71
Для определения доли премий за достижение i-го целевого показателя в
общей сумме премий (
) работника следует применять метод экспертных
оценок, так как расчетным способом выявить данный показатель невозможно.
Величина экономического эффекта рассчитывается для каждого целевого
показателя в отдельности по соответствующим формулам.
Общая сумма премии руководителям и специалистам структурного
подразделения образуется путем суммирования премиальных средств по
каждому показателю премирования.
(2)
где П - премиальный фонд премирования руководителей и специалистов;
— премиальные средства по i-му целевому показателю;
— норматив премирования по i-му целевому показателю;
— прирост эффекта по i-му целевому показателю.
Прежде чем определять премиальный фонд, необходимо сначала
выяснить, следует ли ограничивать его размеры. При этом нужно исходить из
того, что чем меньше процент отчислений от эффекта, тем меньше должно
быть ограничений на размер коллективной премии (в процентах к фонду
окладов).
= П /
(3)
где
- средний процент отчислений в премиальный фонд подразделения
от общей величины эффекта (по всем целевым показателям премирования).
В таблице 10 представлена шкала зависимости максимального размера
коллективной премии от доли эффекта, направляемой на премирование.
72
Таблица 10
Максимальные размеры коллективной премии
Доля эффекта,
направляемая на
премирование (
)
0,30
0,25 -
0,30
0,20 -
0,25
0,15 -
0,20
0,10
-0,15
0,05
-0,10
≤0,05
Максимальный
размеры
коллективной
премии (в процентах
к фонду оплаты)
0,75
0,85
0,95
1
1,1
1,2
Нет
ограничений
Если доля эффекта, направляемая на премирование меньше 0,05, то
ограничения на размер коллективной премии отсутствуют. Это вполне
обоснованно. Доля эффекта (
) характеризует эффективность премиальных
систем. Чем она меньше, тем выше эффективность премиальной системы и,
таким образом, появляется возможность отказаться от ограничений на размеры
премий.
Начисленная общая сумма премии по всем целевым показателям
распределяется между руководителями и специалистами подразделения
пропорционально коэффициенту трудового вклада. Коэффициент трудового
вклада определяем по методике, разработанной А. И. Гольденбергом.
34
Предлагаемая система премирования обладает рядом преимуществ перед
действующей на предприятии системой премирования. Она ставит размеры
премий в зависимость от вклада коллектива разделения в общую
эффективность предприятия, снимает искусственные ограничения размеров
коллективной премии. Базирующаяся на системе целевых показателей модель
премирования более полно учитывает конкретные производственные ситуации,
ориентируя управленческий персонал в первую очередь на устранение узких
мест в работе структурных звеньев предприятия.
2-я модель премирования
Расчет премии управленческого персонала ООО «Мясокомбинат ЭКО»
может осуществляться следующим образом:
34
Гольденберг А.И. Опыт совершенствования материального стимулирования на предприятиях // Экономика и
математические методы. 1986. Том 22. Вып.4. С. 687- 696
73
(4)
Где П - премия сотруднику, тыс. руб.;
расчетный коэффициент, отражающий долю оклада i-гo сотрудника
в сумме окладов всех сотрудников, влияющих на j-й показатель (
);
экономический эффект от достижения j-гo показателя, тыс. руб.;
доля эффекта, идущая на потребление;
доля влияния i-го сотрудника на j-й целевой показатель
рассчитывается по следующей формуле:
35
, (5)
где 1 — индекс фактора трудового вклада сотрудника;
— вес 1-го фактора в системе факторов трудового вклада сотрудника,
влияющих на реализацию j-го целевого показателя;
экспертная оценка уровней факторов трудового вклада i-гo
сотрудника в достижение j-гo целевого показателя;
m — число факторов трудового вклада;
n — число сотрудников одного уровня управления, влияющих на
реализацию j-гo показателя.
Преимуществом данной модели премирования по сравнению с
существующей на предприятии является то, что она базируется, также как и
первая модель, на системе целевых показателей; учитывает долю влияния
конкретного работника на реализацию закрепленных за ним показателей.
Таким образом, каждый сотрудник будет знать заранее, какая величина
вознаграждения его ожидает в случае полного достижения установленных для
него целевых показателей. При этом он будет чувствовать ответственность за
их достижение, и у него повысится заинтересованность в улучшении своих
результатов работы.
35
Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 1999. С.123-124
74
Сравнительный анализ предложенных моделей премирования можно
провести в таблице 11.
Таблица 11
Сравнительный анализ предложенных моделей премирования
Модели
премирования
Достоинства
Недостатки
1-я модель
1. Большие возможности увязки
размеров премий с общими
финансовыми результатами
деятельности предприятия;
2. Возможность учета в
максимальных размерах
премирования различий в
значимости должностей на основе
пролонгированной оценки;
3. Лучшая ориентация на
коллективные результаты работы
отдела с использованием механизма
распределения коллективной
премии по КТВ;
4. Расчет эффекта не является
затруднительным и трудоемким.
Исходные данные для расчета
имеются на предприятии в системах
учета и отчетности;
Методика КТВ является
математически обоснованной.
Определенная возможность
наличия эффекта
фрирайдерства при
несовершенных системах
определения КТВ.
Возможно игнорирование
эффекта индивидуальных
результатов, автономных от
коллективных (если в
системе целей объективно
существуют «обвалы», т. е.
цели низового уровня не
являются результатом
структуризации целей
верхнего уровня)
2-я модель
1. Более тесная увязка размеров
премий и непосредственного
экономического эффекта,
обусловленного деятельностью
конкретного работника.
2. Достигается за счет:
3. оценки экономического эффекта,
образуемого в результате
достижения индивидуальных
целевых показателей;
учета величины должностных
окладов (дифференциация вклада
по вертикали) и долей влияния
(дифференциация вклада по
горизонтали).
1. Сложность и
трудоемкость расчетов;
2. Возможен недостаток
информации для расчета
эффекта;
На величину доли влияния
сотрудника на целевые
показатели влияет
известный субъективизм
метода экспертных оценок.
Как видно, обе модели премирования имеют свои достоинства и
недостатки, которые необходимо учитывать при выборе конкретной модели
премирования управленческого персонала на предприятии.
75
Для ООО «Мясокомбинат ЭКО» наиболее предпочтительной является 1-я
модель (с учетом имеющейся квалификации персонала и существующей
системы учета и отчетности).
3.2. Разработка дополнительных мероприятий по совершенствованию
мотивации персонала организации
Рассмотренные экономические меры по совершенствованию системы
мотивации персонала ООО «Мясокомбинат ЭКО» неизбежно требуют
совершенствования применения социально-психологических методов и
концепций управления персоналом в данной организации.
Для увеличения приверженности управленческого персонала к
организации руководству необходимо изменить стиль управления.
Применительно к данному предприятию и к данной ситуации на предприятии
необходимо перейти на демократический стиль управления. Руководству
предприятия нужно поменять свое представление о том, что подчиненные это
всего лишь «винтики машины», который при необходимости всегда можно
заменить на другой. Если вспомнить стиль управления Генри Форда, то именно
такое отношение к подчиненным приводило к высокой текучести кадров и
снижению их профессионального уровня.
Таким образом, руководству предприятия ООО «Мясокомбинат ЭКО»
необходимо учитывать интересы, потребности и индивидуальные особенности
управленческого персонала. При выработке управленческих решений
учитывать мнения и инициативы руководителей предприятия, стимулировать
личные проявления инициативы, раскрывать творческий потенциал
руководителей, так как данная категория сотрудников наиболее
квалифицирована и обладает ценными для предприятия знаниями и опытом.
По результатам работы необходимо поощрять и награждать
отличившихся руководителей. Предлагается ежемесячно на общем собрании
объявлять благодарность за образцовое выполнение должностных
обязанностей, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и
76
другие достижения. Грамотно организованная система поощрений поможет
укрепить организацию и эффективно мотивировать руководителей. Главная
цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию. При этом
нужно не забывать руководствоваться принципом справедливости, так как
данный метод стимулирует не только одного конкретного субъекта, а весь
коллектив в целом.
Работникам успешно и добросовестно выполняющим свою работу в
первую очередь должны предоставляться льготы при продвижении, т.е. при
переводе на более квалифицированную работу или более высокую должность
(при наличие вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
Продвижение в должности дает более интересную и содержательную работу, а
так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в
более высокую статусную группу.
Так как рассматриваемая организация имеет не так много должностей
высокого ранга, тем более свободных, необходимо раз в год проводить
аттестацию руководителей предприятия для выявления лучших работников,
наиболее подходящих на ту или иную должность.
При проведении аттестации, чтобы избежать негативных последствий,
необходимо руководствоваться следующими принципами:
результаты аттестации обязательно сообщить работнику;
не соединять оценку с критикой;
объяснить работникам, что аттестация нужна не для того, чтобы их
уволить, а для того, чтобы помочь самим сотрудникам найти слабые места в
своей профессиональной подготовке и устранить их.
В ходе аттестации руководителей предприятия необходимо оценивать
такие критерии как результативность труда и компетенции.
Оценка результативности позволяет проверить показатели работы
сотрудника и одновременно развивать его потенциал. Для этого в начале
отчетного периода (за год до аттестации) необходимо перед каждым
отдельным руководителем поставить цели, отвечающие максимальным
77
критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того,
чтобы не рассеялось внимание, и не снизилась работоспособность. Затем
сравнить запланированные показатели с показателями работы по итогам
отчетного периода.
Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с
профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных
навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком).
Остальные - с результативностью его работы. Если же перед сотрудниками
организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять
за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.
При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки
сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Один из самых
эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных задач
(кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности,
которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных
методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».
При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую
ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в
ней. Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно -
значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.
«Кейс-сделай» - это уже моделирование действий - что-то вроде деловой
или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных
условиях в режиме реального времени.
Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что
они должны быть ориентированы на выявление практических навыков работы,
а не теоретических знаний.
По результатам аттестации построить индивидуальный план развития
каждого работника, предусматривающий повышение его квалификации
(семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
78
В ходе исследования было выявлено, что руководители хотят обучаться.
Большинство руководителей отметило, что хотели бы принимать участие в
подготовке и повышении квалификации на рабочем месте. Так же
руководители хотели бы участвовать в тренингах и семинарах, проводимых в
выходные дни в нерабочее время. Поэтому необходимо организовать обучение
руководителей, в соответствии с их пожеланиями. Обучение и повышение
квалификации персонала позволит не только передавать работникам
необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение
является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного
отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение
организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться,
подкрепляться, приветствоваться.
Для того чтобы руководители чувствовали свою значимость, нужность и
полезность для предприятия необходимо организовать неформальное деловое
общение руководства предприятия с подчиненными им работниками и
консультации по личным вопросам. Этот метод требует от администрации
довольно значительных материальных затрат, но его конечный эффект с лихвой
оправдывает расходы.
Следующей рекомендацией может стать формирование и развитие
организационной культуры. Для развития организационной культуры
немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и
организационные ритуалы. Необходимо организовать проведение
корпоративных праздников, таких как, например, «День Рождения фирмы»,
которые будут отмечаться всеми работниками предприятия. На таком
мероприятии можно подвести итоги работы фирмы за год жизнедеятельности
фирмы, поощрить лучшие структурные подразделения и отдельных
сотрудников. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной
символикой.
Так же для развития организационной культуры необходимо выработать
особую психологию у управленческого персонала предприятия, при которой
79
они будут отожествлять себя с организацией. Для этого руководство в своем
общении с подчиненными должно использовать определенные призывы,
заявления и декларации. Нельзя забывать, что для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение
не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. Поэтому
необходимо руководителям употреблять в общении с работниками следующие
фразы: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог
нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие
специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Необходимо организовать стенд, где будут размещаться подобные
высказывания и реальные заслуги сотрудников предприятия. Это позволит
поднять корпоративный дух и показать, что заслуги каждого работника ценны
для организации.
Сегодня популярным и эффективным методом стимулирования
персонала и сплочения коллектива является тимбилдинг. Программы
командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые воз-
можности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег,
получить эмоциональную разрядку. В отличие от корпоративного праздника
данный метод стимулирования является развивающим мероприятием. Он
направлен не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование де-
ловых и личных качеств участников.
В ООО «Мясокомбинат ЭКО» необходимо использовать такие
программы тимбилдинга как: тренинг креативности, тренинг «Настройка
команды», тренинг «Город мастеров», тренинг «Энергия».
Выводы по главе 3
С целью оптимизации материальной мотивации предложена система
премирования, базирующаяся на системе целевых показателей предприятия,
будет способствовать повышению заинтересованности сотрудников в
80
улучшении своих результатов работы, а также усилению чувства
ответственности за достижение не отдельных, а комплекса основных целевых
показателей. Предложенная система премирования позволит усилить
дифференциацию в оплате труда за счет использования коэффициентов
трудового вклада, определяемых не аддитивным (суммарным), а
мультипликативным (множительным) способом, при использовании
прогрессивных шкал премирования.
ООО «Мясокомбинат ЭКО» также рекомендованы методы
нематериального стимулирования персонала, благодарности, планировании
карьеры и оценки персонала.
Рекомендуется раз в год проводить аттестацию руководителей
предприятия для выявления лучших работников, наиболее подходящих на ту
или иную должность. В ходе аттестации руководителей предприятия
необходимо оценивать такие критерии как результативность труда и
компетенции.
Продвижение в должности дает более интересную и содержательную
работу, а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем
перевода в более высокую статусную группу.
Также предлагаются мероприятия по развитию организационной
культуры. Для развития организационной культуры немаловажную роль играет
совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.
Необходимо организовать проведение корпоративных праздников, таких как,
например, «День Рождения фирмы», которые будут отмечаться всеми
работниками предприятия. На таком мероприятии можно подвести итоги
работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощрить лучшие
структурные подразделения и отдельных сотрудников. В качестве поощрения
могут выступать подарки с фирменной символикой.