75
данных подразделений в региональной сети Банка. Одновременно число
сотрудников, принятых на работу в филиал в 2015 году, увеличилось по
сравнению с предыдущим годом на 19%. Это связано с тем, что наряду с
оптимизационными процессами в подразделениях поддержки и обеспечения
бизнеса, в Банке увеличилось количество сотрудников бизнес-подразделений
розничного и малого бизнеса – таким образом, в штатное расписание филиала
были введены дополнительные должности, на которые в течение года
принимались новые сотрудники.
Результаты проведенной работы будут использованы нами при разработке
эффективного комплекса мероприятий по совершенствованию системы
нематериальной мотивации в Филиале «Центральный» ОАО «ВТБ»,
представленного в параграфе 3.2. данной работы.
Немаловажным фактором, влияющим на степень удовлетворенности
сотрудников действующей в компании системой мотивации, является
вовлеченность сотрудников. Линейные руководители должны быть основой и
движущей силой работы с вовлеченностью, поддерживать боевой дух и
результативность в команде, использовать эффективные инструменты и
программы повышения уровня вовлеченности.
Однако следует отметить, что для роста вовлеченности одних усилий
работодателя и руководителя недостаточно. Можно разработать справедливую и
логичную систему мотивации, но при отсутствии положительного финансового
результата реализация многих мероприятий будет невозможна. Можно
проводить многочисленные конкурсы, но невозможно заставить линейного
руководителя хвалить своих сотрудников и обсуждать с ними работу
подразделения. Можно внедрять систему карьерного планирования, но
невозможно научить сотрудника проявлять инициативу и брать на себя
ответственность. Каждому сотруднику следует нести ответственность за
собственную эффективность, не перекладывать ее на руководителя, смежные
подразделения и сложившуюся ситуацию. Необходимо проявлять инициативу,
76
уточнять поставленные задачи, задавать вопросы, доносить свое мнение до
руководителя.
Основной недостаток большинства действующих систем мотивации –
слабая ориентация сотрудников на повышение качества и объёмов работы, на
профессиональный рост и участие в развитии компании. Действующая система
зачастую не позволяет соотнести личные цели сотрудников с целями компании
и мотивировать сотрудников на их реализацию.
Необходимо рассмотреть ряд возможностей для изменения системы
вознаграждения, в частности – использование гибких премиальных схем и
индивидуального социального пакета.
В настоящее время система грейдов – это, на наш взгляд, наилучшая
система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного
метода и матрично-математических моделей. Она должна быть адаптирована
под индивидуальный социальный пакет, в котором система грейдов
рассматривается как система группирования всех должностей по принципу их
значимости для компании. Так, отдельная группа должностей называется
грейдом. Грейд (англ. grade – располагать по рангу, по степени; ранжировать). В
рамках грейда происходит настройка социального пакета на значимые категории
работников. Таким образом, система грейдирования позволяет создать ясную и
прозрачную методику, позволяющую определять взаимосвязь возможного
уровня социального пакета работника на определённой позиции с относительной
ценностью должности в организации.
Система грейдов – это шкала, распределяющая должности компании по
уровням. Каждая организация строит её самостоятельно, учитывая внутренние
особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть это
система позиционирования должностей, при внедрении которой работодатели
платят сотрудникам за результат труда. В такой системе размер зарплаты и
индивидуальный соцпакет варьируются в широком диапазоне и зависят от того,
на каком иерархическом уровне находится соответствующая должность.
77
Социальный пакет включает комплекс гарантий, компенсаций, льгот и
возможностей, которые компания предоставляет работникам в целях их
мотивации, привлечения и удержания, а также заботясь об их
работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.
Внедрение индивидуального социального пакета в комплексе с
общекорпоративным позволяет систематизировать расходы компании и влияет в
целом на формирование корпоративной культуры.
Расходы на персонал должны рассматриваться как инструмент повышения
производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие
индивидуального социального пакета и индивидуальной системы оплаты труда
– как элемент системы мотивации.
Индивидуальный социальный пакет позволяет обеспечить прозрачность
движения затраченных денежных средств и наладить финансовый контроль по
предоставляемым социальным льготам и гарантиям.
Социальные программы для предприятия – это экономия денежных
средств. Поднимая заработную плату работникам, работодатель должен быть
готовым к тому, что через три месяца работники скажут, что их заработная плата
мала, и снова попросят поднять заработную плату. Правильно разработанные и
внедрённые социальные программы позволяют экономить фонд оплаты труда.
Социальные программы при грамотном грейдировании негласно
определяют уровень работника в компании и показывают уровень должности.
Уровень занимаемой позиции определяется не только заработной платой и
названием, но и теми благами, которые положены работнику. При действующей
системе грейдов в зависимости от профессии, занимаемой должности и опыта
работы в компании определяется лимит суммы, в рамках которой сотрудник
может выбирать компенсируемые работодателем социальные гарантии.
Данная форма предоставления социальных льгот позволяет повысить
адресность социального пакета и оптимизировать социальные расходы.
Используя её, компания достигает поставленных задач по заинтересованности
78
работников в повышении производительности труда. Каждый работник тогда
точно знает, сколько «стоит» его социальный пакет.
Практическая реализация комплекса мер по совершенствованию
социальной политики позволяет в перспективе обеспечить повышение
эффективности управления персоналом, удовлетворить количественную и
качественную потребность компании в нём, даёт значительный социальный
эффект и способствует повышению качества предоставления услуг.
Нельзя не согласиться с мнением автора статьи «Индивидуальный
соцпакет: структура и схема расчёта» М.Новиковой касательно этапов
оптимизации социальных льгот и гарантий, к которым относятся [67]:
1. Инвентаризация льгот. Постановка на учёт каждой льготы и гарантии.
Составление перечня льгот.
2. Привязывание к каждой льготе финансовой части (стоимости) и
проведение статистической обработки.
3. Определение пользователей каждой льготы, персонализация.
4. Определение периодичности предоставления льготы.
5. Определение необходимости льготы для компании в данный период.
6. Выявление рисков, связанных с отменой льготы.
В любой компании предоставление социальных услуг должно быть
регламентированным и чётко просчитанным. Чёткость и прозрачность
предоставления социальных льгот обеспечивают лояльность персонала к
компании, в то время как размытость и несвоевременность вызывают у него
массу негативных эмоций.
В данном контексте считаем целесообразным еще раз отметить, что
применение социальных льгот, равно как и всех остальных элементов
нематериальной мотивации в компании, будет максимально эффективным и
целесообразным лишь при условии удовлетворения потребностей двух низших
уровней, согласно классификации А.Маслоу – физиологических потребностей и
потребностей в безопасности. Опираясь на данную классификацию, для трех
79
верхних уровней потребностей мы предлагаем следующие методы немате-
риальной мотивации, ориентированные на развитие потенциала работника
(таблица 17).
Таблица 17
Методы нематериальной мотивации, ориентированные на развитие
потенциала работника
Социальные потребности
1.
Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
эффективно трудиться
2.
Создавать на рабочих местах дух единой команды
3.
Проводить с подчиненными периодические совещания
4.
Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не
наносят организации реального ущерба
5.
Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее
рамок
Потребности в самовыражении
1.
Обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития,
которая позволила бы полностью использовать их потенциал
2.
Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи
3.
Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности
Потребности в уважении
1.
Предлагать подчиненным более содержательную работу
2.
Обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами
3.
Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты
4.
Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5.
Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия
6.
Продвигать подчиненных по служебной лестнице
7.
Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности
Большой интерес, на наш взгляд, представляет рассмотрение модели
профессора Герчикова В.И. касательно базовых типов мотивации. В модели
выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации
избегания [21, 22]. Типы мотивации по Герчикову В.И. представлены нами в
таблице 18 (Приложение 13).
80
Предлагаем рассмотреть модель Герчикова В.И. применительно к
различным категориям банковского персонала (таблица 19) (Приложение 14).
Представленная нами классификация будет содействовать более
оптимальному подбору персонала и определению тех или иных элементов
нематериальной мотивации для различных категорий работников.
В целях определения способов повышения эффективности нематериаль-
ной мотивации считаем возможным предложить ряд рекомендаций, связанных с
созданием комфортных условий трудовой деятельности и обогащением
содержания работы, а также использованием времени в качестве стимула трудо-
вой деятельности. Подсистема мотивации трудом работников банка включает
два взаимосвязанных блока – стимулирование посредством создания
комфортных условий трудовой деятельности и стимулирование путем
качественного обогащения содержания работы (таблица 20) (Приложение 15).
Значение достойных условий труда в мотивации персонала признается
всеми руководителями. Однако не следует переоценивать роль этих факторов –
сами по себе они не способны повысить трудовую мотивацию. Тем не менее,
плохие условия труда являются важным фактором, влияющим на формирование
чувства неудовлетворенности работников трудом, что приводит к снижению их
мотивации.
Мотивация путем качественного перепроектирования работы имеет
ограниченное использование в современных российских банках. Причинами
такого положения вещей могут являться объективные сложности качественного
изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламента-
ции.
В таблице 21 нами представлена информация об основных составляющих
подсистемы мотивации работников банка временем. Общим условием
применения для всех рассматриваемых стимулов является сохранение
оптимального режима работы банка с точки зрения клиентов.
81
Таблица 21
Подсистема мотивации работников временем
№
п/п
Типы
стимулов
Общая характеристика
Общие рекомендации и
условия применения
1
2
3
4
1
Дополни-
тельное
время на
отдых
Разовое предоставление «от-
гулов» в объеме полного или
неполного рабочего дня
За выполнение особо важных и ответст-
венных заданий
2
Гибкий
рабочий
график
Предоставление работнику
возможности перераспреде-
ления рабочего времени в те-
чение рабочего дня, рабочей
недели или месяца
При условии выполнения всех установ-
ленных требований к количеству и
качеству выполняемой работы
3
Длитель-
ность
рабочего
времени
Сокращение длительности
рабочего времени
Не более чем на один час при условии
существенного (выше 15%)
превышения установленных
показателей трудовой деятельности
4
Работа на
дому
Предоставление работнику
частичного выполнения рабо-
ты на дому
Для сотрудников, не связанных с
обслуживанием клиентов при наличии
технических и информационных
возможностей и при условии
выполнения всех установленных
требований к количеству и качеству
выполняемой работы
5
Гибкий
отпуск
Предоставление работнику
возможности выбора времени
ухода в отпуск и разбиения
его на части
Для работников, имеющих
показатели, трудовой деятельности,
превышающие установленные
требования (с учетом норм
законодательства)
Свободное время является универсальной потребностью человеческого
общества. В условиях дефицита свободного времени вполне резонным является
его использование в качестве стимула трудовой деятельности. Актуальность
такого подхода определяется и тем, что превышение установленной
законодательством продолжительности рабочего дня в банках является чуть ли
82
не нормой. Это приводит к повышенной утомляемости и отрицательно сказы-
вается как на трудовой мотивации, так и на результативности деятельности
персонала.
Наиболее проблемным в современных условиях развития экономики явля-
ется вопрос о сокращении рабочего дня. Многим это представляется совершенно
не целесообразным. По нашему мнению, сокращение продолжительности
рабочего времени в разумных пределах у тех работников, которые заслуживают
и стремятся к этому, способно значительно повысить эффективность их
трудовой деятельности.
Программы нематериальной мотивации в целом должны способствовать
решению следующих задач:
- привлечению новых сотрудников;
- формированию лояльности персонала;
- сокращению текучести персонала;
- формированию вовлеченности сотрудников.
Как бы ни были разнообразны средства мотивации, все-таки главным
инструментом нематериальной мотивации подчиненных был и остается
руководитель. Говорят, что сотрудник приходит на работу в компанию, а
уходит от непосредственного руководителя. Поэтому личность руководителя
для формирования мотивации подчиненных переоценить невозможно.
Уважение и похвала, забота, благодарность и внимание по отношению к
сотрудникам — необходимая часть профессионального управления
человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты
нематериальной мотивации — обязательная компетенция каждого
руководителя.
Исследование влияния факторов нематериальной мотивации на уровень
удовлетворенности сотрудников работой в Филиале «Центральный» ОАО
«ВТБ» позволило нам сделать ряд определенных выводов, представленных в
параграфе 2.3 настоящей работы. Опираясь на них, руководству Банка ВТБ в
83
качестве действенных и необходимых способов повышения производительности
труда персонала рекомендуем предпринять следующие шаги:
- Создать специальный фонд нематериального поощрения работников
путем направления части прибыли Банка в данный фонд. Размер денежных
средств, направляемых в специальный фонд нематериального поощрения
работников, должен зависеть от общего показателя эффективности конкретного
структурного подразделения Банка (филиала, дополнительного/операционного
офиса).
- Разработать и утвердить внутренний нормативный документ Банка –
Положение о нематериальной мотивации, описывающий принципы и правила
распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования
компенсационного пакета для различных категорий сотрудников Банка.
Как отмечалось ранее, в отдельных офисах Банка непременно должна
применяться своя система нематериальной мотивации работников,
охватывающая весь персонал конкретного офиса и способствующая сплочению
коллектива, справедливой оценке результатов работы каждого сотрудника,
повышению производительности труда.
В этой связи нами разработан комплекс дополнительных инструментов
нематериальной мотивации, который было бы целесообразно рекомендовать
для использования руководству Филиала «Центральный» ОАО «ВТБ»:
1) Организация конкурса «Лучший сотрудник филиала по итогам
месяца».
Данное мероприятие предполагает равные возможности участия в
конкурсе для каждого сотрудника. По результатам работы каждой недели
линейный руководитель вручает одному из своих подчиненных знак отличия
(это может быть флажок с символикой Банка и надписью «Молодец!»). По
истечении четырех недель, то есть календарного месяца, сотрудники считают
количество полученных знаков отличия, и тот, у кого окажется наибольшее
количество знаков, объявляется Лучшим сотрудником месяца. В связи с
распределением персонала на 3 категории: фронт-офис, бэк-офис,
84
подразделения продаж банковских продуктов, справедливым будет выделение
по одному лучшему сотруднику из каждой категории. Наиболее
результативным и успешным сотрудникам на общем собрании филиала
соответственно вручаются подарки:
- Сертификат в парфюмерные магазины, в магазины товаров для дома, в
салоны красоты, в рестораны;
- Сертификат на поездку с семьей в дом отдыха;
- Сертификат на день в аква-парке;
- Фотосессия с семьей у профессионального фотографа;
- Сертификат на дополнительный отгул.
Преимуществом данного инструмента мотивации является его гибкость
и возможность индивидуального подхода к потребностям конкретного
сотрудника или подразделения.
2) Доска почета.
Этот способ мотивации успешно применяется не только в отечественных,
но и в крупнейших иностранных компаниях. Он дает наглядное представление
информации об успехах сотрудников на корпоративных стендах. Таким
образом, считаем необходимым установить в офисе Филиала «Центральный»
ОАО «ВТБ» стенд и размещать на нем фотографии успешных сотрудников,
получивших звание «Лучший сотрудник месяца», а также события, достойные
публичного освещения – допустим, поздравление в стихах сотрудников,
вступивших в брак, с размещением их свадебной фотографии. Данный
инструмент мотивации, безусловно, приведет к положительному эффекту и
повышению степени моральной удовлетворенности персонала.
3) Похвала и признание.
Признание играет важнейшую роль в мотивации. Если руководитель
хочет, чтобы определенное действие повторилось, ему надо отметить его на
собрании коллектива. Если сотрудники увидят, что их коллег хвалят за
определенные результаты в работе, за реализацию каких либо значимых