13
Рис. 1.1. Управление кадровым потенциалом организации как объект
исследования
Применение данной методологии позволило провести комплексную
оценку кадрового потенциала организации, рассматривая его не только как
совокупность индивидуальных возможностей сотрудников, направленных на
оптимизацию использования доступных ресурсов, но также и как
возможность выявления и внедрения прикладных управленческих решений.
Эти решения, в свою очередь, способствуют повышению управленческой
эффективности, что стимулирует ускоренное развитие кадрового потенциала
в контексте совершенствования управленческих стандартов и адаптации к
изменяющимся экономическим реалиям.
Было выполнено структурирование как количественных, так и
качественных параметров человеческих ресурсов, что позволило более
глубоко понять структуру и динамику развития персонала учреждения.
14
Следовательно, кадровый потенциал организации можно определить
как комплексную характеристику, объединяющую способности и
квалификации постоянных сотрудников, которые прошли соответствующее
начальное и продвинутое обучение, обладают специализированными
знаниями и навыками, а также имеют опыт в специфических сферах
деятельности. Это включает в себя их способность эффективно решать
функциональные задачи и способствовать достижению экономических
результатов, соответствующих как текущим, так и стратегическим целям
организации.
1.2. Управление развитием кадрового потенциала
Успехи ведущих российских компаний неразделимо связаны с
формированием и развитием комплексной системы управления
человеческими ресурсами, которая является интегральной составляющей
общей управленческой структуры предприятия. Эта система учитывает
уникальные характеристики организации, её стратегическую ориентацию на
рынок, специфику производственных процессов и конкурентную стратегию.
В свете текущего экономического развития, оптимизация управления
человеческими ресурсами выдвигается в ранг приоритетных задач для
организационного прогресса. Эффективность деятельности экономического
агента определяется не только наличием квалифицированных человеческих
ресурсов, но и грамотным их управлением.
Управленческая функция в организации представляет собой комплекс
мероприятий, направленных на регулирование деятельности сотрудников в
целях достижения заданных организационных целей. Это включает
мотивацию и стимулирование на основе трудового вклада, опыта,
интеллектуальных способностей и поведенческих факторов, учитывая при
этом степень удовлетворенности работников их трудовой деятельностью.
15
В условиях современной экономической динамики, лидирующие
предприятия выявляют серию характеристик, способствующих оптимизации
управленческих процессов. Среди принципиальных направлений выделяется
формирование и внедрение стратегически ориентированной кадровой
политики, адаптация компетентностного подхода в оценке и развитии
персонала, проведение аналитики и оценки должностей для оптимизации
организационной структуры, реализация целенаправленного подбора
сотрудников с акцентом на соответствие профессиональным стандартам,
активация мотивационных и стимулирующих механизмов для повышения
производительности труда, применение системы карьерного развития и
делегирования ответственности, культивирование и поддержание
корпоративной культуры, а также обеспечение условий для активного
участия сотрудников в управленческом процессе.
Стратегическая задача экономического субъекта в этой связи состоит в
максимизации экономических выгод и создании добавленной социальной
стоимости посредством эффективного инвестирования в человеческий
капитал, наравне с другими ресурсами, что подразумевает интеграцию
управленческих, профессиональных и социальных практик в рамках
комплексной системы развития организации.
В процессе управления кадровым потенциалом сотрудников,
организациям необходимо придерживаться комплекса принципов, которые
отражают глубинное понимание человеческого фактора и его роли в
развитии предприятия [13, с. 67]:
Принцип признания социальной сущности человека
подчеркивает необходимость учета социальных аспектов и потребностей
работников.
Принцип целостности личности и ее поведения акцентирует
внимание на неотделимости внутренних качеств сотрудника от его внешних
проявлений.
16
Принцип единства поведения и самореализации указывает на
взаимосвязь между поведенческими проявлениями и стремлением личности к
самореализации.
Принцип согласованности самореализации и развития
подчеркивает естественную потребность человека в развитии через
самореализацию.
Принцип интеграции трудового потенциала подразумевает
взаимосвязь и взаимодействие различных аспектов трудовой деятельности и
потенциала сотрудников.
В рамках актуальных исследований в сфере управления и развития
человеческого капитала в организации выделяется значимость
принципиально нового подхода к реализации гуманитарных аспектов
трудовой деятельности. Рекомендуется применение комплекса
основополагающих принципов, направленных на гармонизацию интересов
работодателей и сотрудников, что предполагает создание благоприятных
предпосылок для их взаимного развития и эффективного взаимодействия.
Ключевые принципы включают в себя:
Стратегическое взаимодействие интересов – создание условий,
способствующих сбалансированному удовлетворению потребностей и
ожиданий обеих сторон трудового процесса.
Принципы демократии в управленческой практике – развитие
систем управления, основанных на принципах открытости, участия и
совместного принятия решений.
Справедливость и равноправие – обеспечение равных
возможностей и справедливого распределения ресурсов среди сотрудников.
Синтез индивидуального и коллективного развития –
согласование целей организации с персональными амбициями сотрудников,
способствующее обоюдному росту.
17
Интегрированный подход к управлению персоналом –
комплексное использование различных методов и техник управления для
достижения стратегических целей организации.
Превентивная ориентация в принятии управленческих решений –
акцент на предупреждение проблем и конфликтов в коллективе.
Минимизация и управление рисками – разработка механизмов
предотвращения и нейтрализации потенциальных угроз, связанных с
человеческим фактором.
Ответственность и самоконтроль сотрудников – стимулирование
личной ответственности за результаты своей деятельности.
Инновационные методы обучения и развития – внедрение
современных образовательных программ и практик для повышения
квалификации и профессионального роста сотрудников.
Применение данных принципов в управленческой стратегии
организации позволяет не только эффективно управлять человеческими
ресурсами, но и создавать фундамент для их непрерывного развития и
совершенствования, что, в конечном итоге, способствует повышению общей
производительности труда и укреплению конкурентных позиций
предприятия на рынке.
В общем виде принципы развития кадрового потенциала организации
представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Принципы развития кадрового потенциала организации
Наименование
принципа
Содержание принципа
Практическая значимость
реализации принципа
1
2
3
1.Принцип
научности.
Использование современных
достижений комплекса наук в области
управления трудом и его развитием.
Обеспечение эффективности
в управлении при сочетании
накопленного практического
опыта и открытых наукой
законов, методов управления
18
Окончание таблицы 1.2
1
2
3
2.Принцип
системност
и
Прогнозирование, учет и анализ
расчетных показателей развития
личного фактора производства во
взаимосвязи с показателями развития
организации в целом
Взаимосвязь с расчетными
показателями развития
организации в целом.
3.Принцип
специфично
сти
Учет особенностей трудового ресурса,
закономерностей его развития и
пределов расчетных значений, а также
отраслевой специфики использования.
Повышение эффективности
использования кадрового ресурса.
4.Принцип
оптимизаци
-
онности
Оптимизация характеристики объекта –
кадрового потенциала с
использованием
оптимального числа показателей
Обеспечение точности и
достоверности прогноза развития
объекта исследования.
5.Принцип
альтернатив
-
ности
Анализ альтернативных вариантов
развития личного фактора
производства, его потенциала, с
различными затратами денежных
ресурсов и времени
Гибкость в выработке и принятии
управленческих решений
относительно личного фактора
производства.
6.Принцип
непрерывно
сти
Корректировка прогнозов развития
объекта в соответствии с его
внутренними изменениями и
изменениями внешней среды его
существования.
Гибкость в выработке и принятии
управленческих решений по
развитию объекта.
7.Принцип
адресности
Определение ответственности, целей и
задач субъектов управления.
Определение функций,
обязанностей служб, отвечающих
за реализацию мероприятий по
развитию кадрового потенциала.
8.Принцип
рентабельно
-сти
Прогнозирования экономического
эффекта от внедрения мероприятий.
Сопряженность с повышением
эффективности деятельности
всего предприятия.
9.Принцип
интеграцио
н-
ности
Объект управления рассматривается во
взаимосвязи экзогенных и эндогенных
составляющих его развития.
Возможность понять причинно-
следственные связи и тенденции
движения личного фактора
производства и сформировать
имманентную ему систему
развития
10.Принцип
стандартиза
ции.
Установление и применение правил с
целью упорядочения деятельности в
определенной области на пользу и при
участии всех заинтересованных сторон
Обеспечение оптимизации затрат
и повышение эффективности
трудовой деятельности персонала
11.Принцип
цикличности
Повторяющийся процесс, элементы
которого, следуя друг за другом или
чередуясь, составляют единый ряд,
единое целое
Определение общих
закономерностей
пространственно-временной их
организации для создания
возможности прогнозирования
процесса развития кадрового
потенциала
19
В рамках стратегий развития человеческих ресурсов внутри
организации, ключевую роль играет функция оценки потенциала
сотрудников, включая анализ их возможностей для профессионального роста
и возможное включение в кадровый резерв для занимаемых или будущих
должностей. Этот процесс требует комплексного подхода, включающего
идентификацию интересов сотрудников, выявление их карьерных
предпочтений, а также анализ соответствия их квалификации требованиям
позиций, на которые они могут быть рассмотрены. Кроме того, определяются
потребности в обучении и развитии компетенций.
Оценка кадрового потенциала должна осуществляться с учетом
планируемых организационных изменений и прогнозов по изменению
потребностей в персонале. Следовательно, управление персоналом через
анализ кадрового потенциала предусматривает реализацию задач,
направленных на формирование и развитие профессиональных способностей
сотрудников, которые будут максимально соответствовать требованиям их
будущих должностей. Важным аспектом является создание оптимальных
социально-экономических и производственных условий, способствующих
эффективному использованию талантов и навыков работников.
Методика центров оценки широко применяется для анализа
управленческих компетенций сотрудников, позволяя оценить их потенциал с
точки зрения выполнения руководящих функций в организации. Для
всесторонней оценки кадрового потенциала рекомендуется использовать
систему показателей, отражающих различные аспекты кадрового потенциала,
что способствует сравнению фактических результатов деятельности с
потенциальными возможностями сотрудников.
В зависимости от уровня адаптации сотрудника в организации,
определяются ключевые направления дальнейшей работы: выбор
оптимального места в организационной структуре, определение его
функциональных обязанностей, разработка индивидуальной программы
развития, а также установление соответствия между достигнутыми
20
результатами и критериями вознаграждения, включая определение размера
вознаграждения и методов мотивации.
Таблица 1.3
Классификация характеристик кадрового потенциала организации
Количественные показатели
Качественные показатели
Численность промышленно-
производственного персонала и
непромышленной группы
Психофизиологические качества работников пред-
приятия (способности и склонности
работника к труду – состояние здоровья,
физического развития, выносливость и т.п.)
Состав и структура работников
предприятия (по уровню образования,
возрасту, полу, стажу работы и т.п.)
Объем общих и специальных знаний,
интеллектуальных способностей, трудовых навыков
и умений, определяющих способность
к труду определенного качества (профессионально-
квалификационный уровень, специализация
подготовки)
Количество рабочего времени при
нормальном уровне интенсивности
труда (границы возможного
использования работников
в труде)
Отношение к труду:
– объективные показатели: качество выполнения
работы, производительность труда, исполнитель-
ская дисциплина;
– субъективные показатели: мотивация, ценности,
лояльность, состояние уровня общей удовлетво-
ренности работой (специальностью)
Должностная оценка персонала в организации выполняет важные
функции, включая обеспечение обратной связи между руководством и
сотрудниками по вопросам профессионального развития, организационных
изменений и других аспектов трудовой деятельности. Также она
способствует удовлетворению потребности сотрудников в анализе и оценке
их собственных достижений и качественных характеристик их работы.
В рамках программы управления человеческими ресурсами важно
сформулировать следующие принципиальные направления [68, с. 77]:
Формирование целей и задач управления человеческими ресурсами, где
основной целью выступает обеспечение эффективной деятельности
организации в условиях рыночной экономики. Среди ключевых задач,
определяющих масштаб и эффективность использования человеческих
ресурсов, можно выделить:
Повышение профессионального уровня сотрудников;
21
Привлечение высококвалифицированных специалистов;
Создание условий для продуктивной работы персонала.
В процессе изучения управления человеческими ресурсами особое
внимание уделяется анализу его сущности и определению круга лиц,
принимающих участие в этом процессе. Это направление предполагает
формирование и использование кадров, обладающих высокой квалификацией
и способностью к адаптации и освоению новых знаний. Управление
человеческими ресурсами, как специализированная сфера управленческой
деятельности, включает в себя комплекс задач: от выявления потребностей
организации в персонале до привлечения, подбора, расстановки, обучения,
повышения квалификации, мотивации и развития сотрудников, а также
оценки результативности принятых управленческих решений в данной
области.
В состав участников процесса управления человеческими ресурсами
входят: работодатели, ответственные за стратегические решения в области
кадровой политики; руководители подразделений, осуществляющие
непосредственное управление и координацию деятельности сотрудников;
отдел по управлению персоналом, выполняющий функции подбора,
адаптации, обучения и развития персонала; юридический отдел,
обеспечивающий правовую поддержку в области трудовых отношений;
финансово-экономический отдел, участвующий в разработке и контроле
исполнения бюджета на персонал.
Организация системы управления человеческими ресурсами
подразумевает выполнение специфических функций каждым из данных
субъектов. В этом контексте, работодатели и линейные руководители
обеспечивают планирование профессионального развития сотрудников,
создают мотивационные механизмы, устанавливают экономические
параметры деятельности подразделений, формулируют политику в сфере
вознаграждения и социальных льгот. Отдел по управлению персоналом
задействован в организации обучения, повышения квалификации и
22
переподготовки кадров в соответствии с потребностями и стратегией
компании.
Ключевая роль отдела по управлению персоналом заключается в
планировании карьерного и профессионального развития работников,
выявлении и адресации социальных вопросов внутри организации.
Деятельность всех затрагиваемых структурных подразделений
характеризуется определенной степенью разрозненности и недостаточной
скоординированности. Отсюда следует необходимость координации усилий
всех участников в рамках единой программы управления человеческими
ресурсами, что является ключом к успешной реализации стратегических
целей организации в динамично меняющейся экономической среде.
В процессе амбициозных попыток повышения эффективности
управленческих механизмов в сфере человеческих ресурсов, необходимо
подчеркнуть значимость комплексной оптимизации задач, которые
возникают перед управленцами и специалистами в этой области. Улучшение
механизмов управления в данном направлении предполагает несколько
ключевых аспектов:
Императив активного включения в управленческий процесс как
специалистов по кадрам, так и непосредственных руководителей
подразделений;
Ревизию и более жёсткую дифференциацию ответственностей и
функций с целью повышения координации между участниками процесса
управления человеческими ресурсами;
Разработку и адаптацию нормативно-методического обеспечения,
направленного на регламентацию деятельности каждого участника в рамках
управленческой структуры;
Определение и приоритизацию стратегических направлений в
работе с кадрами.
Производительность организации в целом находится в прямой
зависимости от эффективности управления человеческими ресурсами,