33
качественного выполнения работ. В помещении автосервиса установлены две
смотровые ямы для проведения ремонтных работ под днищем автомобилей и
4 подъемника, позволяющие осуществлять квалифицированный ремонт.
Основная специализация сервиса – техническое обслуживание и
текущий ремонт агрегатов и систем автотранспортных средств,
направленный на восстановление их функциональности. Компетенция и
оборудование сервиса позволяют проводить кузовные работы разнообразной
сложности – от устранения мелких вмятин до полного восстановления кузова
после аварии.
Команда специалистов автосервиса предоставляет профессиональные
консультации по всем вопросам кузовного ремонта, включая помощь в
решении вопросов со страховыми компаниями и оценку стоимости
ремонтных работ, что способствует формированию доверительных
отношений с клиентами.
В рамках исследования представлен анализ производственно-
экономических показателей деятельности ООО «А-Сервис¬ за период с 2020
по 2022 годы, демонстрирующий динамику развития предприятия и
эффективность его работы в выбранной сфере услуг.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«А-Сервис¬ в 2020-2022 г.г. представлены в таблице 2.1 (приложение 1).
Таблица 2.1
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«А-Сервис¬ в 2020-2022 гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Прирост
2022 г. к
2020 г.,
тыс. руб.
Прирост
2022 г. к
2020 г.,
%
Объем продаж, тыс. руб.
4607
3883
1393
-3214
-30
Себестоимость продукции, тыс.
руб.
1142
405
1757
615
53,8
Валовой доход, тыс. руб.
3465
3478
0
-3465
-
Прибыль от продаж, руб.
-672
277
0
672
-
Чистая прибыль, тыс. руб.
-990
41
-378
612
-
34
Окончание таблицы 2.1
Среднесписочная численность,
чел.
5
5
5
0
-
Среднегодовая стоимость
основных производственных
фондов, тыс. руб.
1173
642
0
-1173
-
Фондоотдача, руб./руб.
3,93
6,02
0
-3,93
-
Производительность труда,
руб./ чел.
921,4
776,6
278,6
-642,8
-69,8
Рентабельность продаж, %
-21,5
1,06
-
-
-
Анализ таблицы 2.1 показывает, что исследуемое предприятие не
имело валового дохода от продаж в 2022 году, однако в первые два года
исследования этот показатели составлял 3465 тыс. руб. и 3478 тыс. руб.
соответственно.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в
течение анализируемого периода также уменьшалась, а в 2022 году у
предприятия вообще не осталось основных средств.
Базовым показателем, отражающим реальную результативность
функционирования персонала организации, является производительность
труда. В течение 2020-2022 годов данный показатель также уменьшился
больше чем в три раза и составил 278,6 руб.
Далее рассмотрим показатель чистой прибыли, которая является в 2020
и 2022 году отрицательной. Это значит, что организация ООО «А-Сервис¬
имела положительный результат от своей деятельности только в 2021 году, в
остальные годы она убыточна.
Для более наглядного представления финансовых результатов
деятельности предприятия проведем горизонтальный анализ
бухгалтерского баланса ООО «А-Сервис¬ (приложение 1).
35
Таблица 2.2
Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «А-сервис¬
Статьи баланса
2020
2021
2022
АКТИВ
Основные средства
1173
642
0
Дебиторская задолженность
2010
254
0
Запасы
0
0
479
Денежные средства и денежные
эквиваленты
0
47
2
БАЛАНС
3183
943
481
ПАССИВ
Капитал и резервы
-993
-1093
-378
Другие долгосрочные обязательства
978
952
0
Кредиторская задолженность
3198
1084
0
БАЛАНС
3183
943
481
Как видно из таблицы 2.2, в рассматриваемом периоде стоимость
активов и их источников постоянно изменялась. Так, по итогам 2021 года
стоимость активов по сравнению с 2020 годом уменьшилась, в 2022 году
предприятие вообще осталось без основных средств. Также можно
отметить, что за годы исследования ООО «А-Сервис¬, расплатилось по
всем своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам. Можно
предположить, что это и явилось причиной того, что в 2022 году у
организации не было чистой прибыли.
Таким образом, в целом, анализируя деятельность предприятия
ООО «А-Сервис¬ можно прийти к выводу, что предприятие убыточное и
должно стремиться к улучшению своих экономических показателей и
финансового положения.
Процесс принятия управленческих решений в организации оказывается
под воздействием множества факторов, исходящих как из внутренней, так и
из внешней среды предприятия. В этом контексте, крайне важно осуществить
всесторонний анализ данных сред для Общества с ограниченной
ответственностью «А-Сервис¬. Для исследования микросреды организации
применима модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, которая
36
включает в себя анализ таких элементов, как: клиентская база, поставщики,
конкуренты в рамках отрасли, потенциальные новые участники рынка, а
также товары-заменители. Кроме того, анализ микросреды включает в себя
изучение рынка труда. Важно оценить не только направленность влияния
каждого из этих компонентов на организацию, но и уровень
неопределенности, связанный с каждым фактором, а также определить
степень их воздействия на деятельность компании.
Что касается анализа внешней среды, то его целесообразно проводить,
используя методику PEST-анализа, который позволяет систематизировать
факторы внешней среды по четырем основным направлениям: политические
аспекты (Р), экономические условия (Е), социокультурные тенденции (S) и
технологические инновации (Т). Данный анализ направлен на выявление как
потенциальных возможностей, так и угроз для организации, исходя из
оценки степени влияния каждого из перечисленных факторов на
деятельность компании в ближайшем будущем (на протяжении 2-3 лет).
Особое внимание уделяется определению вероятности усиления влияния
отдельных элементов внешней среды, что позволяет более точно
спрогнозировать развитие ситуации и адаптировать стратегию предприятия к
меняющимся условиям.
В рамках аналитического обзора воздействия внешних и внутренних
факторов на деятельность Общества с ограниченной ответственностью «А-
Сервис¬, специализирующегося на ремонте и техническом обслуживании
автотранспортных средств, были выявлены ключевые аспекты, способные
определить траекторию развития данного предприятия. Среди наиболее
значимых детерминант, влияющих на перспективы роста организации,
следует выделить стабильность рыночной ситуации в данной отрасли,
усиление конкурентных позиций на рынке оказания услуг по техническому
обслуживанию, формирование позитивного восприятия услуг компании со
стороны потребителей, адаптация и внедрение инновационных решений в
37
ответ на новации конкурентов, а также развитие информационных
технологий и коммуникационных средств в отрасли.
В качестве основных экстернальных угроз для ООО «А-Сервис¬ можно
выделить экономические кризисные явления на территории Российской
Федерации, которые могут привести к снижению доверия населения к сфере
услуг ввиду роста цен и увеличения торговых наценок, вызывая
отрицательную реакцию как со стороны потребителей, так и бизнес-
партнеров. Кроме того, риск введения импортных ограничений на
продукцию из западных стран, падение доходов населения, изменение
потребительских приоритетов и снижение платежеспособности клиентов
также могут негативно сказаться на финансовом положении и развитии
предприятия.
Отдельное внимание заслуживает негативное воздействие пандемии
COVID-19 на операционную деятельность ООО «А-Сервис¬ в 2020-2021
годах, в связи с принудительным прекращением работы на протяжении
длительного времени, что привело к значительным финансовым потерям и
снижению объема оказываемых услуг.
Подводя итог, можно заключить, что анализируемая организация
находится в убытке и имеет некоторые проблемы в управлении продажами,
что привело в 2020-2022 гг. к снижению показателей рентабельности.
2.2 Анализ системы управления персоналом ООО «А-Сервис¬
Эффективность функционирования организации и её способность
поддерживать высокий уровень конкурентоспособности на рынке прямо
коррелируют с качеством её человеческого капитала, включая знания,
профессионализм, квалификацию, мотивацию и дисциплину работников. В
этом плане, оптимизация деятельности отдела по управлению персоналом
представляет собой критический фактор успешного использования кадрового
38
потенциала организации, который является основой её интеллектуального
капитала.
Рассматривая персонал Общества с ограниченной ответственностью
«А-Сервис¬ с точки зрения его участия в хозяйственной деятельности
организации и включения в её списочный состав, становится очевидным, что
численность сотрудников является важным параметром анализа.
Исследование динамики численности сотрудников данного предприятия
показывает, что за рассматриваемый период средняя численность персонала
остаётся стабильной и составляет пять человек.
Возрастной состав работников в ООО «А-Сервис¬ можно увидеть на
рисунке 2.1.
Рис. 2.1. – Возрастной состав работников ООО «А-Сервис¬ за 2022 год
Из анализа видно, что наиболее занятой является возрастная группа
работников от 26 до 35 лет.
Далее рассмотрим структуру работников ООО «А-Сервис¬ по уровню
образования за 2020-2022 гг. (таблица 2.3).
0
0,5
1
1,5
2
2,5
18-25 лет 26-35 лет 36-50 лет Свыше 50 лет
39
Таблица 2.3
Структура состава персонала по уровню образования ООО «А-Сервис¬
за 2020-2022 гг., чел.
Показатель
2020 г.
уд. вес.,
%
2021 г.
уд. вес.,
%
2022 г.
уд. вес,
%
Среднее специальное
2
40,0
1
20,0
1
20,0
Неоконченное высшее
1
20,0
1
20,0
1
20,0
Высшее
2
40,0
3
60,0
3
60,0
Всего
5
100
5
100
5
100
Из представленных данных следует, что доля сотрудников,
обладающих средним специальным образованием, в 2020 году достигала
40%, тогда как доля работников с неоконченным высшим образованием
составляла 20%. В последующие два года наблюдается стабилизация данных
показателей на уровне 20% для обеих категорий.
Проведенный анализ позволяет констатировать, что процент
сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «А-Сервис¬,
обладающих высшим образованием, в 2020 году равнялся 40%. Однако в
2021 и 2022 годах было отмечено увеличение данного показателя до 60%, что
свидетельствует о значительном улучшении в структуре кадрового состава
организации. Данный рост указывает на положительную динамику в
развитии кадрового потенциала организации, выражающуюся в увеличении
доли высококвалифицированных специалистов в её составе. Это, в свою
очередь, может способствовать повышению общей эффективности и
конкурентоспособности предприятия на рынке, учитывая важность
квалификации персонала для успешного выполнения профессиональных
задач и достижения стратегических целей организации.
Эти результаты наглядно можно увидеть на рисунке 2.2.
40
Рис. 2.2 – Структура состава персонала по уровню образования ООО
«А-Сервис¬ за 2020-2022 гг.
Далее рассмотрим такой показатель, как производительность труда
сотрудников организации ООО «А-Сервис¬. Производительность труда –
можно определить как единицу рабочего времени или определённый объем
продукции: отношение количества продукции к живому труду.
Производительность труда в ООО «А-Сервис¬ мы определяем
по следующей формуле (2.4):
????????
где, V – объем (выручка) продукции за единицу времени (месяц,
год, квартал);
ЧСР - среднесписочная численность сотрудников компании.
Таким образом, производительность труда сотрудников ООО «А-
Сервис¬ за 2020-2022 годы составит:
ПТ
2020
= 921,4 тыс. руб./чел
ПТ
2021
= 776,6 тыс. руб./чел
ПТ
2022
= 278,6 тыс. руб./чел
40%
20% 20%
20%
20% 20%
40%
60% 60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2020 г. 2021 г. 2022 г.
Высшее
Неоконченное высшее
Среднее специальное
41
По данным расчетов видно, что численность сотрудников
анализируемой организации за годы исследования не изменилась, однако
производительность труда в 2022 году по сравнению с 2020 годом сильно
сократилась.
2.3 Актуальное состояние системы использования кадрового потенциала
ООО «А-Сервис¬
Кадровая составляющая в деятельности Общества с ограниченной
ответственностью "А-Сервис" занимает центральное место в процессе
стимулирования повышения социально-экономической продуктивности на
предприятии. Она оказывает существенное воздействие на восприятие и
отклик персонала на социально-экономические инициативы, стратегическое
планирование развития корпорации, а также на их собственные
представления о благополучии и возможностях улучшения жизненного
стандарта.
В свете признания критической роли эффективного ведения кадровой
политики для прогресса и расширения ООО "А-Сервис", поиск оптимальных
стратегий улучшения этого процесса выделяется как приоритетное
направление в рамках управленческой деятельности. В этом контексте,
первоочередная задача настоящего исследования заключается в детальном
анализе механизмов управления кадровым потенциалом внутри ООО "А-
Сервис" и выявлении его значимости в качестве стратегического актива и
конкурентного преимущества.
Современные управленческие подходы подчеркивают необходимость
для руководителей не только владеть компетенциями эффективного
организационного управления, но и активно внедрять процессы,
способствующие достижению стратегических целей компании через
оптимизацию управления человеческими ресурсами.
42
В условиях высокой конкуренции на рынке, преимущество получают
организации с хорошо организованной управленческой структурой,
состоящей из профессиональных сотрудников, способных оперативно
адаптироваться к изменениям рыночной ситуации.
Способность сотрудников организации к решению профессиональных
задач является ключевой составляющей кадрового потенциала, который
определяется не только количественными показателями, такими как
среднесписочная численность персонала, но и качественными аспектами:
личностными характеристиками работников, их уровнем образования,
демографическими параметрами и профессионально-квалификационной
структурой. Данный комплексный анализ представлен в разделе 2.2
бакалаврской работы.
Степень развития кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬ напрямую
влияет на успешность реализации стратегических целей компании и, как
следствие, на ее финансовые результаты. Развитие кадрового потенциала
становится фундаментом для конкурентоспособности организации и,
соответственно, для достижения максимальной прибыли.
Оценка кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬ представляет собой
центральный элемент системы управления персоналом, создавая основу для
дальнейшего развития сотрудников, их оценки и выявления степени их
вклада в общие результаты работы организации. Таким образом, этот
процесс не должен восприниматься изолированно.
Оценка кадрового потенциала позволяет ООО «А-Сервис¬:
Эффективно управлять организацией, сопоставляя кадровый
потенциал со стратегическими целями и задачами компании;
Разработать комплексную программу развития кадрового
потенциала, включая идентификацию направлений развития для ключевых
специалистов;