43
Идентифицировать и стимулировать сотрудников с высоким
потенциалом, способствуя их профессиональному росту и удержанию в
компании.
Изложенное подчеркивает, что оценка кадрового потенциала в ООО
«А-Сервис¬ ориентирована как на стратегическое, так и на тактическое
управление, играя важную роль в обеспечении долгосрочного развития и
успеха организации.
Мы предлагаем использовать следующие этапы оценки кадрового
потенциала в ООО «А-Сервис¬ (рис. 2.3)
Рис. 2.3 – Этапы оценки кадрового потенциала персонала
Далее проведем анализ эффективности использования персонала ООО
«А-Сервис¬.
В таблице 2.4 представлена динамика эффективности использования
кадрового потенциала ООО «А-Сервис¬.
44
Таблица 2.4
Динамика основных показателей эффективности использования
кадрового потенциала ООО «А-Сервис¬ за 2020-2022 годы
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Отклонение, (+/-)
2021г к
2020г.
2022г к
2021г.
Прибыль от продаж
(тыс. руб.)
0
277
-672
277
-672
Выручка от реализации (тыс. руб.)
4607
3883
1393
-724
-2490
Среднесписочная численность
персонала (чел.)
5
5
5
0
0
Чистая прибыль,
тыс. руб.
-990
41
-378
1031
612
Себестоимость проданных товаров,
продукции, тыс.
руб.
1142
405
1757
-737
1352
Рентабельность
продаж%
-21,5
1,06
-
22,56
-
Прибыль от продаж на одного сотрудника ООО «А-Сервис¬ имел
положительный результат только в 2021 году из трех лет анализа и составил
55,4 тыс. руб.
Анализ среднегодовой выручки на одного сотрудника ООО «А-
Сервис¬ показан в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ среднегодовой выручки на одного сотрудника
ООО «А-Сервис¬ в 2020-2022 гг.
Показатели
Годы
Отклонение, ±
2020 г.
2021 г.
2022 г.
2021г к
2020г.
2022г к
2021г.
1
2
3
4
5
6
Выручка от продажи в
действующих ценах, тыс. руб.
4607
3883
1393
-724
-2490
Численность сотрудников, чел.
5
5
5
0
0
Среднегодовая выручка на 1
работника
921,4
776,6
278,6
-144,8
-498
45
Окончание таблицы 2.5
1
2
3
4
5
6
Общее число отработанных всеми
работниками чел. дней
1245
1235
1230
-10
-5
Количество дней отработанных
одним работником (дни)
249
247
246
-2
-1
Общее число отработанных всеми
работниками чел-часов (час.)
9960
9880
9840
-80
-40
Среднедневная выручка одного
сотрудника (тыс.руб.)
3,7
3,1
1,1
-0,6
-2,0
Среднечасовая выручка одного
сотрудника (тыс. руб.)
0,5
0,4
0,1
-0,1
-0,3
Продолжительность рабочего дня
(час.)
8
8
8
0,0
0,0
Анализ данных, представленных в таблице 2.5, указывает на
продолжение тенденции к ухудшению экономических показателей в ООО
«А-Сервис¬ за 2022 год, в результате чего объем выручки снизился на 2490
тысяч рублей, достигнув отметки в 1393 тысяч рублей. При этом стоит
отметить, что численность персонала в анализируемой организации осталась
неизменной, что может рассматриваться как целесообразная мера в условиях
экономических трудностей.
Важно подчеркнуть, что перед руководством ООО «А-Сервис¬ стоит
задача неуклонного осуществления действий, направленных на повышение
эффективности управления персоналом, что, в свою очередь, должно
способствовать увеличению производительности труда сотрудников.
Наблюдаемое снижение среднедневной выручки на одного работника,
которое в 2021 году уменьшилось на 0,6 тысяч рублей по сравнению с
предыдущим годом и в 2022 году составило лишь 1,1 тысячи рублей,
указывает на отрицательную динамику данного показателя.
Таким образом, изучение представленных данных позволяет
заключить, что, несмотря на стабильность численности персонала в ООО «А-
Сервис¬, ключевые показатели деятельности организации демонстрируют
тенденцию к снижению, оказывая негативное влияние на общую
эффективность кадровой политики и потенциала компании. Это
46
подчеркивает необходимость разработки и реализации стратегий,
направленных на оптимизацию управления человеческими ресурсами и
повышение производительности труда на предприятии.
47
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ООО «А-СЕРВИС¬
3.1. Предложение проекта совершенствования системы развития
кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬
Инициация процесса оптимизации системы развития кадрового
потенциала в ООО «А-Сервис¬ требует проведения комплексной
структуризации его составляющих. Углубленный анализ атрибутов
кадрового потенциала организации обеспечивает основу для эффективного
управленческого воздействия и приспособления методик оценки к условиям
конкретного рыночного сегмента. В ходе исследовательской работы были
выявлены и систематизированы ключевые элементы кадрового потенциала
ООО «А-Сервис¬, на которые ориентировано управление.
Критическую значимость в рамках кадрового потенциала занимают
количественные показатели, включающие в себя анализ численности и
структуры персонала. Данный аспект подробно изложен во второй части
исследования. Численность персонала находится в зависимости от ряда
факторов, в частности от особенностей операционной деятельности
предприятия, объема и сложности производственных задач, а также уровня
технологической оснащенности и степени цифровизации управленческих
процедур.
В рамках усовершенствования системы развития кадрового потенциала
через увеличение объемов инвестиционных вложений внимание уделяется не
только количественным характеристикам персонала, но и стоимостной
оценке кадрового потенциала в рамках системы управленческого учета. Это
подразумевает включение в анализ кадрового потенциала показателей,
отражающих его ценностное измерение, что позволяет более комплексно
48
оценить вклад человеческих ресурсов в достижение стратегических целей
организации и обеспечить эффективное управление кадровым потенциалом.
Стоимостная оценка кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬
представляет собой задачу высокого приоритета, учитывая, что компетенции
и общая квалификация персонала выступают в роли детерминантов,
формирующих экономическую оценку предприятия. В рамках анализа
стоимостных характеристик кадрового потенциала акцентируется внимание
как на индивидуальной ценности каждого сотрудника для ООО «А-Сервис¬,
так и на оценке ценности трудового коллектива в целом. Оценка
индивидуального вклада сотрудников проводится с использованием
доходного подхода, в то время как оценка стоимости трудового коллектива
осуществляется через анализ затрат на замещение, базируясь на затратном
методе.
Существует выраженная корреляция между количественными и
качественными параметрами кадрового потенциала. В частности, оценка
общей стоимости трудового коллектива как нематериального актива
организации включает в себя корректировку на основе возраста, стажа
работы и профессиональной квалификации сотрудников, что позволяет
детализировать итоговую стоимостную оценку.
Качественные аспекты персонала подразделяются на три
фундаментальные группы: компетенции, мотивационный уровень и
личностные характеристики сотрудников. Безусловно, направления развития
кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬ должны ориентироваться на
культивирование таких характеристик персонала, которые гармонируют со
стратегическими целями и задачами предприятия на ближайшую и
среднесрочную перспективу, обеспечивая тем самым укрепление
конкурентных позиций и повышение уровня конкурентоспособности
компании на рынке.
Синтезируя итоги аналитического обзора, представленного во второй
части настоящего исследовательского труда, следует акцентировать
49
внимание на том, что для реализации стратегических задач по развитию и
утверждению доминирующих позиций на рынке, а также для выработки
сбалансированной социально-ориентированной стратегии взаимодействия с
работниками и локальными сообществами в зонах своей активности,
Обществу с ограниченной ответственностью "А-Сервис" необходимо:
Инициировать процессы привлечения и поддержания в своих
рядах высококвалифицированных специалистов, которые будут
способствовать прогрессу предприятия через применение новаторских
технологических решений и передовых методов управления.
Разработать и внедрить комплекс стимулирующих мер,
направленных на повышение индивидуальной производительности труда
сотрудников и их активную самореализацию как в личном, так и в
коллективном аспектах трудовой деятельности.
Оформить и поддерживать корпоративную культуру,
ориентированную на укрепление приверженности работников к организации
и повышение ее привлекательности в глазах ведущих менеджеров и
специалистов на рынке труда.
Установить и развивать взаимодействие с образовательными
институтами для обеспечения непрерывного профессионального и
карьерного роста специалистов, а также для привлечения
высокопотенциальной молодежи к деятельности в ООО "А-Сервис".
Обеспечить социальную защиту персонала и их семей, формируя
условия для их стабильности и уверенности в завтрашнем дне.
Исследование методов управления человеческими ресурсами и
развития кадрового потенциала, рассмотренные во втором разделе
бакалаврской работы, демонстрирует определенные структурные недочеты в
деятельности Общества с ограниченной ответственностью "А-Сервис".
Несмотря на высокое качество реализации функций кадрового менеджмента,
следующие элементы требуют детального аналитического изучения и
критической оценки:
50
Механизм планирования затрат на персонал в ООО "А-Сервис"
выполняется без глубокого анализа их влияния на общую эффективность
функционирования организации, зачастую ограничиваясь разработкой
бюджета, исходя из средней величины заработной платы и общего
количества работников.
Планирование персонала в компании ограничивается
количественными показателями, при этом не уделяется внимание
качественному составу и анализу потребностей в укомплектовании кадрами.
Отмечается недостаточное описание и анализ бизнес-процессов,
что приводит к дублированию функций или их упущению.
В компании не реализована единая система оплаты труда, что
может негативно сказываться на мотивации сотрудников.
Система оценки вклада сотрудников в результаты деятельности
организации функционирует неэффективно, не позволяя адекватно оценить
их вклад.
В сфере оценки кадрового потенциала отсутствуют
унифицированные стандарты для оценки профессиональных и
управленческих компетенций, а также недостаточно развиты инструменты
для получения объективной информации о квалификации и потенциале
работников.
В рамках проведенного анализа управленческих процессов в ООО «А-
Сервис¬, выявлено, что ежегодная аттестация персонала осуществляется на
формальном уровне, что снижает её ценность как инструмента для принятия
управленческих решений. Отсутствие или недостаточная разработка единой
политики по обучению и развитию кадров вносит дисбаланс в стратегическое
управление персоналом, а также ограничивает возможности по
эффективному формированию кадрового резерва и работы с ключевыми
категориями сотрудников. Наблюдается разрыв между программами
обучения и стратегическими целями организации.
51
К тому же, в ООО «А-Сервис¬ бюджет на обучение формируется без
учета стратегических потребностей развития персонала, преимущественно по
остаточному принципу. Вовлеченность менеджеров и опытных специалистов
в процесс развития персонала остается на недостаточном уровне.
Применение формализованного подхода к развитию персонала влечет
за собой формирование у работников скептического восприятия
образовательных инициатив компании, что последовательно приводит к
уменьшению уровня мотивации и вовлеченности в процессы
профессионального и личностного совершенствования.
В целях преодоления идентифицированных проблематик и укрепления
менее развитых аспектов системы кадровой подготовки в Обществе с
ограниченной ответственностью "А-Сервис" предлагается инициировать
комплекс мер, направленных на установление четких целей и ключевых
индикаторов эффективности в сфере развития персонала (табл. 3.1):
Таблица 3.1
Предлагаемая стратегия совершенствования системы развития
кадрового потенциала в ООО «А-Сервис¬
Основные
направления
Основные мероприятия
Обеспечение
обоснованного
планирования,
своевременного
подбора и
привлечения
персонала
Внедрение эффективного организационно-экономического
механизма закрытия вакансий и планирования замещений, в
первую очередь по ключевым категориям и должностям.
Обеспечение в первоочередном порядке квалифицированным
персоналом стратегических проектов
Оптимизация
системы
целеполагания
и мотивации
персонала
Обеспечение роста совокупных доходов сотрудника.
Совершенствование системы мотивации, основанной на
персональных КПЭ, и охват ею 100% ключевых управленческих
позиций.
Развитие
эффективной
системы
оценки
Персонала
Разработка, актуализация и внедрение стандартов оценки по
профессиональным знаниям и навыкам и управленческим
качествам.
52
Окончание таблицы 3.1
Формирование
эффективной
системы развития
персонала
Проведение мониторинга потребностей в обучении на базе
определения компетенций и регулярной оценки сотрудников.
Создание
эффективной
системы работы с
кадровым резервом
Обеспечение преимущественного закрытия вакансий
подготовленными внутренними ресурсами.
Обеспечение наиболее полного закрытия освобождающихся
вакансий управленцев из кадрового резерва
Обеспечение
эффективной работы
с учреждениями
образования и
молодыми
специалистами
Целенаправленное взаимодействие с учреждениями образования
по отбору лучших выпускников.
Эффективная подготовка молодых специалистов на основе
разработки индивидуальных комплексных планов развития
В ходе детального анализа кадрового потенциала ООО «А-Сервис¬,
было проведено всестороннее исследование, в результате которого
определены и систематизированы как количественные, так и качественные
атрибуты персонала. Эти атрибуты являются центральными для
формирования стратегий управления персоналом. На основании полученных
данных были разработаны ключевые направления для улучшения системы
развития кадрового потенциала в указанной организации.
Такой подход позволяет не только идентифицировать текущее
состояние и потребности кадрового состава компании, но и выстраивает
основу для эффективного планирования мероприятий по развитию и
повышению квалификации сотрудников, способствуя достижению
стратегических целей организации. В конечном итоге, такая
ориентированность на комплексное усовершенствование кадрового
потенциала предоставляет ООО «А-Сервис¬ возможность для устойчивого
развития и повышения конкурентоспособности на рынке.
В заключение сделаем обобщение основных направлений
совершенствования системы развития кадрового потенциала ООО «А-Сервис¬
в форме модели, представленной на рисунке 3.1.