22
необходимости заставлять работать – они сами без какого-либо надзора
выполняют все действия и могут помочь руководству в новых достижениях
21
.
Можно сделать вывод, что в основном относить персонал к той или
иной теории необходимо, опираясь на работу руководящего звена. Именно от
ошибок руководства зависит, каким образом будет себя вести работник.
Поэтому важно и менеджерам научиться правильно, делегировать
полномочия, доверяя своим подчиненным и мотивируя их в дальнейшем на
улучшение действий в работе.
Обратимся к следующей теории американского психолога Уильяма
Оучи. Анализируя менеджмент в Японии, Оучи выявил уникальности
управления человеческими ресурсами. В японских компаниях весь персонал
представляется как единый рабочий клан. Поэтому взаимодействия
менеджер-работник, проходит довольно сплоченно. Менеджеры заботятся о
своих сотрудниках, проявляют к ним уважение и доверие: интересуются
условиями жизни, отношениями за пределами работы, советуются в решении
важных вопросов и отвечают за все действия коллективно. Поэтому, в
соответствии с данной теорией, человек не может относиться к теории x или
теории y, так как, в зависимости от ситуации, он может относиться, как к той,
так и к другой теории. Теория z, как раз предусматривает данный аспект, так
как в связи с характером мотивации работника, важно акцентировать
внимание на социально-психологическом стиле управления персоналом.
Иными словами, сотрудник, чувствуя себя комфортно на рабочем месте не
только в физическом, но и в эмоциональном плане, соотнося рабочий
коллектив со своей второй семьей – будет эффективно взаимодействовать на
благо общего развития.
Рассматривая вышеприведенные теории можно сделать вывод, что
многие из них выявляют довольно ограниченный круг причин,
21
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.:
Генезис, 2015. – 148 с.
23
мотивирующих человека на работу и действуют только в определенных
условиях труда. При рассмотрении теорий также можем видеть, что способы
мотивации персонала практически не опровергают друг друга и даже в
определенных группах теорий мотивации - дополняют друг друга, указывая
тем на сложность данного процесса. Практически все теории не затрагивают
индивидуальные особенности работников, а предполагают, что все действия
в различных ситуациях можно предугадать заранее, ссылаясь на их
однотипность. Менеджеру приходится опираться на ту или иную теорию, в
зависимости от ситуации, либо искать другие пути решений. Ввиду такой
сложности и неточности задачи, методы управления персоналом в России
очень слабо развиты. Важно уяснить, что найти точное решение проблемы в
теориях мотивации невозможно, так как они не могут быть универсальными
для любого типа деятельности. Необходимо на практике комплексно
подбирать те теории, которые больше подходят под поведение сотрудников
фирмы. Применение эффективной мотивации работников, создаваемой на
основе комплексного стимулирования – приводит к достижению
поставленных целей и задач организации. Поэтому для дальнейшего
развития организации, важно учитывать социальные, профессиональные и
психологические характеристики персонала, особенно удерживая ведущих и
эффективных сотрудников
22
.
Так менеджер будет иметь полное понимание своих дальнейших
действий реализаций построения структуры, способов мотивации персонала.
Теория Маслоу указывает на изучение последовательности в формировании
мотивации персонала. Теория Герцберга говорит о различных способах
влияния мотивирующего и стимулирующего характера. Теория Макклеланда
говорит о высших потребностях, непосредственно влияющих на работу
персонала. В теории Альдерфера рассматривается возможность выхода из не
22
Краснянская, И.А., Строкаль, А. Мотивация труда персонала организации // Экономика и
предпринимательство. - 2014. - № 6. - с. 887-889.
24
решаемости следующей потребности, заменой предыдущую. У Врума теория
основана на принципе ожидания, которое мотивирует сотрудника на
дальнейшие действия. Теория справедливости Адамса говорит о том, какое
большое значение имеет обращение внимания на важность
аргументированных действий поощрения со стороны руководства к
особенностям персонала. В модели Портера-Лоурела от приложенных
действий сотрудника зависит достижение результата. А теория Скиннера
указывает на зависимость мотивации персонала от прошлого опыта. Теории
Маккгрегора x и y, называют два типа сотрудников, который управляющий
персонал должен уметь мотивировать из состояния x, в состояние y. Теория
Оучи побуждает понимать поведение работников и выбирать подходящие
для них способы мотивирования. Эффективная модель мотивации на
практике будет представлять собой сочетание положений теорий,
предпочтительных к условиям рассматриваемого предприятия. При
разработке собственного подхода мотивации персонала на рассматриваемом
предприятии, стоит обратить внимание на временный эффект в
мотивировании людей. Поэтому необходимо периодически уточнять
актуальность выбранных методов мотивации на предприятии и дополнять их
новыми научными представлениями. Применяя новые способы мотивации на
практике, также стоит, как и во всех сферах деятельности учитывать, что
сиюминутного эффекта ждать не имеет смысла – результаты будут
получены, как правило, позже
23
.
Рассматривая способы мотивирования персонала в России, также
заметим, что в основном предприятиями применяются традиционный размер
заработной платы и удовлетворение социальных связей. Тем не менее,
внедряя новые методы мотивирования персонала, например, как привлечение
работников к участию в управлении организацией, значительно
23
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.:
Генезис, 2015. – 149 с.
25
уменьшаются расходы, и увеличивается производительность труда, а значит,
повышается эффективность и конкурентоспособность предприятия. Поэтому,
изучение способов мотивирования персонала, применения социально-
психологических механизмов, так важно в продвижении организации.
Необходимо понять, что весь коллектив предприятия – это единый организм,
в котором необходимо обращать внимание на каждую его составляющую.
Только в полноценном регулировании деятельности персонала можно
достичь высоких показателей.
1.3 Способы стимулирования персонала на предприятии
В современной экономике ни одно предприятие не сможет успешно
работать, если не будет развивать систему мотивации персонала. Создавая
систему мотивации, необходимо проанализировать потребности сотрудников
и объединить их с намеченными предприятием задачами. При удачно
построенной системе мотивации труда, процент достижения целей
становится на порядок выше.
Система мотивации не может быть универсальной для каждой
организации. В каждой организации создается своя система, с учетом вида
деятельности и состава персонала
24
.
Способы мотивирования персонала должны охватывать все аспекты
потребностей для того, чтобы производительность труда давала большие
показатели, а получаемая прибыль достигала необходимых планов.
Создавая способы, менеджер может использовать два вида воздействия
на сотрудников: непосредственный и опосредованный.
Непосредственное воздействие может воспроизводиться с помощью
прямой мотивации и принудительной мотивации.
24
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в
экономике и управлении». - 2016. - №2. -с.81-86
26
При прямой мотивации, менеджер использует методы убеждения и
увлечения, основываясь на потребностях работника и акцентируя его
внимание на получение выгоды. Такой способ приносит множество плюсов к
управлению организацией: создает доверие между подчиненным и
руководителем, организовывает коллектив, развивает самостоятельность и
творчество.
В принудительной мотивации применяются властные методы с
применением приказов, требований, понижения в должности, штрафов.
Такой метод оперативен и не требует научного подхода. Но при этом,
противоположно прямой мотивации развиваются отношения в коллективе в
пользу противоборства друг другу и ограничении в развитии.
Опосредованным типом воздействия являются способы, оказывающие
влияние на личность работника и условия его существования. Таким методом
является стимулирование. Как и говорилось ранее, стимулы могут быть
материальными, экономическими и нематериальными-неэкономическими.
Материальные стимулы – это денежные средства в виде авансов, премий и
взысканий, нематериальные стимулы – это различные поощрения и награды,
то есть стимулы, не имеющие отношения к финансам.
«По степени времени действия можно выделить стимулы:
1. Длительного воздействия (например, возможность получения
жилья после определенного срока работы в организации);
2. Краткосрочного воздействия (стимулирование с целью
выполнения разовых работ/задач)»
25
.
К традиционной форме стимулирования сотрудников относятся
различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и
льготы. Заработная плата - основные средства, направляемые на
потребление индивидуальных нужд. «Она представляет собой долю дохода,
25
Власова, Е. Cистема мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление
персоналом. 2016. № 8. - с. 19–25.
27
которая зависит от конечных последствий работы персонала предприятия и
распределяется между сотрудниками согласно с количеством и качеством
применяемого труда, реальным трудовым участием каждого члена
коллектива и размером вложенного капитала. Сущность заработной платы
представляет собой долю сотрудников в той части национального дохода,
выраженной в деньгах и направленной на цели индивидуального
потребления и распределения по качеству и количеству труда,
затрачиваемого каждым работником в коллективном производстве»
26
.
Заработная плата выполняет стимулирующую функцию. «Основная
зарплата соответствует оплате по тарифным ставкам; сдельщикам — за
количество произведенной продукции; повременщикам — за отработанное
время. Дополнительная заработная плата — это поощрительная оплата за
достижение показателей, превышающих задания работнику, позволяющих
улучшить результаты производства, за выполнение дополнительной работы,
компенсированные выплаты. Все это перерасчет в поощрительную-
стимулирующую систему оплаты труда»
27
. Различие стимулирующей части
выплат от постоянной в том, что их получают только работники, каким-либо
образом зарекомендовавшие себя в коллективе. Происходит развитие
конкурентоспособности, что приводит к росту эффективных сотрудников.
Поэтому стимулирующая функция заработной платы способствует
увеличению производительности труда.
Зависимость размера заработной платы по отношению к уровню
профессионализма сотрудника и качеству выполняемой им работы,
повсеместно представляется логичным. В итоге те работники, которые
полностью реализуют свои трудовые возможности, чаще получают более
высокую оплату труда. Но при этом в каждой структуре имеются работники,
26
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в
экономике и управлении». - 2016. - №2. -с.81-86
27
Калина А. В. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро- и макроуровень): [учеб.
пособие.] / А. В. Калина, М. И. Конева, А. Ященко. - [2-е изд.]. - М.: МАУП, 2013. - 172 с.
28
желающие за минимум трудовой деятельности иметь небольшой, но
гарантированный заработок. Тем более со временем уровень заработной
платы, как средство мотивации падает, так как интерес к нему снижается, и
экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта, у работника
возникает потребность и в других ресурсах, независящих от его оплаты
труда, как свободное время, интересная работа, признание в коллективе,
развитие и так далее. Поэтому менеджеру и приходится использовать
различные дополнительные стимулирующие сотрудников действия.
Но не нужно забывать, что организация в полной мере может и
применять различные механизмы взысканий, которые также относятся к
материальному стимулированию. Конечно, о возможных штрафах, как
правило, предупреждают заранее, тем не менее, их применение может иметь
негативные последствия при несправедливом наказании. Поэтому всегда
важно объяснять сотруднику его проступок, причину и цель наказания.
Опять же, взимание средств не обязательно должно взыскиваться после
проступка. Для начала можно обойтись и выговором, что уже относится к
нематериальному способу стимулирования.
Применение различных документов, обозначающих оплату труда и
обсуждение ее размеров в коллективе, также являются частью материального
стимулирования.
В отличие материального и нематериального стимулирования
достаточно сложно измерить. Поэтому нематериальное стимулирование
определяется путем таких категорий, как: эмоциональное состояние
коллектива, лояльность фирмы, отношение сотрудников к фирме внутри и за
пределами организации. Точно разделить все способы стимулирования на
материальные и нематериальные невозможно. Например, если рассматривать
различные льготы, поездки в отпускной период, страхование на случаи
беременности, временной нетрудоспособности, по старости, безработицы и
так далее – сотрудник не получает за них средств, но при этом, сама
29
организация несет убытки. Поэтому более уместно относить к
нематериальным способам стимулирования те, которые не несут в себе
денежных средств, вносимых непосредственно лично работнику. В любом
случае, применение выгодного для работника пакета льгот будет удерживать
его в фирме долгое время, даже если заработная плата будет достаточно
невысокой. Также будет дополнительным стимулом, если организация будет
давать сотрудникам альтернативу в виде выбора сохранения льгот или их
монетаризации
28
.
Важно обратить внимание, что прежде чем обеспечивать сотрудников
системой льгот, необходимо проверить их значимость. Для выявления
потребности применяются различные способы анализа: опрос,
анкетирование, обсуждение и так далее. После выявления необходимых
потребностей и возможностей их финансирования, организация
структурирует и реализует, необходимы льготы, разделяя их по отделам в
иерархическом порядке.
Теперь более подробно рассмотрим нематериальные меры
стимулирования персонала, вовлекающие персонал в трудовой процесс.
Прибегая к рассмотрению первичных потребностей Маслоу, мы видим,
что каждый сотрудник, как и любой человек, нуждается в пище.
Предприятию, начав удовлетворять эту потребность – намного облегчит труд
работников, а также сократит время обеда, которое затрачивается на поиск
пищи. Поэтому, это время будет либо улучшать качество отдыха сотрудника,
либо увеличивать время труда.
Также важным шагом в стимулировании сотрудников является
повышение их квалификации как индивидуально, так и коллективно –
проведение тренингов, семинаров, обмена опытом между предприятием и
сотрудниками, и мастер-классов. Данный пункт выгоден как организации,
28
Волковицкая В.А. Стимулирование труда: критерии качества // Журнал Известия Российского
государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2016. - №27/том 8/2016
30
получающей более квалифицированные кадры, так и сотруднику, который
развивается и становится более востребованным на рынке труда.
Не в каждой организации есть возможность работать то время дня и
количество часов, которое удобно их сотрудникам. Но, если на самом деле
развитие фирмы от данной особенности не страдает – стоит ввести
ненормированный рабочий день. Так, к сожалению, в России во многих
фирмах длительность рабочего времени стандартизирована без учёта его
КПД. Работники часто, имея в «запасе» один-два часа до окончания рабочего
дня – проводят время, не трудясь, а бездельничая, так как то, что было
намечено – уже выполнено. Предоставляя работнику свободный график –
работодатель избавляет его от многих трудностей и более того –
предоставляет новые возможности
29
.
Если сотрудник выполняет или перевыполняет план действий – стоит
позаботиться не только о его заработной плате, но и о его условиях труда. К
ним относится не только оборудование офиса всем необходимым для
рабочего процесса, но специально отведенное место для приема пищи и
уголок для отдыха в здании офиса. Проведение различных корпоративных
мероприятий, как в праздничные, так и в выходные дни, также объединяют и
мотивируют коллектив.
Если менеджер будет объединять коллектив и на работе, путем
планерок и совещаний по организации деятельности, распределению
обязанностей, обсуждению вопросов, то коллектив станет более собранным,
где каждый будет понимать, чем должен заниматься. Также каждый
сотрудник будет чувствовать себя частью целого, будет чувствовать свою
причастность, значимость и нужность.
Кроме того, нельзя забывать о прошлом опыте предприятий. В
советский период все предприятия были государственными структурами.
29
Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом.
Учебное пособие М: ХИУП,2016. - 256 с.
31
Глобально была принята соревновательная практика по достижению лучших
показателей труда. Затем, лучшего награждали различными почетными
грамотами, премиями, медалями. Такой вид поощрений не утратил своей
актуальности и сейчас, особенно в крупных учреждениях. Он выражает
уважение в коллективе и повышает самооценку. Выбор нематериальных
средств должен быть обоснованным. Если поощрения в виде грамот или
благодарности не мотивируют персонал, возможно, заменить их выгодными
формами поощрений: скидками на продукцию фирмы, дополнительными
выходными днями, не входящими в отпускные и так далее. Также могут
вручаться как сувениры, так и подарки более дорогие и значимые для
сотрудника фирмы
30
.
Сама фирма, как бренд тоже играет важную роль в стимулировании.
Престижно работать в компании, пользующейся известностью и имеющую
значительный статус. Организация, основанная относительно недавно, но
уже зарекомендовавшая себя на рынке потребителей с положительной
стороны, уже может себе позволить более тщательно проводить политику
подбора персонала.
Как правило, здоровый сотрудник приносит более высокие результаты,
не пропускает работы из-за болезни и является примером эффективного
человека для окружающих. Если предприятие будет поддерживать и
стимулировать здоровый образ жизни путем выплат, либо абонементов в
спортивные учреждения, то не только показатели эффективности, но и
просто положительные отзывы заботы фирмы о своих сотрудниках будут
выше, что также приводит к росту влияния на рынке.
Так как зачастую всем работникам необходимы определенные льготы,
лучше всего организации подойдет применение японского опыта –
«принципа кафетерия». Работник может самостоятельно выбрать такой
30
Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом.
Учебное пособие М: ХИУП,2016. - 256 с.