6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 7
Глава 1 Теоретические аспекты совершенствования организационной
структуры ............................................................................................................... 10
1.1 Проектирование организационных структур ........................................... 10
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки ...... 18
1.3 Современные тенденции развития организационных структур ............ 26
Глава 2 Организационно-управленческая и экономическая характеристика
ООО «Aspirity» ...................................................................................................... 35
2.1 Характеристика внешней и внутренней среды ООО «Aspirity» ............ 35
2.2 Диагностика проблемных областей деятельности компании ................ 47
2.3 Определение основных направлений развития ООО «Aspirity» ........... 50
Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию организационной
структуры ООО «Aspirity» ................................................................................... 59
3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной
структуры управления ООО «Aspirity» .......................................................... 59
3.2 Разработка основных этапов проекта ....................................................... 61
3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта .................. 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 83
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 86
7
ВВЕДЕНИЕ
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов,
ослабевают, и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие
из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений.
Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый
день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться -
процветают, негибкие - исчезают.
В условиях высокой мобильности внешней среды и научно-
технического прогресса, организациям необходимо превращаться в более
сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения
лучшей управляемости.
Актуальность данной работы заключается в том, что гибкая быстро
перестраиваемая структура управления будет являться одним из ключевых
факторов поддержания конкурентоспособности фирмы, как в условиях
кризиса, так и по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла.
С ростом организации требования к системе управления меняются,
следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения.
При отсутствии изменений в соответствии с требованиями бизнеса,
организацию ждут кризисы. На сегодняшний день многие исследования
посвящены разработке методов постоянной адаптации организационной
структуры компании для обеспечения конкурентной стратегии. Среди них
можно выделить наиболее актуальные инструменты, такие как,
проектирование бизнес-процессов, организационное моделирование,
изучение жизненного цикла компаний. Одним из главных факторов,
обуславливающих необходимость смены управленческой структуры,
является этап жизненного цикла предприятия. Это свидетельствует о
необходимости учитывать рекомендации по обеспечению наиболее плавного
перехода компании в следующий цикл развития при проведении
организационных изменений. Необходимо не только изменить визуальное
8
представление структуры компании, но и провести изменения в
функциональной области, в области распределения полномочий и
ответственности, а также разработать регламенты, которые сотрудники будут
реально готовы выполнять с точки зрения компетентности и мотивации.
Цель работы заключается в разработке проекта совершенствования
организационной структуры компании.
Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие
задачи:
изучить теоретические основы организационного проектирования
предприятия;
дать общую характеристику деятельности ООО «Aspirity»;
провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Aspirity»;
оценить потребность в организационных изменениях компании
ООО «Aspirity»;
провести описание проекта и дать оценку его эффективности.
Объектом исследования является ИТ-компания ООО «Aspirity».
Предмет исследования - способы проектирования организационной
структуры, как один из основных элементов управления организацией.
Степень изученности темы исследования. Методологические аспекты
проектирования организационной структуры предприятия рассматриваются в
работах Адизеса И.К., Баринова В.А., Борисова Л.Г., Виханского О.С.,
Воронина С.И., Иванилова Э.Б., Иванова И.Н., и др.
Также вопросы совершенствования организационной структуры
управления в условиях кардинальных изменений макро- и микроокружения
являются предметом изучения научных исследований, авторами которых
выступают: Коршунова Е.А., Кулапин Г,М., Маркова О.В., Пищухин А.М.,
Харченко А.А. и др.
В процессе исследования были использованы положения системного и
организационного анализа, анализ информационных источников, интервью
9
руководства и ключевых сотрудников компании, анкетирование, анализ
бизнес-процессов, анализ жизненного цикла компании, диагностика
организационной культуры и мотивации и др.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
10
Глава 1 Теоретические аспекты совершенствования организационной
структуры
1.1 Проектирование организационных структур
Формирование организационных структур управления представляет
актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям
конкурентов и внешней среду в целом. Конкурентные условия
хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов
построения организации управления на основе системного подхода. В
процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для
организации взаимодействия различных органов управления и распределения
задач, решаемых различными работниками. Руководители должны
передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа
просто не будет выполнена. Поэтому, организация работ – это функция,
которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. В
широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать
ту структуру, которая лучше всегда отвечает не только целям и задачам
организации, но и взаимодействующим на нее внутренним и внешним
факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом
позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,
продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и
достигать целей с высокой эффективностью.[1]
Экономические, политические, социальные, и прочие факторы
действуют на организацию комплексно, пронизывая все элементы и связи
организации и влияя на каждый из них. Организационная структура – один
из основных элементов управления организацией. Таким образом,
существует проблема проектирования организационной структуры
управления и своевременных ее изменений, связанных с изменениями как
внутри самой компании, так и продиктованными внешними факторами.
11
Основными факторами, влияющими на образование организационных
структур, в соответствии с рисунком 1, по мнению О.С. Виханского и А.И
Наумова, являются [2]:
внешняя среда;
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства организации в отношении ее
целей;
поведение работников.
Рисунок 1. Факторы проектирования организации
Внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и
неопределенностью. Чем больше факторов оказывают воздействие на фирму
и чем чаще меняются, тем сложнее должна быть организационная структура
для того, чтобы обеспечить наилучшую адаптацию компании на рынке [2].
Представленная классификация факторов внешней среды, влияющих
на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций,
изображенных на рисунке 2, каждая из которых наиболее соответствует тому
или иному виду бизнеса.
12
Рисунок 2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера
факторов внешней среды
Технология работы влияет на построение организационной структуры
в двух направлениях:
1) разделение труда и группировка работ;
2) взаимозависимость работ.
Работы в организации могут выполняться либо по четкой
определенностью и строгой последовательностью (сборочный цех,
измерительная лаборатория и т.п.), или в условиях неопределенности
относительно содержания, времени и места возникновения (отдел
маркетинга, отдел снабжения, отдел финансов, ремонтная служба и т.д.).
Таким образом, количество структурных единиц и их взаимное
расположение сильно зависят от того, какая технология используется в
организации.
Стратегия фирмы также влияет на выбор организационной структуры.
С изменением стратегии перед организацией возникают новые
проблемы, решение которых непосредственно связано с
перепроектированием структуры управления фирмы. Отказавшись от
перепроектирования, фирма не может достичь поставленных целей. Влияние
стратегии на строение организации схематически изображено на рисунке
3[2].
13
Рисунок 3. Влияние стратегии на организационную эволюцию
Несмотря на большое количество рекомендаций и технологий,
разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая
компания по-своему подходит к вопросам выбора организационной
структуры и встраивания в нее эффективной команды исполнителей.
Причина этого в том, что начинающее предприятие имеет свою
историю развития, во многом определяемую первичным опытом ее
основателей.
Важность решения проблем кадрового планирования и
организационного проектирования не всегда осознается основателями на
этапе создания компании. Однако именно на этапе зарождения проекта это
может оказаться ключевым фактором успеха и выживания [3].
Концепция жизненных циклов учитывает такие показатели
деятельности как чистая прибыль, объем продаж, численность персонала,
доля рынка, корпоративное управление, уровень формализации,
организационная культура компании. Данная модель послужит отличным
дополнением в роли фактора, влияющего на изменение организационной
14
структуры, так как объединяет и дополняет различные элементы
проектирования компании. На рисунке 4 изображена дополненная
взаимосвязь факторов проектирования организационной структуры.
Согласно теориям И. Адизеса динамика организационного развития,
подобно функционированию большинства физических, биологических и
социальных систем носит циклический характер. Эту идею Ицхак Адизес
заложил в основу своей теории жизненныхциклов организации [4].
Рисунок 4. Факторы проектирования организации
В процессе жизнедеятельности организации ранее выделяли девять
закономерных последовательных этапов, проиллюстрированных на рисунке
5.
Этап 1: Зарождение бизнес-идеи.
Зарождение бизнес-идеи новой компании происходит, как правило, в
условиях исследовательской организации. Вновь образованный коллектив
единомышленников по реализации проекта может быть назван
иновнационно-проектной командой, для которой характерно наличие
инновационного лидера и первичных неформальных организационных
коммуникаций.
Отношения в такой команде носят неформальный характер и основаны
на отношениях инновационного лидерства. Каждый из членов команды
15
привносит в нее прошлый опыт корпоративной культуры и свои часто
«доморощенные» и примитивные представления о составе
предпринимательского процесса.
Впоследствии, под воздействием внутренних и внешних факторов,
организационная структура подвергается непрерывным преобразованиям [3].
Рисунок 5. Стадии жизненного цикла предприятия
Этап 2: Младенчество
На этой фазе исследовательские группы и инновационные команды, а
также потенциальные инвесторы, связанные, в первую очередь,
неформальными отношениями, учреждают свою первую организационную
структуру - действующую компанию. Этот формальный шаг означает
юридическое появление основателей - собственников компании,
руководителя предприятия, ключевых заместителей, формирование системы
финансового и бухгалтерского учета.
Регистрируя новую компанию, команда разработчиков
концентрируются, прежде всего, на коммерческой деятельности и
отношениях с клиентами, поставщиками и инвесторами. Организационные
аспекты играют только вторичную роль [14].
Этап 3: Ранний рост
На этом этапе в систему встраиваются новые уровни лидерства, и
функциональными заместителями начинают осуществляться функции