностях,
региональном представительстве, направлении бизнеса и перспективах
развития банка. Но, к сожалению, в нем не всегда содержится информация о
непосредственной деятельности подразделения, в котором работает
специалист, его месте и важности в деятельности банка. Такие презентации
чаще всего посвящены деятельности коммерческого сектора. Поэтому, если
речь идет об адаптации специалистов для поддержки или развития бизнес-
подразделений, то в этом материале организационную структуру банка,
включающую эти подразделения, сотрудник также может освоить
самостоятельно в первые дни работы, обсудит наставник или