26
4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах,
потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу
несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также
выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем
нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.
5. Оценить, насколько выбранный вариант отвечает целям и
«расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о
проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.
6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить
следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности
снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том
числе).
7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать
варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те
альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:
экономическую целесообразность; соответствие коммерческим возможностям и
потребностям; соблюдение норм управляемости; возможности
беспрепятственной передачи информации; возможности взаимного контроля
(точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов).
В последнее время в научной литературе описываются проектные,
матричные, программно-целевые, дивизиональные, рыночно-ориентированные
организационные структуры управления, которые современные авторы
называют адаптивными, или органическими (организмическими)
1
.
Необходимость выделения адаптивных структур управления продиктована
объективной социально-экономической ситуацией, для которой характерны
открытость, интегративность, динамичность, оперативность, высокая степень
результативности. Особенность проектной структуры в том, что исполнители
по всем сферам деятельности организации непосредственно подчинены
1
Организация производства и управление предприятием: учебник / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В.
Б. Родионов. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С.45.
27
руководителю проекта, и это временная структура. Когда проект завершен,
команда исполнителей распадается. Блок-схемы структур, представляющие из
себя решетку, называются матричными организационными структурами.
Для многих крупных предприятий, функционирующих в условиях
рыночной экономики, и имеющих многоуровневую структуру управления и
значительное количество работников, стоят задачи, реструктуризации и
формирования современных организационных структур, способных к
самоуправлению и саморазвитию
1
. Анализ публикаций
2
, показывает, что
организационные структуры таких предприятий являются линейно-
функциональными, которые характеризуются, с одной стороны, строгой
иерархичностью, с другой стороны структуры существенно отличаются по
числу входящих в них подразделений (отделов, управлений и др.), что
свидетельствует о резкой неравномерности распределения управленческой
информационной нагрузки в действующих структурах предприятий.
Для эффективного управления крупномасштабными проектами
ограниченной длительности (например, строительством плотины, здания,
разработкой и выпуском новой системы вооружения и др.), все большее число
организаций стали использовать специальную проектную организацию.
Наиболее широко распространенный вариант проектной организации
сильно отличается от всех описанных выше типов и заслуживает отдельного
названия. Это матричная структура организации. Данный тип структуры
является сочетанием функциональной и дивизиональной организационных
структур и обычно имеет двойные связи подчинения. По словам Дж. Гэлбрейта,
«матрица представляет собой тип организационной структуры, которая
строится на основе двух или более критериев, таких как функции, продукция
1
Моделирование и анализ структур организационных систем: Учебное пособие / И.И. Коваленко, С.К.
Чернов, В.М. Питерская, Л.С. Чернова. – Х.: Факт, 2017 – С.104.
2
Дилигенский, Н.В., Системный подход в совершенствовании организационной структуры
газораспределительной организации / Н.В. Дилигенский, В.И. Немченко, М.В. Посашков // Вестник Самарского
госуд. техн. ун-та. Серия «Технич. науки», 2013. - №3(39). – С.32-42.
28
или регионы, и в которой у сотрудников имеется по два руководителя»
1
.
Применять ее начали в 50-60-е годы в средних по размеру авиакосмических
фирмах. Они были слишком малы и чисто проектная структура не могла
оказаться в них эффективной. Тем не менее, они были достаточно велики,
чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными
структурами, где интеграция происходит только на самой вершине пирамиды
управления.
Выводы по главе
Под организационной структурой компании подразумевается
определенная схема, которая является основой распределения функций среди
людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство,
объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе
говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает
решения в конкретной компании.
Современный менеджмент выделяет следующие виды организационных
структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-
штабная, дивизиональная, проектная, матричная, адхократическая
(специальная), бригадная.
На практике по существу нельзя встретить организационную структуру
управления в чистом виде, чаще всего наблюдается смешанный тип с
преобладанием иерархичности или органичности, это связано, прежде всего, с
выбором базового вида структуры управления.
Органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь
две крайние точки, структуры же реальных организаций лежат между ними.
Они обладают признаками и бюрократических, и органических структур в
различных соотношениях.
1
Гэлбрейт Джон. Новое индустриальное общество. – М.: АСТ: Транзиткнига; СПб.: Terra Fantastica,
2004. – C.230.
29
Глава 2 Организационно-управленческая и экономическая
характеристика ООО «Интерэнерго»
2.1 Характеристика внутренней и внешней среды ООО «Интерэнерго»
ООО «Интерэнерго» – динамично развивающаяся инновационная
инжиниринговая компания с проверенным успешным 14-летним опытом и
уникальным коллективом профессионалов. Удовлетворенность клиентов
является основой стратегии и всех операционных процессов в компании.
Миссия компании - удовлетворить потребность каждого клиента на
рынке инженерных изысканий на основе профессионализма, качества и
наименьшими затратами.
Миссия определила основные цели компании:
– сохранить и усилить лидерство на рынке инженерных изысканий;
– увеличить число клиентов.
На сегодняшний день компания осуществляет EPC-услуги (инжиниринг,
поставки, строительство) в области энергетики.
Компания имеет сильный собственный инженерно-конструкторский
центр с 10 конструкторами. ООО «Интерэнерго» обладает глубокими знаниями
и опытом в проектировании, поставке «под ключ» и строительно-монтажных
работах для объектов малой и большой энергетики, в первую очередь в
поставке котлов-утилизаторов, систем подготовки топлива, трубопроводов,
вспомогательных систем для котельного острова. Сильные и долгосрочные
отношения с поставщиками-партнерами по всему миру дают компании
возможность выполнить проекты эффективно и качественно для клиентов.
Основные экономические показатели ООО «Интерэнерго» за 2015- 2017
годы представлены в таблице 6. Анализ основных экономических показателей
за 2015-2017 годы показывает, что в ООО «Интерэнерго» имеется
положительная динамика роста выручки и прибыли от продаж. За 2015-2016 гг.
выручка от продаж увеличилась на 21,08% и составила 7749 тыс.руб., за 2016-
2017 гг. - выросла на 9686 тыс. руб., или на 21,77% и составила 54187тыс. руб.
Рост выручки от продаж свидетельствует о росте оказания оказанных услуг. В
30
результате роста объема оказанных услуг и превышения темпов роста выручки
над темпами роста себестоимости произошло увеличение прибыли от продаж.
Таблица 6
Основные экономические показатели ООО «Интерэнерго»
Показатели
2015
2016
2017
Отклонения
2016/2015
Отклонения
2017/2016
абсо-
лютно
е, +, -
Относи
-
тельно
е, %
абсо-
лютно
е, +, -
Относи
-
тельно
е, %
1.Выручка,
тыс. руб.
36752
44501
54187
7749
21,08
9686
21,77
2.
Численность
персонала,
чел.
48
50
50
2
4,17
0
0,00
3. Фонд
оплаты труда,
тыс. руб.
12259
13 818
14 295
1559
12,72
477
3,45
4.
Среднемесячн
ая зарплата,
руб.
21283
23 030
23 825
1747
8,21
795
3,45
5.
Производител
ьность труда,
тыс. руб./чел.
765,67
890,02
1083,7
4
124,35
16,24
193,72
21,77
6.Себестоимос
ть, тыс. руб.
31735
43719
51396
11984
37,76
7677
17,56
7.Прибыль от
продаж, тыс.
руб.
5017
782
2791
-4235
-84,41
2009
256,91
8. Прибыль до
налогообложе
ния, тыс.руб.
3685
189
1782
-3496
-94,87
1593
842,86
9 Текущий
налог на
прибыль, тыс.
руб.
766
60
377
-706
-92,17
317
528,33
10.Чистая
прибыль, тыс.
руб.
2919
129
1405
-2790
-95,58
1276
989,15
11.Материаль
ные затраты,
тыс. руб.
1909
2988
3668
1079
56,52
680
22,76
12.Материало
отдача, руб.
19,25
14,89
14,77
-4,36
-22,64
-0,12
-0,81
31
Продолжение таблицы 6
13.Среднегод
овая
стоимость
основных
средств, тыс.
руб.
32101
44334
45453
12233
38,11
1119
2,52
14.Фондоотда
ча
(выручка/ср.г
од.ст-ть ОС),
тыс. руб.
1,14
1,00
1,19
-0,14
-12,33
0,19
18,77
15.Среднегод
овая
стоимость
активов, тыс.
руб.
48190
68336
69482
20176
41,81
1146
1,68
16
Среднегодова
я величина
дебиторской
задолженност
и, тыс. руб.
12850
19376
18974
6526
50,79
-402
-2,07
17
Среднегодова
я величина
кредиторской
задолженност
и, тыс. руб.
37757
49443
51209
11686
30,95
1766
3,57
18.
Коэффициент
оборачиваемо
сти
дебиторской
задолженност
и
2,9
2,3
2,9
-0,56
-19,70
0,56
24,35
19.
Коэффициент
оборачиваемо
сти
кредиторской
задолженност
и
0,97
0,90
1,06
-0,07
-7,53
0,16
17,57
Прибыль от продаж в 2017 г. снизилась по сравнению с 2016 на 4235
тыс. руб., или на 84,41% и составила 5017 тыс. руб. В 2016 гг. прибыль от
продаж выросла в 2,6 раза или на 2009 тыс. руб. Рост прибыли от продаж в 2017
г. указывает на высокое качество управления производственными расходами на
предприятии. Вместе с тем, анализ показал положительную динамику роста
32
прибыли до налогообложения, текущего налога на прибыль и чистой прибыли.
Прибыль до налогообложения в 2017 г. увеличилась на 1593 тыс. руб., или на в
8,4 раза и составила 1782 тыс. руб. В результате чего, увеличился текущий
налог на прибыль на 317 тыс. руб., или в 5,3 раз и составил 1405 тыс. руб. На
увеличение прибыли до налогообложения и текущего налога на прибыль в 2017
г. оказало влияние увеличение прочих доходов.
Чистая прибыль ООО «Интерэнерго» увеличилась на 1276 тыс. руб., или
в 9,9 раз и составила 1405 тыс. руб. В результате роста чистой прибыли
повысилась рыночная стоимость и инвестиционная привлекательность
предприятия, а также уровень самофинансирования и устойчивости бизнеса.
Себестоимость оказанных услуг увеличилась на 7677 тыс. руб., или на
17,56% и составила в отчетном году 51396 тыс. руб. При этом рост
себестоимости ниже роста выручки от продаж на 1%, данный факт является
положительной тенденцией.
Численность персонала предприятия за 2015-2016гг. увеличилась на 2
человека. В связи с этим, увеличился фонд оплаты труда на 477 тыс. руб., или
на 3,45% и составил 14295 тыс. руб. Как следствие увеличилась
производительность труда на 193,72 тыс. руб. на одного человека, или на
21,77% и составила 1083,74 тыс. руб. на одного человека. Однако
среднемесячная зарплата по сравнению с предыдущим годом выросла на 795
руб., или на 3,45% и составила в отчетном периоде 23825 руб.
Рост заработной платы ниже темпа роста инфляции, что можно оценить
отрицательно. Приведенные данные показывают, что на предприятии темпы
роста производительности труда (21,77%) опережают темпы роста заработной
платы (3,45%). Это оценивается положительно, так как не происходит
перерасход фонда заработной платы, а значит, у предприятия имеется
внутренний резерв увеличения заработной платы работников.
Материальные затраты выросли в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 680
тыс. руб., или на 22,76% и составили в отчетном году 3668 тыс. руб.
Материалоотдача снизилась на 0,12 руб., или на 0,81% и составила 14,77 руб.
33
Снижение материалоотдачи свидетельствует о неэффективном использовании
материалов.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2017 г. увеличилась на
1119 тыс. руб., или на 2,52% и составила 45453 тыс. руб. Рост среднегодовой
стоимости основных средств указывает на активную инвестиционную
политику, обновление основных средств. Предприятие наращивает
производственную мощность в рамках программы реконструкции и
технического перевооружения мощностей.
В 2017 году получен эффект от инвестиций: фондоотдача увеличилась
на 0,19 руб., или на 18,77% и составила 1,19 тыс. руб. Повышение фондоотдачи
свидетельствует об эффективном использовании основных средств. В 2017 году
ООО «Интерэнерго» увеличило вложения средств в осуществление своей
деятельности. Об этом свидетельствует рост величины среднегодовой
стоимости активов. Среднегодовая стоимость активов увеличилась на 1146 тыс.
руб., или на 1,68% и составила 69482 тыс. руб.
SWOT- анализ деятельности ООО «Интерэнерго» представлен в таблице
7.
Таблица 7
SWOT- анализ деятельности ООО «Интерэнерго»
Внешняя среда (рынок)
Возможности
Угрозы
Внутренняя среда (фирма)
Сильные стороны
I. Развитие
II. Компенсация угроз
1. Инициативное
руководство
Государственная
политика в области
инноваций
Рост инфляции,
проблемы с
привлечением
кредитных ресурсов
Развитие финансово-
экономического
кризиса, и как
следствие сокращение
платежеспособного
спроса
2. Высокая
финансовая
независимость,
осуществление
деятельности за счет
собственных средств
Программы государства
по поддержке
отечественных
производителей
В связи со сложной
экономической
ситуацией в стране ООО
«Интерэнерго»
подвержено влиянию
риска, связанного с
платежеспособностью
заказчиков
34
3. Гибкая ценовая
политика
Программы государства
по поддержке
отечественных
производителей
Появление новых
конкурентов
Слабые стороны
III. Что изменить?
IV. Проблемный
1. Неустойчивое
финансовое
положение
предприятие
Повышать уровень
конкурентоспособности
продукции за счет
применения инноваций
Для устранения новых
конкурентов делать
акцент на маркетинг и
рекламу, низкие цены
могут привлекать
платежеспособных
заказчиков
2. Отсутствие
инвестирования в
маркетинг за
исключением
минимально
необходимых
средств на
размещение
рекламы
3. Снижение
прибыли в 2017 г. по
сравнению с 2016 г.
Сокращать расходы на
осуществление
деятельности
Факторами внешней среды, на которые нужно обращать внимание в
первую очередь, являются: количественные и качественные ограничения на
импорт, динамика курса рубля к евро и уровень финансирования предприятий.
Все эти факторы имеют прямое влияние на спрос, компания ООО
«Интерэнерго» хорошо освоила российский рынок и укрепилась на нем.
Несмотря на сложные экономические условия в России и мире, ООО
«Интерэнерго» продолжает развиваться, инвестировать в производство,
персонал, сервис для клиентов
1
.
2.2 Диагностика проблемных областей деятельности компании
В настоящее время в ООО «Интерэнерго» применяется жесткая
матричная структура управления проектами, однако на практике был выделен
ряд недостатков использования данной структуры в организации.
1
Официальный сайт ООО «Интерэнерго» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://interenergo.info/about/
(дата обращения 31.12.2017)
35
Управление ООО «Интерэнерго» осуществляется в соответствии с
законодательством РФ и его Уставом. Организационная структура управления
ООО «Интерэнерго» имеет линейно-функциональную структуру, при которой
от каждой руководящей должности исходят указания нижестоящей должности,
которая непосредственно подчинена ей и только ей.
Организационная структура ООО «Интерэнерго» представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Интерэнерго»
Как видно из рисунка 2, управление ООО «Интерэнерго» осуществляет
директор, которому непосредственно подчиняются бухгалтерия, коммерческие
службы, заместитель директора по управлению проектами, главный инженер,
начальник производства, кадровая служба.
В ходе планирования проектов в корпорации ООО «Интерэнерго»
осуществляются следующие мероприятия:
– изучается и анализируется проектная, рабочая и заводская
документация на предмет правильности принятых решений по
технологическим схемам, применяемому оборудованию, алгоритмам
управления, защитам и блокировкам;
– определяется соответствие проектной, рабочей документации
требованиям нормативных документов, типовым решениям;
Генеральный директор
Бухгалтерия
Зам. директора
по продажам
Отдел продаж
Зам. директора по
производству
Монтажный участок
Кадровая
служба
Склад
Зам. директора
по управлению
проектами
отдел
Отдел
маркети
нга
Зам.
директора по
персоналу
Конструкторски
й отдел