16
управления. Происходит смещение целей - от экстенсивного развития к
повышению качества деятельности.
На данной фазе появляются первые подразделения, выделенные по
функциональному признаку бизнес-задач — отделы маркетинга, продаж,
производственная группа, внутрифирменное обслуживание, которыми
напрямую руководит основатель [4].
Этап 4: Юность
Вопрос о формировании организационных моделей стартапа возникает
с дальнейшим расширением компании в фазе юности. Литература по
управлению бизнесом предлагает множество методик и организационных
моделей для молодых предприятий как возможные шаблоны для
практического применения. В принципе, многие из этих организационных
моделей могут пригодиться стартаперам, а не только крупным, состоявшимся
организациям. Однако не следует пренебрегать и уникальными
особенностями каждого конкретного бизнеса. Традиционные модели должны
быть приспособлены к характерным особенностям данного конкретного
стартапа (например, в зависимости от целей основателя и сферы
деятельности организации) [15].
Этап 5: Рассвет.
На данном этапе происходит корректировка организационной
структуры: миссия приводится в соответствие со структурой власти и
полномочий, а также системами информационного обеспечения и
стимулирования. Помимо этого наблюдается внутриорганизационная
интеграция, основанная на взаимном уважении всех сотрудников
организации, что позволяет направлять силы организации на обеспечение
внешней связанности – с клиентами, поставщиками, инвесторами и т.д.
На поздних этапах периода «Расцвета» организация отличается
порядком, преобладающим во всем, а работники все больше времени
проводят в офисах и все меньше взаимодействуют с клиентами. Так же
происходит смещение центров власти в сторону финансового и
17
юридического отделов, снижается роль интуиции и оценки, возрастает роль
фактов и цифр [5].
Этап 6: Аристократизм
В стареющих организациях происходит дальнейшая централизация
власти в руках финансового и юридического отделов. В связи с чем, те, кто
не отвечает за конечный результат, получают всласть над теми, кто за него
отвечает. Наблюдается отделение феномена ответственности от полномочий,
что на практике означает, что те, кто имеют власть (административный
персонал), не отягчены ответственностью, а те, на ком лежит большая
ответственность (менеджеры), по сути, не имеют полномочий. Помимо
смещения центров ответственности в стареющих организациях наблюдается
такой феномен как управление предприятием его организационной
структурой – это означает, что сама компания, а не какой-то человек
управляет теперь менеджментом, а стиль управления уже является
следствием, а не причиной существующей организационной структуры,
культуры [4].
Этап 7: «Охота на ведьм»
При переходе организации в стадию «Охота за ведьмами»
организационная структура не меняется. Начинается лишь борьба
управленцев за лидирующие позиции. Вежливость и лояльность остаются в
прошлом, сплоченность организационной культуры исчезает [3].
Этап 8: «Бюрократизм»
«Бюрократизм» характеризуется тем, что большая часть работников
организации представлена административным персоналом, осуществляющем
управленческие задачи, в связи с чем, организация сосредоточена лишь на
соблюдении правил и норм. Такая компания отличается высоким уровнем
дезинтеграции и, в связи с этим, высоким уровнем внимания к ритуалам,
заменяющим реальное действие, а так же опорой на законы. В целом
бюрократическая организация является уже мертвой, но искусственно
поддерживаемой [4].
18
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
Структуры управления на многих современных предприятиях были
построены в соответствии с принципами управления, сформулированными
еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал
немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [1]:
принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящими и
подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников
управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям;
принцип обезличенности выполнения работниками своих
функций;
принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым
наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с
квалифицированными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими
принципами, получила название иерархической или бюрократической
структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является
линейно-функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Линейная структура управления образуется в результате построения
аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится
руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками,
сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам,
19
руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя
высшего уровня[2].
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких
кооперационных связей между предприятиями. На рисунке 6 изображена
линейная организационная структура
Рисунок 6. Линейная организационная структура
Достоинства линейной структуры управления: единство и четкость
распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система
взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции в
ответ на прямые указания; простота управления; получение исполнителями
увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности
своего подразделения; упрощенный контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: высокие
требования к руководителю; перегрузка менеджеров высшего уровня,
огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов
с подчиненными и вышестоящими; тенденции к волоките при решении
вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по
планированию и подготовке управленческих кадров; сложные коммуникации
20
между исполнителями; низкий уровень специализации руководителей;
концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная структура управления
Функциональная структура превалирует в фирмах, которые
ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров
или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность
(такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и
работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри
организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и
позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких
функциональных сферах [2]. Представление функциональной структуры
управления на рисунке 7.
Рисунок 7. Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры управления: функциональная
структура повышает эффективность работы организации за счет высокой
степени специализации; способствует приобретению организацией большого
опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;
создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных
решений; сохраняет централизованный контроль над стратегическими
решениями; обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов,
21
которые работают в отдельных подразделениях; дает возможность
эффективного использования персонала в различных подразделениях.
Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:
функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем
самым, создает почву для функционирования соперничества и конфликтов;
усложняет координацию действий функциональных подразделений и
принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными
функциями; ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри
компании.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При
ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным руководителям высших
ступеней управления. На рисунке 8 изображена линейно-функциональная
структура управления.
Рисунок 8. Линейно-функциональная структура управления
22
Дивизионная структура
Дивизионная структура характеризуется наличием в организации
структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно
самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционную
деятельность. Дивизионные структуры могут быть построены на базе
товаров, географических регионов, очень отличных друг от друга
маркетинговых каналов или групп потребителей [5]. На рисунке 9
рассмотрим дивизионную структуру управления.
Достоинства дивизионной структуры управления:
позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
освобождает время высших руководителей дивизионов, упрощая
контроль над их деятельностью;
четко определяет ответственность руководителей дивизионов,
упрощая контроль над их деятельностью;
сохраняет функциональную специализацию (и все ее
преимущества) внутри каждого подразделения;
создает условия для развития стратегических менеджеров.
Рисунок 9. Дивизионная организационная структура
23
Недостатки дивизионной структуры заключаются в следующем:
провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за
инвестиции) на уровне всей корпорации; создает проблемы со степенью
полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов; может привести к
несовместимости действий различных дивизионов; создает проблемы
распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести
проектные, матричные, бригадные и конгломератные организационные
структуры.
Бригадная структура
Бригадная структура управления основана на организации
деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа
организации производственного процесса являются автономная работа
выделенных бригад, горизонтальная координация деятельности, привлечение
специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким
образом упраздняется свойственное для иерархической организации
распределение сотрудников по изолированным подразделениям [1].
Достоинствами бригадной структуры управления: сокращение
управленческого аппарата; гибкое использование кадрового состава;
предоставление работникам условий для самосовершенствования;
сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры заключаются в следующем: высокие
требования к квалификации сотрудников; сложность координации
деятельности.
Проектная структура
Под проектной структурой управления понимается временная
структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл
проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления
сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в
24
рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых
ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному
проекту [5].
Достоинства проектной структуры: интеграция различных видов
деятельности компании в целях получения высококачественных результатов
по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта,
решению проблемы; концентрация всех усилий на решение одной задачи, на
выполнение одного конкретного проекта; большая гибкость проектных
структур; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за
проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки проектной структуры заключаются в следующем: при
наличии нескольких организационных проектов или программ проектные
структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют
поддержание и развитие производственного и научно-технического
потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта
требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта,
но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование
проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает
работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное
дублирование функций.
Матричная структура
При матричной структуре заказы и проекты не принимают форму
отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной
организации, однако управление ими выделяются в отдельную функцию,
которое осуществляется руководителями проектов или заказов. Таким
образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура,
так и структура управления проектами. Поскольку специалисты, работающие
в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно
25
заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются
двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля [2].
На рисунке 10 приведено изображение матричной структуры
управления.
Рисунок 10. Матричная структура управления
Достоинства матричной структуры: дает возможность компании
осуществлять широкий спектр деятельности при использовании
ограниченного количества человеческих ресурсов; позволяет создать
эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;
предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
поощряет творчество и инновации; способствует большему вовлечению
менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
Недостатки матричной структуры заключаются в следующем: двойное
подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым
действиям отдельных работников и подразделений; требует громадной
горизонтальной и вертикальной координации; сложность управления.