13
должны доставляться из ближайших промышленных регионов.
Соответственно при заказе любого товара необходимо учитывать время
производства товара, время доставки товара до транзитного склада, время на
консолидацию товара и время на доставку товара от транзитного склада до
ТУО.
3. Сезонная доставка товарно-материальных ценностей на ТУО с
нерегулярным графиком доставки. В связи с отсутствием железной дороги и
круглогодичных автомобильных дорог, доставка груза на ТУО,
осуществляется только по зимним дорогам и водным транспортом в период
действия водной навигации. При заказе товара необходимо учитывать, что
начало действия зимних дорог и навигации не регулируется календарными
датами, а зависит от метеоусловий, соответственно при расчете срока
доставки необходимо делать запас порядка четырех - пяти недель.
Круглогодичная доставка возможна только дорогостоящим авиатранспортом.
4. Ограниченная территория. Размеры ТУО ограничены размерами
обустроенной территории земной поверхности и создания минимальной
инфраструктуры. В связи с этим складам отводится крайне небольшая
площадь. Встает задача своевременного освобождения помещений складов
от неликвидных запасов. Более сложной задачей является организация
снабжения таким образом, когда не будут образовываться неликвидные
запасы.
Различные комбинации этих факторов определяют выбор базовой
логистической стратегии организации снабжения территориально удаленных
объектов. В.В. Дыбская и В.И. Сергеев выделяют четыре базовые
стратегии[6, с.255]:
1) стратегия минимизации общих логистических издержек;
2) стратегия улучшения качества логистического сервиса;
3) стратегия минимизации инвестиций в логистическую
инфраструктуру;
4) стратегия логистического аутсорсинга.
14
Каждая из стратегий предполагает, что один ключевой критерий
подвергается оптимизации, а на другие, важные для предприятия показатели
устанавливаются ограничения.
Главными задачами организации снабжения ТУО являются:
своевременное обеспечение материальными ресурсами;
минимизация логистических издержек [4, с.188].
Таким образом, можно выделить два основных критерия для
разработки логистической стратегии организации снабжения территориально
удаленных объектов. Некоторые способы реализации данных показателей в
процессе организации снабжения ТУО представлены в таблице (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Показатели и пути их реализации[29, с.35]
Показатель
Пути реализации
Минимизация
логистических
издержек
- оптимизация уровня запасов;
- контроль за эффективным использованием транспортных средств;
- консолидированная доставка;
- укрупнение грузовых единиц;
- выбор оптимального расположение транзитных складов.
Своевременное
обеспечение
материальными
ресурсами
- осуществление долгосрочного планирования потребности в
материальных ресурсах;
- повышение качества логистических услуг, предоставляемых
подрядчиками на протяжении всей логистической цепи;
- использование единой интегрированной информационной он-лайн
системы, которая давала бы представление о движении
материалопотока в режиме реального времени.
При разработке однокритериальной стратегии ключевым показателем,
который подвергнется оптимизации должен стать показатель «своевременное
обеспечение¬, а на критерий «минимизация логистических затрат¬ должны
быть введены ограничения. Однако, изучив пути реализации показателей,
можно заметить, что рассматриваемые показатели не противоречат друг
другу и не ограничивают друг друга. То есть своевременное обеспечение
территориально удаленных объектов не предполагает увеличение
логистических издержек в обязательном порядке, а решение некоторых
задач, как например, долгосрочное планирование потребностей, укрупнение
15
грузовых единиц, оптимальное размещение способствует реализации обоих
показателей (табл.1.1).
Таким образом, при организации снабжения территориально
удаленных объектах может быть реализована многокритериальная стратегия
на основе двух показателей.
Такая стратегия приемлема для большей части номенклатурных
единиц, однако она накладывает некоторые ограничения на виды товаров по
отношению к которым она может быть применена. Например, учитывая
консолидированную сезонную доставку на ТУО в рамках данной стратегии
не могут рассматриваться скоропортящиеся продукты питания и другие
товары с небольшим сроком годности. А в силу того, что тщательное
планирование является одним из главных условий реализации данной
стратегии, она также не подходит для товаров нерегулярного импульсивного
спроса.
1.3 Основные проблемы межфункциональной логистической
координации
Особенности и проблемы управления товарными потоками на
предприятиях препятствуют эффективному развитию данной сфере
деятельности.
Характеристики потребительского спроса, товарного ассортимента
компании и др., накладывают ряд ограничений на процесс управления
основными и сопутствующими потоками. Из этого следует, что эффективное
управление потоками, а значит, эффективная организация логистики является
обязательным условием для успешного развития предприятий. Кроме
проблем, непосредственно связанных с осуществлением логистических
функций в СРО, следует выделить проблемы межфункционального
взаимодействия. Они снижают вероятность беспрепятственного
16
прохождения материального потока, вызывая риски дефицита товарных
запасов в складской сети компании и в торговых залах. [23, с.127]
Как и компании других отраслей, работающие на рынке РФ,
менеджеры стратегического уровня управления в сетевых розничных
компаниях в подавляющем большинстве случаев руководствуются
функционально-ориентированным подходом к формированию
организационной структуры управления. Соответственно, данные компании
сталкиваются с рядом проблем, присущих линейно-функциональному типу
организационной структуры управления.
Ключевыми из которых являются следующие [18, с.324]:
неверная организация информационных коммуникаций;
отсутствие мотивации сотрудников к совместной работе с другими
службами;
нехватка ресурсов для создания системы межфункциональной
координации;
безразличное отношение руководства;
недостатки организационной структуры управления;
межличностные конфликты.
Эти проблемы весьма актуальны для предприятий работающих на
российском рынке. Однако некоторые из них одноили двунаправленное
влияние друг на друга. Так, наличие личных конфликтов, не имеющих
прямого отношения к рабочей деятельности, между сотрудниками разных
подразделений может повлечь за собой низкую мотивацию к совместной
работе. Это явление еще более усугубиться, если личный конфликт имеет
место быть между двумя функциональными руководителями. В свою
очередь, безразличие топ-менеджмента компании к организации
взаимодействий функциональных подразделений, влияет на формализацию
процедур, принятых в компании. Документирование бизнес-процессов
требует выделения больших финансовых и временных ресурсов. Поэтому
17
диапазоны ответственности будут определены лишь формально, и
исполнители рабочих задач будут руководствоваться привычками и
интуицией при их выполнении, а не регламентами и правилами [16, с.84].
С другой стороны, чрезмерное количество формальных процедур
зачастую влечет не принятие сотрудников с психологической точки зрения,
поскольку лишает сотрудников возможности применения собственных
нестандартных идей для решения текущих проблем.
К сожалению, низкий уровень доверия между подразделениями
остается одной из ключевых проблем российских предприятий сетевой
розничной торговли. Хотя данная проблема является более очевидной при
необходимости обеспечения межорганизационной логистической
координации, в случае кросс-функциональных взаимодействий она является
следствием недостатков существующей организационной структуры
управления. Если существующие локальные цели конфликтуют между собой,
каждое проявление инициативы одним подразделением будут наталкиваться
на сопротивление других подразделений. Это может увеличить время
принятия управленческого решения и снизить его эффективность, т.к.
достичь консенсуса между подразделениями будет крайне проблематично. В
связи с этим хотелось бы также обратить внимание на зачастую излишнее
вовлечение руководства в налаживание взаимодействий между
подразделениями [12, с.54]
Во многих российских компаниях вышестоящие руководители
вынуждены вмешиваться в действия подчиненных, чтобы урегулировать
возникшие между смежными подразделениями казусы и конфликты. Как
было доказано в исследовании Мерфи и Пойста, важной проблемой остается
и недостаток существующих кросс-функциональных коммуникаций [3,
с.257].
Построение системы эффективных коммуникаций требует, как участия
руководителей компании, так и многих функциональных служб, таких как
службы ИТ, маркетинга, управления человеческими ресурсами и др. Кроме
18
того, все существующие информационные коммуникации можно разделить
по направлению движения информационного потока на вертикальные и
горизонтальные. Иными словами, в компании должен быть налажен процесс
обмена информацией, как со смежными подразделениями, так и
информирования вышестоящего начальника о текущей ситуации.
Поддержанию своевременному обмену точными непротиворечивыми
данными может помешать и недостатки существующей КИС, и нежелание
делиться информацией с другими отделами вследствие низкого уровня
доверия, и стремление функциональных руководителей предоставить
вышестоящему руководителю данные, отражающие только положительные
результаты работы подразделения, что может оказаться фатальным для
сетевой розничной компании в текущих рыночных условиях.
С учетом особенностей товарных потоков и специфики управления
ими, можно выделить следующие факторы, которые оказывают влияние на
актуальность рассматриваемой группы проблем [5, с.244]:
широта и глубина ассортимента (чем больше число реализуемых
номенклатурных позиций, тем сложнее процесс управления товарными
потоками и тем выше вероятность возникновения межфункциональных
конфликтов);
тип системы снабжения – централизованный или децентрализованный
(при децентрализованном типе возможны конфликты между
центральным аппаратом управления и службой закупок конкретного
магазина/ формата магазинов);
наличие у конкретного подразделения компании (службы логистики
или департамента управления цепями поставок) всей полноты
полномочий по управлению запасами (централизация функции
позволяет нивелировать противоречия между локальными целями
подразделений);
19
тип и количество развиваемых форматов магазинов (возможны более
острые проблемы межфункционального взаимодействия между
сотрудниками, ответственными за разные форматы);
численность персонала компании (чем больше работников
задействовано в компании, тем выше потребность в координации их
действий);
уровень квалификации сотрудников компании (наличие у персонала
необходимых навыков позволит снизить необходимость в контроле и
согласовании их действий);
соответствие существующей КИС потребностям организации (что
позволяет организовать более эффективный обмен данными внутри
компании).
При передаче логистическому подразделению компании только
операционных функций, очевидно, что ответственность за реализацию
процесса снабжения полностью ложится на службу закупок. Однако такое
отнесение координирующих функций к закупочному подразделению может
негативно сказаться на общих результатах компании из-за разных
функциональных целей. Расхождение между функциональными интересами
приводит к возникновению конфликтных ситуаций между смежными
подразделениями при распределении общих ресурсов (в частности,
логистической инфраструктуры СРО).
К примеру, межфункциональные конфликты с участием подразделения
складского хозяйства «особенно часто возникают в компаниях с
функционально ориентированной организационной структурой управления,
не имеющих наделенной координационными полномочиями службы
логистики¬ [20, с.129], как в рассматриваемом случае.
Преобладание функциональной цели службы закупок – минимизация
затрат на закупку – может привести к нерациональному использованию
транспортного парка, неравномерному использованию складских мощностей,
20
затовариванию склада и др. Иными словами, из-за достижения одной из
функциональных целей могут возрасти логистические издержки компании.
При использовании только операционного потенциала логистики
реализация большинства этих этапов может оказаться неэффективной: к
примеру, при разработке плана снабжения могут быть учтены интересы не
всех подразделений компании. По этой причине потребность компании
может быть покрыта не в полном объеме и возрастает вероятность дефицита
товарных запасов. Напротив, при слишком больших планируемых объемах
закупаемых товаров может наблюдаться затоваривание склада, что приведет
к росту неликвидных запасов, затрат на хранение и неэффективному
использованию складских мощностей. Из вышесказанного следует, что
разграничение диапазонов ответственности и распределение
координационных полномочий при управлении товарными потоками влияет
на финансовые показатели деятельности предприятия. [19, с.227].
Представим проблемы межфункционального взаимодействия, которые
связаны с управлением материальными потоками и подразделениями -
участники в виде таблицы, связав их с основными этапами процесса
(Приложение 1).
Как видно из представленных данных, важнейшими проблемами,
проявляющимися в процессе снабжения предприятия сетевой розничной
торговли, являются рассогласованность целей функциональных
подразделений, нерациональное распределение полномочий между
подразделениями, безразличие руководства к вопросу использования
логистической инфраструктуры и т.д.
Все перечисленные проблемы оказывают негативное влияние на
эффективность управления товарными потоками, что также усугубляется
характеристиками самих материальных потоков, проходящих через
компании. Особенно ярко данные проблемы проявляются при
взаимодействии подразделения закупок и складского хозяйства. Из-за
невнимания к интересам отдела складского хозяйства происходит снижение
21
эффективности работы склада вследствие возникновения товарного
дефицита или избытка запасов, перегруженности его работы и др.
В целом, многие из перечисленных проблем межфункционального
взаимодействия пересекаются с перечисленными выше недостатками
использования функционально ориентированного подхода к управлению
компанией. Таким образом, можно утверждать, что в условиях линейно-
функциональной организационной структуры управления высока
вероятность возникновения конфликтов между подразделениями вследствие
низкого уровня межфункциональной координации.
Эффективная организация бизнес-процесса выполнения заказа
внутреннего клиента – это своего рода «визитная карточка¬ компании.
Успешная реализация этого процесса способствует высокому уровню
лояльности потребителей и их удовлетворенности предоставляемым
сервисом, а значит, потенциальному росту выручки компании.
Данный процесс может быть декомпозирован на три процесса:
определение потребности в товаре, комплектация заказа и доставка заказа
клиенту. Для этапов данного процесса представим типичные проблемы
межфункционального взаимодействия в таблице 1.2 .
Из представленной таблицы 1.2 можно сделать заключение, что для
процесса выполнения заказа внутреннего клиента крайне актуальны
следующие проблемы: отсутствия системы мотивации, направленной на
достижение общего результата, безразличия руководства и т.д.
При анализе процесса снабжения проблема, связанная с существующей
системой мотивации, стоит гораздо менее остро. Отчасти это вызвано тем,
что стимулирование работников транспортно-складского комплекса
позволяет снизить уровень воровства товара, а значит повысить
эффективность его функционирования.
В качестве факторов, влияющих на остроту проблем
межфункционального взаимодействия, были выделены широта и глубина
22
ассортимента, квалификация персонала подразделений-участников процесса,
численность персонала и т.д.
Таблица 1.2
Основные проблемы межфункционального взаимодействия при
реализации процесса выполнения заказа внутреннего клиента и их влияние
на деятельность предприятия[30, с.193]
Этап
Процесса
Подразделения,
участвующие в
реализации
этапа
Основные
проблемы при
взаимодействии
участников в ходе
реализации этапа
процесса
Основные
проявления проблем
межфункционального
взаимодействия при
управлении
товарными потоками
Факторы, влияющие на
степень остроты проблем
межфункционального
взаимодействия
Обработка
данных об
остатках
Отдел продаж,
отдел
маркетинга
Нерациональное
распределение
полномочий;
Низкий уровень
доверия между
подразделениями
Неточное
определение
потребности в товаре
Квалификация персонала
подразделенийучастников;
Особенности
существующей КИС;
Качество данных об
остатках товаров
Комплектация
заказа на
складе
Отдел
складского
хозяйства
Отсутствие
системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата
Рост ошибок при
комплектации
заказов; Увеличение
длительности цикла
выполнения заказа;
Хищение груза;
Выбор
нерационального
маршрута при
доставке
Квалификация персонала
подразделенийучастников;
Интенсивность
грузопотоков,
проходящих через склад;
Уровень комплектации;
Количество
ассортиментных позиций
в заказе; Численность
персонала склада
Отгрузка
товаров со
склада
Отдел
складского
хозяйства,
Транспортный
отдел
Рассогласованность
целей
функциональных
подразделений;
Безразличие
руководства;
Низкий уровень
доверия между
подразделениями
Увеличение
количества
поврежденных
товаров при погрузке
на транспортное
средство; Срывы
сроков поставки
Квалификация персонала
подразделенийучастников;
Вид транспортных
средств; Регламентация
работы транспортно-
складского комплекса
Доставка
товара в
складское
помещение
предприятия
Транспортный
отдел
Отсутствие
системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата
Увеличение
количества
поврежденных
товаров при
доставке; Хищение
груза;
Квалификация персонала
отдела транспортного
хозяйства; Выбранный
транспортный маршрут;
Приемка
товара
Транспортный
отдел,
работники
предприятия
Отсутствие
системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата;
Нерациональное
распределение
полномочий
Задержки при
приемке товара;
Пропуск
бракованных товаров
на приемке; Рост
упущенных продаж
Квалификация
персонала
подразделенийучастников;
Количество
ассортиментных позиций
в заказе