23
оказывая ключевое влияние на профессиональное совершенствование и
успехи каждого члена коллектива. В этом контексте основной задачей
кадрового менеджмента является не только поддержание, но и развитие
кадрового потенциала организации, включая:
Рациональное распределение служебных обязанностей;
Формирование условий для профессионального и карьерного
роста работников, основываясь на оценке их деятельности и уникальных
качеств;
Организацию и проведение образовательных программ для
повышения квалификации;
Создание мотивационной среды, направленной на
стимулирование улучшения работы персонала;
Планирование профессиональной траектории сотрудников в
организации.
Следовательно, стратегия управления человеческими ресурсами в
компании ориентирована не только на продвижение сотрудников по
служебной лестнице, но также на их гармоничное профессиональное
развитие и повышение квалификационного уровня, что становится
основополагающей задачей для отдела кадров.
1.3. Методика оценки уровня кадрового потенциала организации
Анализ управленческой практики в сфере социально-экономических
систем, включая управление человеческими ресурсами, выявляет
потребность в разработке и применении специализированных методологий,
ориентированных на идентификацию и анализ редких, но значимых событий.
Эти методологии, относящиеся к категории нетрадиционных, обладают
способностью анализировать эволюцию событий, позволяя прослеживать их
развитие и взаимодействие компонентов в моменты критических изменений,
так называемые точки перегиба. Такие моменты характеризуются
24
значительными колебаниями в социально-экономических процессах, требуя
особого внимания при анализе.
В этом контексте особенно актуальной становится задача создания и
внедрения систем поддержки принятия решений, способных комплексно
оценивать взаимное влияние технико-экономических и социальных
показателей человеческих ресурсов. Такие системы должны способствовать
повышению эффективности управления кадровым потенциалом организации,
обеспечивая адекватное реагирование на изменения внутренней и внешней
среды. Разработка подобных инструментов требует глубокого понимания
динамики социально-экономических процессов и их влияния на стратегию и
оперативную деятельность в области управления человеческими ресурсами,
подчеркивая необходимость интеграции междисциплинарных знаний и
подходов в процессе их создания.
Оценка кадрового потенциала начинается с количественной и
качественной оценки.
В количественную оценку входят такие показатели как:
1) численность промышленно-производственных сотрудников и
работники непромышленных подразделений;
2) коэффициенты оборота сотрудников организации:
2.1) Коэффициент оборота по приему сотрудников организации -
отношение числа принятых сотрудников за отчётный период к
среднесписочному их числу, рассчитывается по формуле (1.1) [41, с.42]:
К
П
Ч
ПР
Ч
СР
(1.1)
2.2) Коэффициент оборота по выбытию сотрудников организации -
отношение числа выбывших сотрудников за период к среднесписочному их
числу, определяется по формуле (1.2) [41, с.42]:
К
Ч
Ч
СР
(1.2)
25
2.3) Коэффициент общего оборота сотрудников организации -
отношение суммарного числа принятых и уволенных сотрудников за
отчётный период к средней за этот период списочной численности
сотрудников, определим по формуле (1.3):
(1.3)
2.4) Коэффициент текучести кадров - отношение числа выбывших
сотрудников за период по собственному желанию, с разрешения
администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины к
среднесписочному числу сотрудников за тот же период, рассчитаем по
формуле (1.4):
(1.4)
2.5) Коэффициент восполнения сотрудников организации, равный
отношению числа уволенных сотрудников в отчётном периоде к числу
принятых, определим по формуле (1.5):
К
Ч
Ч
(1.5)
2.6) Коэффициент постоянства кадров - отношение числа сотрудников
организации, проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря
включительно), к их среднесписочному числу, определим по формуле (1.6)
[41, с.42]:
(1.6)
Данный показатель является важным дополнением к анализу
стабильности кадрового состава в организации и применяется в целях оценки
результативности реализуемой кадровой стратегии. Вариабельность кадров,
не обусловленная строго неотвратимыми обстоятельствами, влечет за собой
26
понижение эффективности их задействования. Вновь принятые работники
сталкиваются с необходимостью интеграции в корпоративную среду, что
предполагает их дополнительное обучение или повышение квалификации.
Отток персонала влечет за собой экономические потери для организации
вследствие инвестиций, направленных на обучение и адаптацию
сотрудников, что подчеркивает значимость эффективного управления
человеческими ресурсами;
3) количество рабочего времени, возможного к отработке при
нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия
сотрудника в труде): объемную величину потенциала сотрудников
организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени,
выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала компании
определяется по формуле (1.7) или (1.8):
(1.7)
????????
Где, Ф
п
- совокупный фонд рабочего времени компании, час;
Ф
к
- величина календарного фонда времени, час;
T
нп
- нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е.
регламентированные расходы, которые являются необходимыми - выходные
и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);
Ч - численность работников, чел.;
Д - количество дней работы в периоде, дн.;
T - продолжительность рабочего дня, час [41, с.62].
Потенциал сотрудников компании может быть рассчитан и по формуле
(1.9) [29, с.46]:
????????
Где Кп - общая численность сотрудников организации, чел.;
Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности
27
сотрудника организации в течение года, рассчитывается как
средневзвешенная по числу сотрудников величина с учетом отработанного
и ми времени (мес. /чел.);
Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по
формуле (1.10):
(1.10)
где d
з
- удельный вес закрепившихся сотрудников, %;
(1-d
з
), длительность периода трудовой деятельности сотрудника,
принятого, но не закрепившегося в компании;
К
к
- показатель квалификации сотрудников организации,
рассчитываемый по формуле (1.11):
????
????
(1.11)
где К
к
- удельный вес квалифицированных работников в общей
численности;
К
r
- коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному
коэффициенту, отражающему квалификацию сотрудника организации
(сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;
К
п
- показатель роста производительности труда при различной
возрастной и половой структуре трудового коллектива организации [29,
с.64];
4) показатели производительности труда: наиболее удобным для
анализа показателем является среднегодовая выработка продукции одним
сотрудником организации.
Её величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей
численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и
продолжительности рабочего дня.
Расчёт влияния этих факторов производится способами цепной
подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным
методом по следующей зависимости (1.12):
ГВ = УД * Д * П * СВ, (1.12)
28
где ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником
организации;
УД - удельный вес работников в общей численности персонала;
Д - количество отработанных дней одним сотрудником за год;
П - продолжительность рабочего дня;
СВ - среднечасовая выработка продукции одним сотрудником.
Влияние каждого из факторов среднегодовой выработки продукции
одним сотрудником компании на результативный показатель отражается
следующими формулами (1.13) (1.14) (1.15) (1.16):
????
????
(1.13)
????
????
(1.14)
????
????
(1.15)
????
????
(1.16)
5) большое значение для оценки эффективности использования
сотрудников организации в настоящих условиях имеет показатель
рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой
численности ППП).
Поскольку рентабельность персонала зависит от рентабельности
продаж, доли выработки в стоимости выпускаемой продукции и
среднегодовой выработки продукции одним сотрудником в действующих
ценах, то эту зависимость можно выразить следующей формулой (1.17):
????????
где П - прибыль от реализации продукции;
ЧР - среднесписочная численность сотрудников организации;
В - выручка от реализации продукции;
ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;
29
П/ЧР - рентабельность персонала;
П/В - рентабельность продаж;
В/ТП - доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;
ТП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в
действующих ценах.
Следовательно, на основе предшествующего анализа, можно сделать
вывод, что кадровый потенциал организации в двойном аспекте
рассматривает работника: как элемент производственного механизма
организации и как носителя определенных профессиональных компетенций.
Высокий уровень кадрового потенциала компании коррелирует с
повышенными возможностями ее сотрудников, что, в свою очередь,
способствует более эффективному решению задач производственного и
экономического характера.
30
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «А-СЕРВИС¬
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «А-Сервис¬
В рамках выпускной квалификационной работы проводится
исследование деятельности Общества с ограниченной ответственностью «А-
Сервис¬, которое зарегистрировано и ведет свою деятельность в
соответствии с законодательными нормами Российской Федерации, находясь
по адресу: РФ, Московская область, г. Пушкино, рп Лесной, ул. Гагарина, д.
1 литер б, помещение 6. Организация была создана в 2017 году на основе
Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью¬
и Гражданского кодекса РФ и функционирует в правовом поле,
регулируемом уставом компании. Уставный капитал компании составляет 10
000 рублей, а управляющим директором является Бобылева Евгения
Викторовна, при этом компания имеет ИНН 5044108547, КПП 503801001 и
ОГРН 1175007006107.
Основная цель функционирования ООО «А-Сервис¬ заключается в
генерации прибыли через предоставление услуг технического обслуживания
и ремонта автотранспортных средств. Помимо основного направления
деятельности, компания расширяет свой бизнес-профиль за счет ряда
дополнительных услуг, включая:
Продажу легковых и грузовых автомобилей небольшой
грузоподъемности, а также других типов автотранспортных средств.
Предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту
различных категорий автотранспортных средств.
Выполнение работ по мойке, полировке автомобилей и
предоставлению сопутствующих услуг.
Розничная торговля автомобильными запчастями,
комплектующими и аксессуарами, включая специализированные магазины.
31
Торговля мотоциклами и их комплектующими, а также оказание
услуг по их техническому обслуживанию и ремонту.
Организация деятельности такси и предоставление услуг
автомобильного грузового транспорта.
Выполнение технического осмотра автотранспортных средств.
Реализация проектов по благоустройству ландшафта.
Предоставление разнообразных персональных услуг, не
вошедших в другие классификации.
Для ведения своей деятельности ООО «А-Сервис¬ применяет
упрощенную систему налогообложения, что позволяет оптимизировать
налоговые отчисления и сосредоточиться на развитии основных и
дополнительных направлений бизнеса.
Управленческая структура Общества с ограниченной ответственностью
«А-Сервис¬ организована по принципу линейно-функциональной модели,
что предполагает четко выстроенную иерархию управления и распределение
функциональных обязанностей между подразделениями. В качестве
основополагающего принципа здесь выступает единоначалие, при котором
глава организации обладает единоличными полномочиями по управлению
всем комплексом деятельности, направленной на достижение общих целей.
Такая управленческая конфигурация обладает рядом существенных
преимуществ, важных для сферы оказания услуг по ремонту и
техобслуживанию автотранспортных средств, а именно:
Наличие определенной и понятной схемы взаимоотношений
между различными функциональными единицами организации обеспечивает
четкость и прозрачность в распределении задач и ответственности.
Система единоначалия гарантирует эффективное и
централизованное управление, позволяя оперативно принимать решения и
координировать действия различных подразделений в рамках общих
стратегических целей.
32
Четко выраженная ответственность каждого подразделения
способствует повышению отдачи и качества работы.
Способность к быстрой реакции на указания вышестоящего
руководства обеспечивает оперативность выполнения задач и адаптацию к
изменениям внешней среды.
Однако стоит отметить, что линейно-функциональная модель может
проявлять ограниченную гибкость в условиях быстро меняющихся
рыночных требований и при необходимости интеграции новых проектов.
Тем не менее, для ООО «А-Сервис¬ данная структура управления
оказывается весьма подходящей, поскольку она эффективно соответствует
специфике деятельности и целям компании, обеспечивая стабильное
функционирование и развитие.
Коллектив организации, благодаря своей сплоченности и
взаимопониманию, успешно справляется с возложенными задачами,
предоставляя качественные и востребованные на рынке услуги. Важную роль
в этом играет лидерство руководителя «А-Сервис¬, который несет
ответственность за стратегическое планирование и общее управление
организацией, опираясь на использование разнообразных ресурсов:
материальных, информационных, финансовых и человеческих.
Общество с ограниченной ответственностью «А-Сервис¬
классифицируется как микропредприятие и включено в реестр субъектов
малого и среднего бизнеса начиная с 2019 года, при этом штат компании
насчитывает 5 сотрудников. Организация обеспечивает высокую
оперативность и надежность в исполнении заказов, адаптируя свои услуги
под индивидуальные потребности каждого клиента, что способствует
формированию долгосрочных и взаимовыгодных отношений с
потребителями.
Инфраструктура автосервиса включает в себя 3 рабочих бокса,
размещенных в двухэтажном отдельно стоящем здании, обеспеченном
современным оборудованием и всеми необходимыми инструментами для