51
Сведения о работнике заносятся в автоматизированную систему учета 1С
предприятие (Ф.И.О, данные паспорта, № ИНН, № свидетельства о регистрации
в ПФ РФ). Табель учета рабочего времени форма Т-13 на работников
административно- управленческого персонала ведет директор предприятия.
Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в
бухгалтерию 2 раза в месяц:
для корректировки суммы выплат за первую половину месяца
(аванса);
для расчета заработной платы за месяц.
Окончательно оформленный табель передается в бухгалтерию, где
используется для расчета заработной платы работникам предприятия.
В табеле указываются все составляющие заработной платы.
Размер заработной платы руководителя зависит от занимаемой
должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного
труда и включает в себя: оклад, премии, надбавки и доплаты.
Оплата труда главного экономиста и заместителей директора
устанавливается на 15-20% ниже оплаты труда генерального директора.
В ООО «Мясокомбинат ЭКО» размер должностных окладов
руководителей определяются и пересматриваются ежегодно. В 2015-2017 гг.
должностной оклад руководителей ООО «Мясокомбинат ЭКО» был установлен
в размере, указанном в таблице 10.
Таблица 10
Размер должных окладов руководителей ООО «Мясокомбинат
ЭКО» в 2015 -2017 гг.
Должность
2015
2016
Темп
роста, %
2017
Темп
роста, %
Генеральный директор
22690
25800
113,71
28600
110,85
Коммерческий директор
18950
22750
120,05
24400
107,25
Руководитель отдела
продаж
17500
19400
110,85
21550
111,08
Начальник производства
14900
16100
108,05
18350
113,98
Начальник отдела
управления персоналом
12800
14300
111,72
15490
108,32
52
Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по
категориям должностей, все же единый критерий для определения ставок
отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются
произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства менеджерами,
особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий
оклад или премии под угрозой увольнения и т.п.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала.
Решение о повышении заработной платы принимается руководителем лично в
результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и
менее квалифицированных руководителей.
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю
фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам
приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация
персонала в компании проводится формально. По результатам устного опроса
можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной
текучести кадров среди молодых специалистов.
Помимо оклада, заработная плата руководителей ООО «Мясокомбинат
ЭКО» включает в себя премии и надбавки.
Система премирования управленческих работников в ООО
«Мясокомбинат ЭКО» слабо привязана к достижению целевых показателей.
Премии начисляются лишь за выполнение и перевыполнение месячного
стратегического плана. Размер премии определяется в процентах к
должностному окладу по каждой категории сотрудников. Недостатком такой
системы премирования является то, что при начислении премии конкретному
сотруднику не учитывается уровень достижения всех показателей, за которые
он является ответственным. В основном премирование осуществляется за
производственные показатели. В этом случае снижается заинтересованность в
53
улучшении результатов труда. Кроме того, отсутствует четкое закрепление
целевых показателей за отдельным сотрудником.
Премирование конкретного сотрудника осуществляется исходя из
полученного предприятием экономического эффекта от достижения
закрепленных за ним целевых показателей, с учетом его доли влияния на
реализацию этих показателей. Существующая система экономического
стимулирования должна быть усовершенствована и дополнена новыми
элементами, например, такими как участие в прибыли.
В ООО «Мясокомбинат ЭКО» не уделено должного внимания системе
социально-психологического стимулирования труда сотрудников, которая
должна дополнять систему экономического стимулирования. Социально-
психологическое стимулирование труда играет важную роль в мотивации
сотрудников, так как данная категория сотрудников находится на высоких
уровнях иерархии потребностей и простого повышения заработной платы им
недостаточно.
Система материального стимулирования персонала ООО «Мясокомбинат
ЭКО» дополнена социальными методами стимулирования руководителей:
гарантированное предоставление социальных гарантий (больничные
листы, выплаты пособий и т.п.);
дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые
больничной кассой;
предоставление в пользование служебного автомобиля;
вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами,
круглыми датами трудовой деятельности (денежные суммы или подарки).
К методам нематериальной мотивации персонала ООО «Мясокомбинат
ЭКОН» относится организация праздников для сотрудников и их детей.
За нарушение трудовой дисциплины используются административная
мотивация: наложение взысканий, предупреждений, выговоров, строгих
выговоров, штрафов, увольнение с работы за нарушение трудовой дисциплины.
54
Особое внимание в ООО «Мясокомбинат ЭКО» уделяется обучению,
переподготовки руководителей и повышению их квалификации.
Все обучение оплачивает компания. За последние 3 года за счет
предприятия было обучено 15 сотрудников. Стоимость обучения составила
250000 руб. Так же на все время обучения работникам предоставляется
оплачиваемый отпуск.
Еще одним мотивирующим фактором на предприятии ООО
«Мясокомбинат ЭКО» является формирование резерва сотрудников на
выдвижение. Так же формирование резерва сотрудников на выдвижение
рассматривают, как средство для усиления лояльности со стороны сотрудника к
компании, и, самое главное, как формирование будущего кадрового состава
готового в короткие сроки, без «раскачки», приступить к исполнению новых
должностных обязанностей.
Критериями формирования резерва являются:
Профессионализм;
Добросовестность;
Исполнительность;
Способность к обучению;
Желание осваивать смежные специальности и должности;
Честность;
Способность к творчеству;
Умение работать с людьми (внимательность, знание их нужд и т.п.);
Наличие организаторских способностей.
В ООО «Мясокомбинат ЭКО» за прошедшие три года (2014 – 2017)
назначено 5 сотрудников из резерва на руководящие должности. Трое из них
прошли обучение на курсах повышения квалификации.
Практика работы по формированию резерва положительно влияет на
психологический климат в коллективе, на общественное мнение о
справедливом подходе к решению кадровых проблем, а также на то, что
укрепляется уверенность руководителей предприятия ООО «Мясокомбинат
55
ЭКО» в том, что их личностные качества непременно будут замечены и
использованы при решении кадровых проблем предприятия.
Работу по выдвижению резерва в ООО «Мясокомбинат ЭКО» проводят
гласно, с учетом мнения коллектива.
В ООО «Мясокомбинат ЭКО» созданы условия состязательности,
соперничества, а также условий передачи и распространения передового опыта.
Первое достигается выдвижением как минимум двух реальных претендентов на
каждую должность; второе - групповыми занятиями с резервом. Особенно это
относится к занятиям, на которых изучается и исследуется умение работы с
людьми. Этой же цели служит и стажировка «резервиста» у опытного
руководителя или специалиста.
Методы мотивации можно анализировать на основе документации и
опросов выявляется соответствие принципам и требованиям. Можно проводить
анализ по результатам измерения качества мотивации (обобщенный,
комплексный анализ).
Для оценки мотивов сотрудников ООО «Мясокомбинат ЭКО» проведем
опрос с помощью анкеты, представленной в Приложении. Целью исследования
являлся также анализ структуры, силы и устойчивости мотивации сотрудников
предприятия к достижению поставленных целей.
В опросе приняли участие 30 сотрудников. В таблице 11 представлены
анализ мотивации персонала к выполнению стратегического плана.
Таблица 11
Анализ мотивов сотрудников ООО «Мясокомбинат ЭКО»
№
п/п
Положительная и отрицательная мотивация к
достижению поставленных целей
Значимость
мотива
Вероятность
реализации
мотива
Мотивы к достижению поставленных целей
1.1
Достижение целей позволяет повысить доход
0,8
0,8
1.2
Достижение целей позволяет сохранить рабочее
место
0,8
0,5
1.3
Достижение целей - путь перехода на более
высокую должность
0,8
0,8
1.4
Процесс достижения целей дает возможность
самостоятельно принимать решения
0,5
0,5
1.5
Процесс достижения целей позволяет применять
знания и опыт
0,8
0,5
1.6
Достижение целей позволяет получать новые
0,8
0,8
56
знания и опыт
1.7
Достижение целей позволяет применять
организационные способности
0,8
0,8
1.8
Достижение целей помогает развивать
организационные способности
0,8
0,8
1.9
Зависимость от качества руководящей работы,
результата работы всего предприятия
0,8
0,5
1.11
Высокая вероятность достижения целей
0,5
0,5
1.12
Улучшение финансово-экономического
положения предприятия при достижении
поставленных целей работниками
0,8
0,8
Мотивы избегать выполнения поставленных целей
2.1
После достижения целей доход не изменится
0,1
0,1
2.2
После достижения целей доход в условиях
инфляции снизится
0
0,1
2.3
Достижение целей требует непосильной
ответственности
0,1
0,8
2.4
Достижение целей требует предельного
напряжение сил, нервов
0,1
0,8
2.5
Отсутствие возможности отказаться от
делегированных обязанностей в силу приказа
вышестоящего руководства
0,5
0,5
2.6
Критика со стороны высшего руководства
0,5
0,5
2.7
Процесс достижения целей не позволяет
применять полученный опыт
0,1
0,1
2.8
Система оплаты руководящей работы не
соответствует ее чрезмерной напряженности
0,1
0,1
2.9
Цели устанавливаются без учета личного опыта
и знаний
0,1
0,2
Из таблицы 11 видно, что при таком сочетании мотивов сила мотивации к
достижению целей не является нулевой. Величина интегрального показателя
силы мотивации к достижению целей равна 4,85 балла.
????
????
????
????
Расчет силы мотивации производится по формуле, так как сотрудник,
мотивация которого выбрана в качестве иллюстрации, не склонен к риску.
В целом показатель силы мотивации сотрудников к выполнению
стратегического плана варьируется у лиц склонных к риску от +0,94 до +1,39, у
лиц не склонных к риску от +3,35 до +7,0. Можно заметить, что абсолютная
сила мотивации у сотрудников имеет положительное значение, что говорит о
57
том, что мотивы к достижению целей доминируют над мотивами избегать
достижения целей.
Для определения уровня силы мотивации сопоставим абсолютное
значение с нормативным значением, т.е. рассчитаем относительную силу
мотивации.
Норматив максимальной силы мотивации к достижению целей равен
+7,68 балла ( ), а норматив минимальной силы мотивации к
достижению целей равен – 5,76 балла ( ).
При расчете нормативов силы мотивации для лиц, склонных к риску,
дополнительно учитывались величины
. Норматив максимальной силы
мотивации к достижению целей для лиц, склонных к риску, равен + 1,54
балла(
????
????
???? ????), а норматив минимальной силы
мотивации к достижению целей для лиц, склонных к риску равен, – 1,15 балла
(
????
????
???? ????).
Относительная сила мотивации сотрудников к выполнению
стратегического плана имеет высокое значение и варьируется от 44% до 94%.
Устойчивость мотивации сотрудников ООО «Мясокомбинат ЭКО» к
выполнению стратегического плана варьируется от 0,23 до 0,82. Пример
расчета устойчивости мотивации для сотрудника, не склонного к риску
приведен ниже.
???? ????
Устойчивой считается мотивация, когда данный показатель превышает
значение 0,5. Расчет данного показателя по остальным сотрудникам показал,
что на исследуемом предприятии 53,3% сотрудников имеют не устойчивую
мотивацию к выполнению стратегического плана, так как значение данного
показателя находится ниже рекомендуемого уровня. Это говорит о том, что
внутренняя мотивация к выполнению стратегического плана у этих
сотрудников невысокая.
58
Несмотря на то, что на внутреннюю мотивацию воздействовать гораздо
сложнее, чем на внешнюю, необходимо направить усилия на ее укрепление.
Работник с высокой внутренне мотивацией максимально будет привязан к
организации и своей работе и, соответственно, мотивирован к достижению
поставленных целей.
Приведем результаты количественного анализа силы и устойчивости
мотивации к достижению остальных (исследуемых) целей предприятия, таких
как: повышение производительности труда и высвобождение работников,
снижение дебиторской задолженности, внедрение инноваций.
Абсолютная сила мотивации сотрудников к внедрению инноваций
варьируется у лиц склонных к риску от +0,12 до +0,31, у лиц не склонных к
риску от +0,87 до +2,87. Относительная сила мотивации сотрудников к
внедрению инноваций имеет низкое значение и варьируется от 8% до 30%.
Расчет устойчивости мотивации показал, что 73,3% сотрудников имеют не
устойчивую мотивацию к внедрению инноваций.
Проведем исследование, направленное на выявление силы мотивации
руководителей ООО «Мясокомбинат ЭКО» к достижению целей данного
предприятия. Для этого было опрошено 15 сотрудников, что составляет 34,1%
от общего числа персонала предприятия, что позволяет выборку считать
репрезентативной
На рис. 16 представлен анализ структуры руководящего состава
предприятия по стажу.
Рисунок 16 - Анализ руководящего состава предприятия по стажу
7%
14%
14%
31%
20%
14%
до 1 года
1-3 года
3,1-5 лет
6,1-10 лет
до 15 лет
до 20 лет
59
Большинство сотрудников из руководящего состава ООО «Мясокомбинат
ЭКО» достаточно долго находятся в занимаемой должности (не меняли место
работы – 20%, 5 лет и более – 66,67%, 3-4 года – 13,33%), что говорит о
медленном продвижении по служебной лестнице.
Практически все сотрудники ООО «Мясокомбинат ЭКО» считают свою
работу общественно полезной и значимой, существенно влияющей на результат
работы всего предприятия. Руководители оценивают свой коллектив, свою
команду как высококвалифицированную. Более 50% сотрудников выполняют
свою работу, так как стремятся избежать критики со стороны высшего
руководства, при том, что более 60% сотрудников значимым является
отсутствие данного стимула к труду.
Анализ удовлетворенности персонала ООО «Мясокомбинат ЭКО»
показал, что в оплате труда четко и справедливо прописана базовая и
стимулирующая часть, но 34% сотрудников ООО «Мясокомбинат ЭКО» не
удовлетворены размером заработной платы. Они считают, что система оплаты
работы не соответствует ее чрезмерной напряженности. Выполняемая работа
требует предельного напряжения сил, нервов, что является нежелательным для
половины сотрудников ООО «Мясокомбинат ЭКО».
Степень удовлетворенности заработной платой представлена на рис. 17.
Рисунок 17 - Удовлетворенность заработной платой
33%
33%
14%
20%
Полностью согласен
Скорее согласен
Трудно сказать
Скорее не согласен
60
Так же 70 % сотрудников считают, что руководящая работа требует
непосильной ответственности, но лишь 40% желали бы снизить уровень личной
ответственности (рис. 18). Руководители имеют возможность самостоятельно
принимать решения.
Рисунок 18 - Руководящая работа требует непосильной
ответственности
Работа на данном предприятии позволяет в полной мере применять и
развивать организационные способности, а так же задействовать и получать
новые полезные знания и опыт. Практически все работники желали бы и в
будущем работать в ООО «Мясокомбинат ЭКО». Более 80% сотрудников
хотели бы работать на вышестоящих должностях, но уверены в том, что это
будет так лишь 40% сотрудников (рис. 19).
73%
20%
7%
Полностью согласен
Скорее согласен
Трудно сказать